Мы порекомендовали остановить планы модернизации, потому что идея «помидоров без кожицы» выделяла их среди других. Следовать примеру более крупных конкурентов значило пасть жертвой маркетинговой войны.
Много лет назад Россер Ривз написал эпохальную книгу под названием «Реальность в рекламе» (Adversity in Advertising)[13]. В ней он ввел термин «уникальное торговое предложение», или УТП. Именно его предлагалось искать, если вы пытаетесь выделить свой продукт среди остальных.
Сегодня многие рекламщики считают, что такие УТП почти исчезли, поскольку продукты стали похожими. Потому-то они и презентуют клиентам стратегии, которые скорее развлекают, чем дифференцируют. (А развлечение уместно, если вы продаете билеты, а не товары.)
Такие деятели рекламы не понимают, что выделяться можно разными способами. Конечно же, это можно делать за счет свойств продукта (Volvo: «Безопасное вождение») или за счет его предпочтительности (Tylenol: «Им чаще всего обезболивают в больницах»). Национальные традиции – это всегда хорошо (Stolichnaya: «Русская водка»). Надежность – верный способ выделиться (Maytag: «Одинокий ремонтник»). Если вы первые – значит, не такие, как все (Coca-Cola: «Это настоящее»). Удобство всегда побеждает (Fresh Express: «Листья салата, готовые к употреблению»). Лучшие результаты продаж – это самый простой, легкий и прямой способ сказать, что вы лучше других (Toyota: «Лидер продаж в Америке»).
Иногда, чтобы выделиться, достаточно быть другим. Государственный Аквариум в Балтиморе столкнулся с проблемой: публика считала, что туда достаточно сходить один раз. Тогда администрация решила изменить позиционирование Аквариума, чтобы его воспринимали не как выставку рыб в стеклянных резервуарах, а как постоянно меняющийся водный мир чудес. Эта чрезвычайно успешная стратегия была сформулирована очень просто: «В Аквариуме всегда что-то новенькое».
Было бы желание, а возможность выделить вашу компанию, продукт или аквариум обязательно найдется.
ПРОСТОЙ ИТОГ
Если вы не отличаетесь от других, постарайтесь, чтобы ваши цены были низкими.
Глава 8Ориентация на клиентов. Данность, а не отличие
Клиенты не всегда правы.
В половине случаев они неправы.
Гуру бизнеса и ученые сделали из ориентации на клиентов отдельное ремесло. Они публикуют бесконечные трактаты о том, как поразить, полюбить, заполучить в партнеры или просто удержать человека, который зовется клиентом.
Нам говорят, что клиент всегда прав, иногда прав или обычно не прав. Клиент – это СЕО, клиент – король, клиент – бабочка (и не спрашивайте – как!).
Сегодня существуют труды на следующие темы:
• как использовать обратную связь от клиента (жалоба – это подарок);
• как сохранить клиента на всю жизнь (уделять больше внимания маркетингу после продажи);
• как вдохновляться клиентами (посмотреть назад через телескоп);
• как справиться с трудными покупателями (приложить дополнительные усилия);
• как подготовиться к тому времени, когда клиенты не будут удовлетворенными вообще (управлять ситуацией в реальном времени).
Иногда такого рода размышления становятся очень сложными. Посмотрите, например, вот на это.
Насмотревшись подобных графиков, можно всерьез задуматься о переходе в некоммерческий сектор.
Это великий маркетинговый миф: что происходящее сводится к «обслуживанию клиента».
Специалисты по маркетингу часто живут в вымышленном мире. Они верят в фантастический девственный рынок. Для них маркетинг – игра, в которой всего два участника: компания и клиент. В этой их фантазии компания разрабатывает продукт или услугу, которая соответствует потребностям и желаниям клиентов, а потом с помощью маркетинга собирает урожай.
Но девственных рынков не существует. В реальности рынок состоит из потребителей, на которых в большей или меньшей степени влияют конкуренты. Таким образом во время маркетинговой кампании вы стараетесь удержать своих клиентов и одновременно пытаетесь заинтересовать чужих.
А что же происходит при запуске продаж нового продукта? Уж здесь-то точно должны открываться нетронутые территории!
Как бы не так. Знаете, каким был рынок видеомагнитофонов, пока Sony не выпустила Betamax? Его не существовало. Конечно, Sony рассчитывала на владельцев телевизоров, но не было никаких гарантий, что кто-нибудь из них купит видеомагнитофон.
Несмотря на все разговоры о том, как можно удовлетворить нужды и желания девственного рынка, большинство маркетологов предпочитает разрабатывать продукты, нацеленные против конкурентов, закрепившихся на существующих рынках.
Вот почему компании говорят об ориентации на клиентов. Как вы увидите в главе 11, посвященной корпоративным миссиям, 211 из 300 компаний упоминают слово «клиенты» в своих формулировках.
Вот что сказал глава Eastman Kodak Джордж Фишер:
«Самый важный урок менеджмента, который я получил за последние 25 лет, таков: успех приносят не столько технологии или единственная верная идея, сколько люди. Хорошей компанией движут нужды и желания клиентов, которые удовлетворяет прекрасно подготовленный, целеустремленный, творческий персонал».
Джордж, ваша проблема в том, что вы не удовлетворяли потребности клиентов – в особенности профессиональных фотографов. Отдаляясь от этой группы, компания Kodak за десять лет уступила Fuji Film 25 процентов своей доли этой группы потребителей. Это было неумно, ведь профессионалы активно покупают и много говорят. (К счастью, Kodak вернула их расположение хорошей дифференцирующей идеей: новой высокоскоростной и высокочувствительной пленкой.)
Можно спокойно говорить, используя аналогию с покером, что ориентация на клиентов – это лишь первая ставка. Она позволяет войти в игру. Но уж точно не выделит вас среди конкурентов, которые читали те же книги и учили те же предметы – тем более что у некоторых, вроде Fuji, цены ниже, а технологии лучше.
Возьмем проблему Mazda и ее смутный недифференцированный имидж. Рекламные агентства приходили и уходили одно за другим, пытаясь удержаться за рулем.
CEO компании Ричард Битти задал последнему агентству такое направление: «Мы хотим стать брендом, который понравится тем, кто любит водить». Разве эта идея способна была выделить их среди конкурентов? Часто ли люди, которые терпеть не могут водить, покупают автомобиль? Что делать с Volkswagen и их слоганом «Требуются водители»? С BMW – «оптимальной машиной для вождения»? Или с Mitsubishi, призывающей: «Проснись и сядь за руль»? (Безопасно, ничего не скажешь.)
Новое рекламное агентство не убоялось поставленной задачи. Оно постановило, что «обещание бренда» Mazda должно строиться на эмоциональной потребности вести машину – по их словам, это «освежает психику» (да, такой вот сложный прием).
И вот какой результат дал их замечательный психологический подход: «Садись за руль. Езжай». (Я только что потратил 25 000 долларов, и я надеюсь, что таки поеду!) Это неопределенность в ориентации на клиентов вряд ли способна вывести большое количество автомобилей Mazda из салонов.
Если слишком сильно сосредоточиться на клиенте, можно уйти в такие дебри, что подобрать нужные слова окажется просто нереально. Посмотрите на схему, с помощью которой консультант показывает, как нужно соответствовать чувствам клиентов.
Если с вашей маркетинговой проблемой связаны пять свойств, три преимущества и два чувства, может, стоит продать бизнес – и пусть разбираются другие?
Еще один непростой аспект работы с клиентами – психологический момент: люди склонны покупать то, что покупают другие. Это называется «стадный эффект» (см. «Новое позиционирование» (The New Positioning)[14], главу 4). Скорее всего, чтобы произвести впечатление, лучше рассказывать о популярности товара, а не о его качествах.
Однако же компании пытаются потрясти клиента изобилием сложных функций, хотя стоило бы продавать простые идеи.
Возьмите Apple Newton Message Pad. В нем есть календарь, адресная книга, текстовый редактор, калькулятор, электронные таблицы, порты для подключения к компьютеру и принтеру, модем, инфракрасная передача данных, встроенный диктофон, электронная почта, факс и браузер.
Это изобилие не потрясло клиентов, а сбило их с толку. Неудивительно, что Newton в итоге сказали: «Покойся с миром».
Однако бывают случаи, когда ориентация на клиентов может сыграть важную роль – когда сервис становится идеей для дифференциации. Так вышло у Nordstrom. Пока сервис уходил из других универсальных магазинов, они изо всех сил старались потрясти клиентов обслуживанием такого уровня, которого никто не ожидал.
Nordstrom во многих отношениях показал блестящий пример, как можно взять простую дифференцирующую идею – обслуживать лучше – и вывести ее на уровень связной маркетинговой программы. Посмотрите на структуру компании – это перевернутая пирамида, и понятно, кто находится наверху.
Нам особенно нравится справочник сотрудника, который состоит из одной карточки размером 13 на 20 см. На ней написано следующее.
Добро пожаловать в Nordstrom
Мы рады, что вы стали частью компании.
Наша главная задача – превосходный сервис.
Поставьте себе высокие личные и профессиональные цели.
Мы горячо верим в то, что вы способны их достичь.
Правила Nordstrom
Правило № 1: во всех ситуациях применяйте здравый смысл. Других
правил нет и не будет.
Пожалуйста, задавайте заведующему вашего отдела, управляющему
магазина или директору направления любые вопросы в любое время.
И как вам такая простота? Nordstrom – это наши люди.