Прежде чем закончить эту главу, я хотел бы обсудить рискованную, но очень эффективную стратегию обучения, которая называется «скачок опыта». Этот термин был впервые введен в обращение Джэйсоном Олландер-Крэйн и Нэйл Джонсон в статье «Стремительный рост скачками и перебежками» («Growing by Leaps and Bounds»), опубликованной в 1993 году. По сути, скачок опыта происходит с теми сотрудниками, которые всегда на виду, отправляются в командировки, рекомендуются к участию в спецпроектах, обладают уникальной компетенцией. Явлению под названием «скачок опыта» не сопутствуют тренинги или вмешательство коуча – сотрудник должен рассчитывать только на себя и самостоятельно добиться того, чтобы работа была сделана.
Это грубый метод, когда мы бросаем кого-то в самую пучину, предоставляя ему или выплыть, или утонуть.
Это весьма рискованный эксперимент. Скачок опыта лучше всего подходит людям с ярко выраженными природными способностями к выполняемой работе, абсолютно уверенным в себе и нацеленным на достижение поставленной цели. Дело того стоит. Когда сотрудник добивается цели в результате подобного скачка опыта, его продвижение вдоль кривой процесса обучения является весьма существенным и интенсивным, а приобретенная компетенция может быть выше по уровню, чем в случае другой формы обучения. Ваша задача как коуча в этом случае – вернуть сотрудника в пространство обычного рабочего процесса, сохранив при этом степень мотивации и уровень сложности выполняемых задач и поставленных целей.
Действительно хорошим примером скачка опыта является ситуация, когда человек открывает свое собственное дело. Он может при этом иметь за плечами опыт работы в торговле, технической сфере или какой-либо еще, но когда некто затевает свой собственный бизнес, он очень быстро должен стать профессионалом в торговле, маркетинге, закупках, ведении переговоров, финансовом менеджменте, администрации и так далее. Как мы знаем, очень много маленьких предприятий терпят неудачу зачастую именно потому, что человек оказывается неспособным к скачку опыта. Когда эти маленькие предприятия преуспевают и далее достигают уровня крупного бизнеса, это происходит благодаря тому, что человек смог успешно освоить метод скачка опыта и быстро вырос, с точки зрения общей компетенции и квалификации.
Этот пример создания предприятия – всего лишь иллюстрация вышесказанного, но он показывает, что грамотно спланированный «скачок опыта» выталкивает человека в области, которые изначально не относились к его зонам комфорта. Конечный результат для таких в высшей степени талантливых и способных людей, если они достигают цели, – быстрое освоение навыков, а также успешное получение предпринимательского опыта.
Эффект скачка опыта, который я имел возможность наблюдать за последние годы, побудил меня организовать целый ряд экспериментальных мастерских-семинаров. Это программы, которые обеспечивают скачок опыта в безопасных условиях рабочего пространства семинаров. В программу входит целый ряд смоделированных ситуаций и видов деятельности, благодаря которым воссоздаются условия, соответствующие реальным рабочим процессам. Подобные ситуации стимулируют людей обратиться к тем областям, которые находятся за рамками их имеющегося уровня компетенции. Результаты были выдающимися. За короткое время люди действительно достигали нового уровня компетенции (а именно – знаний, навыков и умения применять их на практике). Сферы применения были не совсем такие же, как в реальной жизни, но тем не менее, если есть талант, на семинаре он обязательно раскроется и разовьется. Смоделированный скачок опыта имеет много преимуществ перед живым своим прототипом, так как в нем меньше риска. Также значительно возрастает вероятность, что обучение будет быстрым и полученные знания можно будет применять, когда практиканты вернутся на работу.
Ведение записей
Надо заметить, что для обращения к методу скачка опыта требуется достаточно веская причина. Если они способны, скажем, вести переговоры на 4-м уровне компетенции, но делают это на стандартном 2-м уровне, нет необходимости проводить их через «скачок опыта». В этом случае, скорее всего, речь идет о недостаточно эффективном управлении и/или недостаточной мотивации (эти вопросы мы рассмотрим в следующей главе). Таким образом, заканчивая эту главу, я хотел бы обратить ваше внимание на то, как важно письменно фиксировать достижения вашей команды. Позже эти записи принесут пользу, особенно в случае невыполнения плановых показателей.
Вы должны хранить и обновлять матрицу компетенции, составленную для своей команды, но также необходимо делать записи о различных схемах обучения, планировании тренингов, коучинге, спецпроектах и командировках.
Выводы
Развитие штатных сотрудников – ключевая деятельность, требуемая для повышения эффективности как отдельных членов команды, так и компании в целом. Это позволяет сотрудникам достичь того уровня компетентности, на который они способны. Есть три компонента обучения: получение знаний, совершенствование навыков и практика. Все это – инструменты, помогающие людям получать новую информацию и учиться. Большинство форм обучения фокусируются только на получении знаний; стажировки – единственный метод, который нацелен на развитие практических навыков.
Независимо от того, когда и где приобретаются знания и развиваются навыки, есть только один путь, с помощью которого человек может стать абсолютно компетентным в своей работе. Этот путь – набираться опыта под наблюдением наставника, правда, в этом случае необходимо, чтобы и руководитель, и другие члены команды были компетентными инструкторами, то есть коучами. Цикл коучинга – эффективное средство, но необходимо, чтобы функции наставничества выполнялись на высоком уровне. Вы также должны учитывать предпочитаемый стиль обучения стажера и адаптировать свою манеру преподавания под этот стиль.
Альтернатива коучинга – позволить человеку учиться посредством самостоятельной практики. В таком случае лучший метод – скачок опыта, который подходит для особенно талантливых сотрудников с высоким уровнем самосознания и уверенности в себе. Это рискованный, но очень эффективный путь. Альтернативой «чистому» (реальному) скачку опыта служит смоделированный его образ в рамках экспериментальных мастерских-семинаров.
В конце концов, все ожидания диктуются тем, на что способны члены команды. Важно тщательно документировать, как идет обучение и развитие, какие результаты достигнуты. Это поможет руководителю в случае снижения эффективности.
4. Управление рабочим процессом
Самые лучшие вожди те, существование которых народ не замечает.
В конечном счете, вывод о том, что вы являетесь великолепным руководителем, зависит от эффективности вашей команды. Развитие штатных сотрудников позволяет обеспечить их эффективность в будущем, сделав их более компетентными. Но вопрос текущего качества выполнения работы нас тоже интересует и будет рассмотрен в данной главе.
Ответьте на вопрос: исходя из вашего опыта, хотят ли большинство людей, которые приходят на работу, делать ее хорошо? Разумеется, есть исключения, но мой опыт показывает, что люди в большинстве случаев все-таки хотят работать хорошо. Поэтому ваша обязанность как руководителя – создать пространство, в котором люди смогут демонстрировать достойные показатели. Существуют три важных компонента, востребованные отдельными членами команды и компанией в целом.
1. Люди должны знать, что от них ожидают.
2. Они должны быть способны достичь того результата, которого от них ждут.
3. Сотрудники должны быть мотивированы.
В главах 1 и 3 этой книги мы в основном касались пункта 2: как найти и развить индивидуальные способности людей. В этой главе мы начнем с пункта 1 – управления на фоне ожидаемых результатов, а закончим обсуждением пункта 3 – вопроса мотивации сотрудников.
Управление на фоне ожидаемых показателей качества работы
Нижеследующий рисунок представляет модель управления известными ожиданиями.
Рис. 6
Из рисунка становится ясно, что ожидания могут быть разделены на три группы: цели, поставленные задачи и стандарты.
1. Цели
Ежедневные задачи и обязанности сотрудника измеряются с помощью ряда численных показателей. Эти показатели должны быть известны заранее и желательно согласованы с людьми, так как основываются на их уровне компетенции и относятся к зоне ответственности, описанной в должностных инструкциях. Большинство должностей должны иметь нормативы, выраженные в численных показателях, хотя эти показатели и не отражают всей сути исполняемых обязанностей.
2. Поставленные задачи
Здесь нас интересует оппозиция производственных задач и задач развития. Я верю, что одна из персональных задач каждого сотрудника всегда состоит в выполнении своих должностных обязанностей в рамках должностной инструкции. Кроме того, у сотрудника должны быть дополнительные задачи, решение которых работает на перспективу. Это может быть его вклад в решение коллективных задач, стандартизация рабочих практик, участие в изменениях, развитие и совершенствование других процессов.
Поставленные задачи можно записать в виде аббревиатуры SMART[10]:
Specific (конкретные) – прозрачные и четко сформулированные;
Measurable (измеримые) – в норме, представленные наглядно, а не в абстрактных цифрах;
Agreed (согласованные) – установленные с согласия сотрудника, а не навязанные;
Realistic (реалистичные) – соответствующие возможностям членов команды;
Timed (ограниченные во времени) – имеющие четкий срок исполнения.
Некоторые организации предлагают слегка различающиеся интерпретации терминов «цели» и «поставленные задачи», используя при этом понятие «целевые показатели»[11]. Не желаю обсуждать здесь данный предмет разногласий. Не имеет значения, как именуются параметры исполнения; главное, чтобы они были ясны сотрудникам и чтобы те осознавали мотивы достижения поставленных целей. При этом должна быть возможность объективно оценить, насколько были оправданы надежды.
3. Стандарты
Всегда полезно иметь четкие цели и задачи, но третий и решающий компонент заключается в том, чтобы иметь четкие стандарты, которым нужно соответствовать, а именно – стандарты качества. Представим себе продавца, перед которым стоит задача продать 100 каких-нибудь безделушек в этом квартале. Он может продавать 100 безделушек, говоря неправду и вводя покупателей в заблуждение. Является ли такое поведение приемлемым? Разумеется, нет.
Поэтому так важно иметь четкие стандарты качества работы, которые должны быть достигнуты в дополнение к другим нормативам, разработанным для основной деятельности.
Стандарты обычно формулируются двумя способами. Во-первых, в результате четкого описания рабочих процессов. Во-вторых, в процессе преподавания или передачи дел. Хотя, конечно, требуемые нормативы могут быть четко описаны и заранее, тогда члены команды смогут стремиться им соответствовать.
Представляется опасной ситуация, когда ожидаемые результаты устанавливаются и рассматриваются один или два раза в год, тогда как действительность – вещь изменчивая. Вы должны с опережением корректировать рабочие цели – обращая внимание на то, как и когда это потребуется, – согласно производственным нуждам. Когда меняется официальная задача или цель, убедитесь, что эта информация дошла до отдела кадров, чтобы соответствующая документация была обновлена.
Наблюдение и обзор
Как только ожидания становятся известны, члены вашей команды будут идти вперед и стараться сделать то, что от них ожидают. Для вас очень важно наблюдать за тем, что в действительности реализуется, и делать критический обзор деятельности всей компании на регулярной основе. На встречах, во время которых с сотрудниками обсуждаются результаты их труда, необходимо определить, достигли они поставленных задач и целей или нет. Время от времени вы можете запрашивать или собирать дополнительную информацию и данные наблюдений, в частности относительно соблюдения нормативов. Если ожидания совпадали с результатами работы, этот факт должен быть признан и вознагражден. Если эффективность ниже ожидаемой, нужно искать причины, честно и открыто.
Необходимо также пересмотреть изначальный план действий с целью скорректировать его или выявить ошибку.
Если ваша команда перевыполнит план или справится с очень сложными задачами, вознаграждение и благодарности в этом случае должны быть особенно значительными. Вы должны постараться и использовать все свои возможности, чтобы быть уверенным: исключительные результаты работы ваших сотрудников признаны и высоко оценены.
Если ваш штат приложил дополнительные усилия в работе, вы должны приложить дополнительные усилия в признании этого. Похвалите каждого персонально. Пошлите отличившимся сотрудникам благодарственные письма. Дайте премию, купите небольшие подарки.
Эти знаки внимания возвратятся вам сторицей не раз по мере того, как ваши сотрудники будут стараться достичь еще более высоких результатов в работе.
Еще одна вещь, которую вы должны обдумать: в случае, если ваша команда перевыполнит план, каким образом вы будете мотивировать их на будущую работу? Если вы вдруг поднимете планку производительности на 20 процентов, возможно, сотрудники воспримут это как установление слишком напряженного режима работы, и таким образом вы лишите их мотивации. Перед возложением новых обязательств вы должны искусно провести с ними беседу, в ходе которой разузнать, что они сами ожидают от своей собственной работы с оглядкой на недавно продемонстрированные высокие показатели.
Хороший способ добиться перевыполнения плана и избежать при этом демотивации заключается в постановке протяженных во времени целей и задач. Это означает, что перед сотрудниками поставлены задачи и цели, и это все, что от них ожидается. Но сверх этого предложите что-то еще и согласуйте сроки: нарисуйте более высокую цель, чтобы достичь исключительной эффективности. Разумеется, делу поможет, если достижение протяженных во времени целей и задач будет сопровождаться признанием и наградой.