[101]. Тем не менее Micropolis так и не стала лидером на рынке пятидюймовых дискет, а рынок очень скоро перешел на дискеты еще меньшего размера.
Последний пример Ловушки Накладных расходов – неудачная попытка компании DEC отличиться на рынке персональных компьютеров. В 1965 году DEC выпустила первый «мини-компьютер» и вплоть до начала 1980-х являлась одним из наиболее ярких примеров финансового успеха. Компания доминировала в области мини-компьютеров, оставив IBM далеко позади. Однако с момента зарождения рынка ПК в 1970-х годах DEC одиннадцать раз рассматривала возможность работы в этой новой сфере и каждый раз мешкала. В итоге DEC приступила к производству ПК лишь в 1983 году, на два года позже IBM и на семь лет позже Apple. Ни один из ее персональных компьютеров не пользовался успехом у потребителей.
Почему это произошло? DEC безусловно обладала необходимыми конструкторскими и техническими компетенциями. Но компания привыкла работать на рынке с другой экономикой. Производство мини-компьютеров требовало постоянного проведения большого объема научно-исследовательских работ, но это вознаграждалось валовой рентабельностью более 50%. А валовая рентабельность производства ПК составляла менее 30%. Кроме того, новый вид компьютера не требовал огромных и постоянных инвестиций в исследования и разработки, а его потребители не были готовы к ценам, включающим затраты на дорогостоящую науку. Запоздалый переход DEC к производству ПК случился на пике рынка, когда он характеризовался самыми высокими ценами при низких объемах продаж и завышенных требованиях покупателей.
Порой компании создают свои собственные представления о приемлемых уровнях рентабельности, а затем становятся их заложниками. Поэтому, когда появляется более простой, но менее рентабельный продукт, любой успешной компании бывает трудно воспринять его и осознать, что пониженной рентабельности сопутствуют и пониженные непроизводственные расходы.
Новые игроки с их менее сложными продуктами свободны от искажений восприятия рентабельности и накладных расходов. Ведь у них пока нет успехов в области более сложной и дорогой продукции.
В 2000 году в Лондоне начала работать новая букмекерская компания – Betfair. К тому моменту уже существовали другие онлайн-букмекеры, но бизнес-модель новой компании отличалась от любой другой – как в Интернете, так и вне его. Betfair представляла собой электронную торговую площадку, где игроки могли предлагать собственные пари или делать ставки в уже размещенных другими людьми.
Я (Ричард) инвестировал в Betfair в 2001 году, купив 10% компании за 1,5 миллиона фунтов стерлингов. Это означало, что вся компания оценивалась всего в 15 миллионов. Однако темпы роста крошечной (хотя бы по сравнению с лидерами рынка) в то время компании составляли 50% в месяц. Через пару лет все еще довольно небольшая компания начала успешно вторгаться на основной букмекерский рынок. В этом не было ничего удивительного, поскольку на фоне двенадцатипроцентной брутто-маржи обычных букмекеров комиссия Betfair составляла в среднем всего 3%. Более того, комиссия взималась только с выигрышных ставок. Таким образом, комиссия Betfair с общего объема ставок составляла всего 1,5%, что означало снижение цены на 87,5%!
Страх традиционных букмекеров перед «каннибализацией» был объясним. Им было непонятно, зачем переходить от высокодоходной системы к менее доходной, да еще и побуждать к этому свою клиентуру. Это обычная проблема любого бизнеса, который сталкивается с новым участником рынка, использующим прорывные низкозатратные технологии. Букмекеры не сознавали, что все их усилия напрасны и каждый игрок, считающий собственные деньги и не страдающий технофобией, вскоре протопчет дорожку к Betfair.
В этой ситуации для «большой тройки» британских букмекеров – Ladbrokes, Corals и William Hill – существовал вполне разумный выбор. Можно было либо создавать собственные интернет-площадки, либо, что еще лучше, купить Betfair за то, что в их понимании было бы копейками, устранив тем самым очень серьезного потенциального конкурента. Однако никто из них не воспользовался этими возможностями. Для них компания Betfair была врагом, которого следовало раздавить в лепешку. Для этой цели они попытались убедить правительство в незаконности биржи ставок как таковой.
Однако правительство отказалось поддержать эту идею, и Betfair быстро превратилась в британского интернет-букмекера номер один, а ее рыночная стоимость составила 1,3 миллиарда фунтов стерлингов. На момент написания этих строк эта цифра увеличилась до трех миллиардов. Одновременно с этим всех некогда ведущих букмекеров традиционного рынка обошел новый лидер – компания Paddy Power. Она предложила больший выбор «развлекательных» ставок и существенно снизила свои комиссионные. Приобретя в свое время Betfair и сохранив ее в качестве отдельного бизнеса, любая из компаний «большой тройки» наверняка была бы сегодня лидером рынка, а не просто его участником.
Страх перед каннибализацией, мешающий ведущим компаниям сделать что-либо позитивное, чтобы ее остановить, можно наблюдать почти повсеместно в сфере розничной интернет-торговли. Лидеры онлайн-розницы практически во всех категориях (такие, как Amazon в книгах или eBay в аукционах) очень отличаются от лидеров в «реальном мире». Несмотря на потенциальные преимущества объединения традиционной розницы и ее онлайн-аналога в той же категории (в числе которых усиление позиции перед поставщиками, использование той же клиентской базы, рост удовлетворенности покупателя и многие другие виды синергии), «физические» компании-лидеры изначально не были расположены к переходу в Интернет из страха перед каннибализацией. А когда они осознали свою ошибку, было уже поздно.
Так, компания Barnes & Noble была крупнейшей в мире книготорговой сетью. Но свой интернет-магазин она запустила лишь в мае 1997 года, почти на два года позже появления Amazon. И в этом случае страх перед каннибализацией снова привел к тому, что в действительности она оказалась куда сильнее: продажи книг в Amazon намного опережают продажи Barnes & Noble.
Возможно, наиболее сильно пострадала от страха перед каннибализацией компания Xerox. (Заодно это и весьма показательный пример серьезного упадка корпорации.) Обладание патентами на процесс копирования на обычную бумагу позволило Xerox стать практически монополистом на рынке в 1950-х и 1960-х годах. Компания извлекала из этого максимум возможного. Себестоимость производства типичного аппарата составляла примерно 700 долларов, а продавался он не менее чем за 3000.
Но ничто не продолжается вечно. В конце 1960-х годов компании Canon удалось обойти патенты Xerox. Затем она применила ценоупрощение и вывела на рынок компактные настольные копиры, стоившие более чем в три раза дешевле монстров Xerox[102]. Не без помощи Федеральной комиссии по торговле, обязавшей Xerox предоставить право использовать свои патенты другим компаниям, Canon вскоре заняла лидирующую позицию на рынке. К 1979 году доля Xerox на американском рынке копировальной техники рухнула с 99 до всего лишь 14%.
Обратите внимание на то, что мы называем «парадоксом каннибализации»:
• решение предложить упрощенный, облегченный и значительно более дешевый продукт обоснованно, если потребитель захочет пользоваться им. Если вы считаете, что это так, вам, возможно, стоит каннибализировать самого себя – прежде, чем это сделают другие компании. Если вы думаете, что более дешевый продукт никогда не понадобится потребителю, то, возможно, нет смысла выходить с ним на рынок.
Однако:
• если вы полностью убеждены, что потребитель не захочет перейти на новый продукт, то опасность каннибализации отсутствует. Тогда новый продукт можно производить в любом случае, а прибыль от него добавится к прибыли от существующего бизнеса.
Из этого логическим образом вытекает следующее:
не существует условий, которые делают бессмысленным выход на рынок с упрощенным и более дешевым продуктом!
(Важными исключениями из этого правила является рынок предметов роскоши и нишевые рынки, где потребители нечувствительны к ценам.)
Но логика и психология – две разные вещи. Вполне возможно, что для Xerox было бы разумным продолжать выжимать деньги из своих покупателей и отложить выпуск более простого и дешевого копира до появления на рынке аналогичного продукта Canon или почти до этого момента. В таком случае Xerox следовало бы предпринять быстрые и решительные действия, направленные на каннибализацию собственной продуктовой линейки, а для этого потребовалось бы иметь готовый к производству компактный копир. Однако компания не сделала ничего.
Конечно, решительный генеральный директор, действующий на благо акционеров, смог бы продавить разработку компактного аппарата Xerox, способного дать отпор Canon, и сделать это вопреки сопротивлению внутри компании. Но в реальном мире все устроено по-другому. Страх каннибализации парализует успешных менеджеров, и они начинают действовать лишь тогда, когда предпринимать что-либо уже поздно.
Почему авиакомпании полного обслуживания на протяжении столь долгого времени не пытались имитировать своих соперников-дикаунтеров, несмотря на очевидный успех последних? Первым шагом традиционных авиаперевозчиков в этом направлении стал запуск сервиса Shuttle авиакомпанией United в 1994 году, спустя двадцать три года после начала работы