Во второй главе мы познакомились с целеполаганием для сообществ и компаний, которые развивают комьюнити, метриками для измерения успеха сообществ и способами монетизации комьюнити.
Наберитесь терпения: дальше вас ждут две сложные методологические главы, посвященные стратегии построения сообществ. И прежде, чем мы приступим к этой теме, давайте еще раз на основе вашего опыта разложим прочитанное по полочкам.
1. Возьмите в качестве примера свое сообщество (с которым вы работаете или в котором состоите некоторое время) и подумайте: какие цели ставит перед собой организация или лидер сообщества, который его развивает?
2. Есть ли у этого сообщества миссия и если да, то какая? Если нет, можете ли вы сформулировать ее на основании того, что знаете о компании и сообществе?
3. Какие качественные и количественные метрики вы бы отслеживали для определения уровня успешности этого сообщества? Выпишите хотя бы пять таких метрик. Почему именно они кажутся вам самыми важными? Помогает ли замер этих метрик достижению той цели, которую вы обозначили в п. 1?
4. Как вы охарактеризуете свое «чувство сообщества» по отношению к выбранному комьюнити? Загляните в приложение «Индекс чувства сообщества: как измерять и анализировать результат» в конце книги и попробуйте ответить на ряд вопросов из приведенной анкеты.
5. Монетизируется ли это сообщество? Если да, то каким способом? Если нет, то какой способ вы бы предложили, что вы сами хотели бы купить, чтобы поддержать сообщество?
Глава 3Модели и инструменты анализа и стратегического планирования сообществ
Часть 1Что такое стратегия
Когда сообществам не нужна стратегия
На протяжении тысячелетий развитие сообществ происходило в рамках естественной эволюции социальных отношений. Например, какое-то племя могло разрастись до размеров, превышающих диапазон в 150–240 человек, после чего связи участников внутри него ослабевали, а возможности вождя или совета старейшин по управлению людьми начинали снижаться. Тогда часть племени могла отделиться и создать свое племя на новой территории. При этом они просто повторяли привычные структуры и модели отношений в новой группе. С течением времени, под воздействием разных факторов эти структуры могли меняться и эволюционировать. Так со временем человечество прошло путь от первобытно-общинного строя до современного многообразия форм общественных отношений в рамках отдельных групп и между ними.
В этом процессе часто не было системности и сознательного стратегического планирования. И до сих пор подавляющее количество сообществ не нуждается в том, чтобы всерьез заниматься стратегией его развития.
Мы считаем, что стратегия НЕ НУЖНА в следующих ситуациях:
• Вы не ставите перед собой амбициозных целей.
• Вы не планируете привлекать много участников.
• Вам не нужны дополнительные ресурсы помимо тех, что у вас уже есть. Имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы используются эффективно.
• Текущие процессы и структуры в сообществе отвечают вашим критериям успешности.
• Вы не думаете о предсказуемости результатов деятельности сообщества и живете по принципу «идет как идет».
• Вы не планируете развивать отношения вашего сообщества с внешним миром, искать партнеров, выходить на новые территории.
Это, впрочем, совсем не значит, что вам не надо понимать, как работает то, что у вас уже есть. Материалы этой главы могут быть полезны, если вы решите разобраться, что у вас получилось создать естественным путем, и понять, что вы можете изменить для достижения лучших результатов. Давайте посмотрим на несколько примеров из жизни.
ПРИМЕР № 1. Предположим, у вас с друзьями есть общие увлечения, скажем, настольные игры. Вы создали традицию, и каждую пятницу собираетесь вместе, чтобы сыграть несколько партий. Внутри вашей группы есть устоявшиеся роли: кто-то выбирает место, где вы соберетесь, кто-то приносит игры, кто-то берет на себя обязанности ведущего, и т. д. Между участниками вашего дружеского сообщества есть тесные связи и доверие, вы вовлечены в общее дело. Нужно ли вам для успеха вашей деятельности думать над стратегией развития сообщества? Скорее всего, нет.
ПРИМЕР № 2. Вы владелец небольшого локального бизнеса, например кофейни. Вы открыли ее несколько лет назад, у вас есть небольшая, но лояльная аудитория, состоящая из местных жителей или людей, работающих в бизнес-центре неподалеку. Вы знаете имена, вкусы и предпочтения ваших постоянных клиентов, придумали для них программу лояльности, пару раз в год зовете их отметить значимые события. Фактически у вас есть небольшое сообщество, но, если вас устраивает текущее положение вещей, вам вряд ли нужно думать над тем, как его развивать.
ПРИМЕР № 3. Вы создали небольшую группу в своем дворе или районе, которая продвигает идеи экологии и развития раздельного сбора отходов. У вас есть несколько десятков участников, в основном ваших знакомых и знакомых этих знакомых. Вы собрали их в общий чат, проводите регулярные встречи, выпускаете информационные материалы, в которых объясняете соседям и представителям местного бизнеса преимущества отказа от пластика и заботы об экологии. Вы также создали рабочую группу, которая общается с местными чиновниками. В результате вашей работы районные власти приняли программу по раздельному сбору отходов, соседи стали более бережно относиться к территории, на которой они живут. Нужна ли вам стратегия? Скорее всего, нет, поскольку вы и так достигаете тех целей, которые поставили перед собой и достаточно эффективно используете имеющиеся ресурсы. Вероятнее всего, кстати, стратегия у вашего проекта была, просто вы ее не фиксировали, она оставалась в голове у наиболее активных участников или в виде сообщений в чате, где вы обсуждали планы на ближайшее время.
Отдельно стоит поговорить про ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ СООБЩЕСТВА. В предыдущей главе мы писали о том, какие задачи могут решать сообщества сотрудников. Здесь мы чуть подробнее посмотрим, в каких случаях вам можно не думать о стратегии развития сообщества сотрудников, а когда это может быть полезным. На необходимость создания стратегии влияет несколько факторов. Основные из них: количество сотрудников, структура управления и собственности в компании, возможное место сообщества в бизнес-процессах и степень его потенциального влияния на них, потенциальные угрозы от сообщества для бизнеса, потенциальная ценность сообщества сотрудников для развития бизнеса и самих его участников.
Наш опыт показывает, что в большом количестве случаев вы можете не думать о создании внутренних сообществ сотрудников и их стратегическом развитии.
• Если количество сотрудников в компании не превышает нескольких десятков человек и среди них нет тех, чьи обязанности и направление работы кардинально отличают их от остальных коллег. Когда в вашей компании мало сотрудников и они понимают, что делают одно общее дело, то никаких специальных усилий не потребуется, сообщество сложится стихийно, просто потому что люди проводят друг с другом несколько часов каждый день лично или в переписке.
• Если в компании используются классические принципы управления и иерархические структуры, то нематериальная мотивация сотрудников не играет большой роли. Сообщества – это преимущественно горизонтальные структуры, в них может быть иерархия, но при определенных обстоятельствах любой член сообщества может занять любое положение в сообществе. Члены сообщества в первую очередь партнеры друг друга, а не подчиненные и начальники. И им важнее нематериальные выгоды, чем получение прибыли и зарплаты.
• Если наличие или отсутствие сообщества сотрудников слабо влияет на результаты бизнеса, сообщество не несет никакой дополнительной ценности для участников, руководства, клиентов, партнеров и других заинтересованных сторон. Не стоит пытаться делать сообщество там, где оно просто не нужно. Часто в компаниях пытаются внедрять комьюнити-подход и пробуют развивать сообщества сотрудников, потому что это тренд или потому что «у наших конкурентов есть сообщества». Это ошибочный путь, вы потратите много времени и ресурсов, которые можно было бы пустить на более полезные для бизнеса процессы.
• Если наличие сообщества несет потенциальные угрозы бизнесу. Когда мы создаем сообщество сотрудников, мы так или иначе наделяем его в целом и отдельных участников определенной властью и полномочиями. Мы перестраиваем структуру взаимоотношений с сотрудниками. Давая им новые возможности, мы даем и право требовать что-то от нас как управляющих или собственников бизнеса. И не всегда их требования могут быть нам приятны и полезны для развития бизнеса. Собственно, наличие проблем или точек напряжения в любых процессах внутри компании неизбежно будет вылезать на поверхность, когда мы попытаемся создать сообщество сотрудников. Хорошим примером тут может служить история развития профсоюзного движения в США и Европе и борьбы, которую с переменным успехом ведут крупные компании и целые индустрии с профсоюзами сотрудников. Просто представьте, что вы создаете сообщество, но в обмен на пользу, которую оно может потенциально принести компании в будущем, сразу получаете требование увеличить фонд оплаты труда в два раза, начать оплачивать дополнительные дни отпуска, вложить значительные средства в обучение сотрудников или переоборудование рабочих мест. Поэтому, если вы хотите создать сообщество внутри компании, следует очень внимательно взвесить все за и против.
Когда сообществам нужна стратегия
Когда стоит задуматься о том, что вашему сообществу нужна стратегия? Как легко догадаться, в тех случаях, когда на вопросы из предыдущего раздела вы даете противоположный ответ. Если вы:
• ставите перед вашим проектом амбициозные цели, которые относятся к влиянию на внешний мир (подробнее об этом мы поговорим далее);
• вы планируете активно привлекать много участников;
• вам нужны дополнительные ресурсы помимо тех, что у вас уже есть, или те ресурсы, которые у вас есть, используются недостаточно эффективно;
• текущие процессы и структуры в сообществе не отвечают вашим критериям успешности;
• вы считаете важным получение предсказуемых результатов от деятельности сообщества;
• вы планируете развивать отношения вашего сообщества с внешним миром, искать партнеров, выходить на новые территории.
В каждом из этих сценариев вам стоит задуматься о создании стратегии развития вашего сообщества.
Давайте вернемся к примерам в предыдущем разделе и посмотрим, что должно произойти, чтобы они начали работать в рамках стратегического подхода к развитию.
ПРИМЕР № 1. Вы можете решить, что хотите перейти от формата дружеских посиделок за настольными играми к клубу по интересам. Начать приглашать людей, которые не входят в круг ваших друзей, начать брать с них взносы за участие в играх, договориться о партнерстве с магазинами игр или создать собственный, проводить турниры и т. д. Само изменение формата уже потребует пересмотра текущих правил, ролей, структуры и процессов. Если вы хотите добавить новые элементы, а то и монетизировать ваш клуб, вам следует подумать о том, как вы будете привлекать партнеров, как вы сможете сделать результаты вашей работы более предсказуемыми, что вы хотите получить от потенциальных партнеров и что можете предложить им сами. А самое главное, вы должны понять и зафиксировать, что вы будете предлагать новым участникам проекта и как объясните старым, что планируемые изменения пойдут всем на пользу. Именно здесь вам и понадобится стратегия.
ПРИМЕР № 2. В примере с кофейней вы можете принять решение, что хотите расширить клиентскую базу вашей кофейни или открыть еще одну точку поблизости. Или изменить формат работы бизнеса и предлагать клиентам не только кофе, но и возможность работать на вашей территории, для чего вам понадобится ввести специальные услуги. Возможно, с первого дня работы вы уже решили, что вам важны отношения с клиентами именно как с сообществом. Или же в процессе работы вы поняли, что цените клиентов не только за выручку, которую они вам приносят. Вам важна атмосфера, которая складывается благодаря им, то, что ваши клиенты – это не случайные люди, что их объединяют общие интересы и взгляд на мир, что кофе для них не просто напиток, а часть ежедневных ритуалов, что они заводят в вашей кофейне полезные и приятные знакомства. Тогда вы можете сделать стратегию работы с сообществом частью вашей новой бизнес-стратегии. Начать строить диалог с клиентами, сделать их в каком-то смысле вашими партнерами в развитии проекта. В рамках этих партнерских отношений вы будете получать больше прибыли в финансовом выражении, а в обмен начнете прислушиваться к предложениям клиентов и создавать им дополнительные возможности для увеличения их социального капитала.
ПРИМЕР № 3. Если вы успешно организовали местную инициативу, но хотите увеличить географию ее присутствия, увеличить количество участников или степень влияния на принятие решений в той области, в которой вы работаете, вам точно понадобится стратегия. На низовом уровне вы могли путем проб и ошибок достичь каких-то устраивающих вас результатов, но, если вы всерьез хотите «изменить мир», вам нужно думать о систематизации и организации усилий. Там, где вам хватало одного чата, может потребоваться более сложная платформа для общения. Чтобы убедить местного чиновника в пользе вашего предложения, иногда хватает нескольких десятков человек или меньше. А вот изменить законодательство на уровне города или региона можно, только если на вашей стороне выступают тысячи активных сторонников.
Если же мы говорим о том, чтобы системно развивать сообщество сотрудников, это может быть полезно при следующих условиях:
• Если в вашей компании больше 150–240 сотрудников или среди них есть определенные категории, которые сильно отличаются от остальных. Пока сотрудников меньше 150, они сами могут перезнакомиться между собой, особенно если они работают в одном офисе. Но если среди них есть какие-то категории, которые сильно отличаются по составу, характеристикам и формату работы от других сотрудников, вам надо предпринять дополнительные усилия, чтобы их объединить. Классический пример – отделы разработки в компаниях, для которых разработка не основное направление бизнеса, но важное для успеха компании. Например, в банках или страховых компаниях. Для сохранения ощущения группы, делающей общее дело, и объединения разных сотрудников вам могут пригодиться комьюнити-механики и, как следствие, стратегия работы с сотрудниками как с сообществом.
• Если в вашей компании используются современные методики и практики управления вроде холакратии, сетевого подхода, отсутствуют отделы и отношения типа «начальник – подчиненный» в их привычном понимании, вам может быть полезна стратегия развития сообщества сотрудников. Особенно если система собственности в компании тоже децентрализована и компания частично или в целом принадлежит сотрудникам.
• Если ваши сотрудники могут создавать дополнительную ценность для бизнеса помимо работы в рамках своих непосредственных обязанностей и результатов труда. Например, развивать экспертные позиции компании на рынке, создавать контент, предлагать новые продукты или направления бизнеса. То есть оказывать реальное влияние на процессы в компании и ее положение на рынке.
• Если наличие сообщества может принести самим сотрудникам и другим заинтересованным сторонам пользу, которую они не получат иным способом или получить ее будет сложнее. Например, вы можете создать систему развития сотрудников при помощи сообщества, дать им дополнительные инструменты для самореализации и развития собственных проектов и т. д. Если же вы не понимаете, какую ценность несет сообщество, но все равно его делаете, участники могут начать искать эту ценность самостоятельно. И не факт, что это не начнет угрожать вашему бизнесу.
Создание стратегии сообщества. С чего начать?
Системное создание и развитие сообществ похоже на работу архитекторов и строителей. Чтобы создать устойчивую и красивую конструкцию, для начала нужно понять, начинаем мы с чистого листа или у нас уже что-то есть, какую конструкцию мы хотим собрать, из чего мы будем ее собирать, как все элементы будут связаны друг с другом, что и кто для этого потребуется, а затем создать подробные чертежи и планы и в дальнейшем сверяться с ними на всех этапах работы.
Но прежде чем мы начнем разбираться с этими вопросами, следует кратко описать основные моменты создания сообщества, а также разобраться с несколькими основополагающими вопросами.
Рис. 38. Базовые вопросы, с ответов на которые начинается подготовка стратегии сообщества
Первый и самый важный вопрос касается цели, о чем мы уже не раз говорили в этой книге: ЗАЧЕМ ВАМ СООБЩЕСТВО? Или, в более глубокой формулировке, где сообщество располагается в бизнес-процес-сах вашей организации: что у вас «болит», какую проблему может для вас решить сообщество. Неважно, делаете ли вы клуб по интересам, работаете с НКО, малым, средним бизнесом или огромной корпорацией. Пока вы честно не ответите себе на вопрос «Зачем?», вы не сможете двигаться дальше. Предположим, ответ на этот вопрос у вас есть.
После этого вы должны кратко описать, КАКОЕ ЭТО БУДЕТ СООБЩЕСТВО, что в нем будет происходить, как долго, какие отношения и процессы имеют значение? Это нужно, чтобы подобрать оптимальные инструменты, при помощи которых вы в дальнейшем будете работать над стратегией. Для этого вам могут пригодиться классификации сообществ, которые мы перечислили в главе 1, части 2.
В завершение подготовки к созданию стратегии вы должны определить его СТРУКТУРУ: «Кто будет принимать решения?», «Кто работает над разработкой стратегии?» и «Как делится ответственность?».
На данном этапе ваше описание не обязано быть очень подробным, важно, чтобы вы сами создали определенные рамки, в которых вы сможете эффективно работать, и смогли подобрать наиболее подходящие инструменты. О типах инструментов мы поговорим далее.
Многообразие инструментов стратегического развития сообществ и проблема выбора
Различные организации и группы практиков и исследователей многие годы работают над системным развитием сообществ в самых разных сферах. За это время накопилось множество различных инструментов, моделей и концепций, которые позволяют нам работать над описанием и планированием работы сообществ.
Эти модели и инструменты во многом похожи, поскольку какими бы разными ни были сообщества, в их основе лежат одни и те же принципы и взаимосвязи элементов. Тем не менее есть и отличия. Возникает логичный вопрос: как найти и выбрать подходящие вам инструменты?
Выбор вашего инструментария зависит от того, какую конструкцию вы хотите собрать в итоге, что для вас принципиально важно в итоговом результате, какие рамки вы для себя определили. Возвращаясь к аналогии с архитектурой и строительством, вы можете построить крепкий деревянный дом или современный небоскреб. И в том, и в другом здании можно достаточно комфортно жить, а дальше все зависит от ваших предпочтений.
Если мы попробуем кратко описать типологию всех инструментов и моделей для планирования жизни сообществ, то обнаружим несколько основных критериев, по которым они делятся на группы.
Рис. 39. Типы инструментов для планирования стратегии развития сообществ
СТАТИЧЕСКИЕ И ДИНАМИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ. Существуют модели описания сообществ, созданные для фиксации состояния проекта на конкретный момент времени. Их можно и нужно использовать, когда вы хотите зафиксировать положение дел «как есть» или «каким оно должно быть». В противоположность им динамические модели описывают процессы развития сообщества или некоторых его составляющих.
ОПИСАНИЕ СИСТЕМЫ В ЦЕЛОМ, ОТДЕЛЬНЫХ ЕЕ ЭЛЕМЕНТОВ, ОТНОШЕНИЙ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ. Есть модели, которые описывают сообщество в целом как систему связанных между собой элементов и процессов. Другие подходят для анализа и работы с конкретными частями и процессами в сообществе. Наконец есть те, которые помогают нам понять, как строятся отношения между сообществом как системой и внешним миром. При помощи них мы можем выстроить коммуникацию между сообществом и другими группами, институтами и центрами влияния в мире.
ОБЩИЕ И КОНТЕКСТ-ЗАВИСИМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ. Есть инструменты, которые одинаково удобно использовать применительно к сообществам в любом контексте. Не важно, говорим мы о бизнесе, НКО, увлечениях, – применив их, мы можем получить качественный результат. В другой части спектра находятся инструменты, которые изначально разрабатывались для работы только с бизнес-сообще-ствами или проектами в сфере НКО. Это не значит, что вы не можете попробовать приложить их к своему проекту, находящемуся в другой сфере. Возможно, это даст вам новые знания и понимание, но все же удобнее и эффективнее применять их в той сфере, для которой они были созданы. Мы же не хотим забивать гвозди микроскопом? Хотя на практике иногда и приходится.
Мы не ставили себе задачу рассказать в этой книге обо всех доступных концепциях, иначе она могла бы превратиться в многотомник с массой таблиц и формул. Но в рамках описания стратегического подхода к работе с сообществами мы расскажем о тех инструментах, которыми пользуемся сами и которые считаем заслуживающими внимания.
При работе с любым инструментом важно помнить, что чем больше у вас есть информации «на входе», когда вы приступаете к описанию вашего проекта, – тем лучше будет итоговый результат. Однако совершенно необязательно тратить месяцы и годы на сбор информации, исследования и анализ. Вы всегда можете попробовать применить ту или иную модель к тем данным, которые у вас уже есть. Результат может быть не идеален, но это будет лучше, чем ничего. А по мере работы над вашим проектом вы будете уточнять информацию и возвращаться к инструментам снова и снова.