Я часто вспоминаю слова жены Джобса, Лорен Пауэлл, сказанные на его похоронах в 2011 году: «Достаточно сложно разглядеть то, что уже есть, устранить многие препятствия, мешающие четко рассмотреть реальность, но дар Стива был еще более великим: он ясно видел то, чего не было, то, что могло бы быть и что должно было там быть… Он представил себе то, чего не хватало в реальности, и решил исправить это»[39].
Джобс понимал, что вычислительные мощности предназначены в первую очередь для крупных корпораций и малого бизнеса. Но он чувствовал, что реальности чего-то не хватает. Поэтому, вместо того чтобы просто подражать действиям IBM, Hewlett-Packard, Compaq и Commodore в сфере малого бизнеса, Джобс смотрел дальше. Он понял, что «компьютеры будут необходимы в большинстве домов»[40], и решил создать «домашний компьютер»[41]. Именно этого не хватало реальности.
Он повторил успех, представив революционный iPhone с сенсорным экраном в то время, когда в моде были устройства Palm и BlackBerry с громоздкими клавишами.
Теперь вернемся к Kodak.
По статистике, в 2017 году более миллиарда владельцев смартфонов, обеспечивающих максимальное удобство фотосъемки, сделали около 1,2 трлн цифровых фотографий[42]. Публикуем ли мы фотографию танцующего кота или запечатлеваем яркие эмоциональные моменты, такие как свадьба, рождение ребенка или спортивный триумф, – сегодня за две минуты мы делаем больше снимков, чем за первые 100 лет с момента появления фотографии[43].
Ученый в области вычислительных систем Алан Кей известен тем, что сказал: «Лучший способ предсказать будущее – это изобрести его»[44]. Видение – первый шаг к достижению этой цели. Без него лидеры не будут готовы к тому, что произойдет дальше. Благодаря iPhone Стива Джобса, а также новаторам и подражателям, которые пошли по его стопам, идея Джорджа Истмена продолжает воплощаться в жизнь. Тем временем дверь будущего закрылась для Kodak.
2. Упущенные возможности. Быть неподготовленным к будущему означает упускать из виду шансы на изменения в настоящем. Почему? Видение ориентирует нас на возможности, соответствующие тому будущему, которое мы представляем. Без четкого видения они ускользают от нас.
В 1982 году трое бывших руководителей Texas Instruments увидели новую возможность на развивающемся технологическом рынке и за восемь месяцев выпустили первый компьютер Compaq. Я был в числе первых, кто начал продавать его. Compaq побила рекорд по показателю «первый год продаж среди компаний в истории американского бизнеса» – 111 миллионов долларов[45]. Компания-«выскочка» быстрее всех преодолела порог продаж в 1 миллиард долларов[46]. К 1987 году каждый шестой персональный компьютер, продаваемый дилерами, был Compaq[47]. 10 лет спустя этот феноменальный рост сделал Compaq «бесспорным мировым лидером в индустрии персональных компьютеров», продаваемых в основном предприятиям[48]. А что сейчас?
Успех Compaq заставил руководителей отвлечься от новых тенденций в этой отрасли. Им требовалось новое видение для поддержания и развития своего бизнеса, но, вместо того чтобы ориентироваться на будущее, они застряли в настоящем. Вместо того чтобы удовлетворить меняющиеся нужды потребителей, они удвоили свои усилия, приобретя Digital Equipment Corporation в 1998 году за 9,6 миллиарда долларов[49]. И, конечно же, это та самая компания DEC, упомянутая выше. Вы уже догадались, к чему это привело.
Видение ориентирует нас на возможности, соответствующие тому будущему, которое мы представляем.
Пока Compaq решала вопрос приобретения DEC, другие компании (Apple, Dell и Gateway) вышли на «голодный» рынок домашних компьютеров. Compaq опомнилась слишком поздно. Три года спустя Dell обогнала Compaq в качестве лидера отрасли по продажам ПК[50].
Почему компания Compaq не обратила внимания на стремительно растущий внутренний рынок, ориентированный непосредственно на потребителя? Оглядываясь на дни своей славы, Джан Карло Бизоне, вице-президент по маркетингу Compaq в Северной Америке, сказал: «Экономический рост – худший дезодорант. Он многое скрывает». Финансовый директор Дэрил Уайт, проведя небольшой самоанализ, признался: «Мы видели только собственный успех»[51]. Еще больше усложнилось их положение после слияния с DEC, «объединенной компании не хватало направления»[52]. Иначе говоря: им не хватало видения.
Сравним эту историю с другой, про Ника Свинмурна и Тони Шей.
В 1999 году Свинмурну пришла в голову безумная идея продавать обувь онлайн. Инвесторы были уверены, что это никогда не окупится. Они считали, что возникнет слишком много проблем с логистикой и обслуживанием клиентов. Кроме того, эта идея казалась ничтожной. В то время сравнить ее можно было разве что с продажей обуви по почте, которая составляла жалкие 5 % рынка. Неудивительно, что большинство инвесторов не перезванивали. Но Шей услышал от Свинмурна нечто такое, что заставило его прислушаться. Бизнес почтовых заказов занимал всего 5 % рынка, но объем составлял 40 миллиардов долларов!
Если продажи по каталогам уже достигли двух миллиардов, значит, проблемы с логистикой и обслуживанием клиентов не такие уж и серьезные. Потенциальный рынок был огромным! Итак, Шей согласился инвестировать в проект, и появилась Zappos. Когда 10 лет спустя он продал компанию Amazon, она стоила 1,2 миллиарда долларов. Свинмурн говорил всем одно и то же, но его услышал только Шей. Он смотрел на факты под другим углом и был достаточно дальновидным, чтобы разглядеть возможности там, где другие инвесторы видели только препятствия.
3. Неумение расставлять приоритеты. Без четкого видения возникает еще одна проблема. Когда мы не уверены в своей цели, мы склонны принимать решения, исходя из привлекательности возможностей, доступных в данный момент. Это была одна из главных ошибок, которые мы с партнером совершили в нашем издательском предприятии. Весьма болезненный опыт показал, что возможности, которые вблизи кажутся многообещающими, в более широкой перспективе могут оказаться катастрофическими.
Компания Jawbone, производитель инновационных носимых устройств, была любимицей Кремниевой долины, ее спонсировали пять ведущих венчурных компаний. Но их финансирование было равносильно выгулу собаки на чересчур длинном поводке. Не имея четкого представления о том, куда они движутся, они хватались за все возможности, пробовали один продукт за другим – и потратили 900 миллионов долларов, прежде чем потерпели крах.
Некоторые винили в этом конкуренцию со стороны более солидных фирм. «Производитель носимых устройств с динамиками, превратившихся в Bluetooth-гарнитуру, столкнулся с жесткой конкуренцией со стороны таких компаний, как Apple и Fitbit», – говорили они[53]. Но более очевидная проблема находится в самом начале цитаты. Компания Jawbone так и не решила, какой она хочет стать, когда вырастет. Никакие деньги не спасут вас, если у вас нет картины будущего, к которой вы стремитесь; это особенно актуально, когда вы богаты. Заманчиво верить, что вы можете воспользоваться десятками хороших возможностей и добиться успеха с каждой из них. Но это неправда.
Одни лидеры сосредотачиваются на стратегии, другие фокусируются на задачах компании. Все это хорошо, но, если вы недооцениваете видение, вы не добьетесь желаемых результатов.
Следующий заголовок был ближе к истине: «Крах Jawbone – это случай “Смерти от переизбытка финансирования” в Кремниевой долине»[54]. Разве может избыток денег быть проблемой? Ведь они позволяют решить, каким вы хотите видеть ваше будущее. В конце концов, Jawbone запомнилась прежде всего как одна из крупнейших в истории пустышек, финансируемых венчурными фондами[55].
Дефицит ресурсов заставляет нас задуматься о том, чего мы на самом деле хотим. Как видите, это важный вопрос для лидеров, ориентированных на перспективу. Изобилие ресурсов может позволить избежать тяжелой работы по формированию четкости нашего видения.
Для Jawbone все могло закончиться иначе. Как продемонстрировала Apple, формула успеха заключается в неустанном стремлении создавать линейку отличных продуктов, которые превосходят ожидания клиентов и соответствуют вашему видению. Чем меньше, тем лучше. Именно поэтому Джобс умел говорить «нет» возможностям, которые не соответствовали его видению. Пока он отсутствовал, линейка продуктов Apple выросла до 350 различных предложений. Джобс, вернувшись в 1998, сократил ее до 10[56].
Знаменитые слова Джобса: «Люди думают, что сосредоточиться – значит сказать «да» тому, на чем ты должен сосредоточиться. Но это означает совершенно обратное. Это значит сказать «нет» сотням других хороших идей, которые существуют. Выбирать нужно тщательно. На самом деле я горжусь как тем, чего мы еще не сделали, так и тем, что уже сделали. Инновация – это сказать «нет» тысяче вещей»[57]. Он зашел так далеко, что стал поучать этому Марка Паркера, в то время генерального директора Nike.