Чтоб все понять, вопросы нам нужны,
Порядок правильный не даст попасть впросак,
Почаще «почему» мелькать должны,
Еще – «что?», «где?», «когда?», и «кто?», и «как?».
Ложный шаг не раз приводил к открытию новых дорог.
8.1. Организационная патология
Рассмотрим некоторые нарушения функций организаций (дисфункцию) и отклонения от нормы в управленческих решениях.
Среди функциональных расстройств следует выделить следующие отклонения от нормы в организациях.
1. Господство структуры над функцией. Алгоритм, по которому выполняется названная дисфункция, включает в себя такую формулу: возникла проблема – создадим новую структуру. Например, возникла потребность в изучении спроса на рынке, и вместо реорганизации отдела сбыта создается новая структурная единица – отдел маркетинга. В результате возрастает количество помех и рассогласований в иерархической вертикали.
2. Бюрократия. Заключается в максимальной формализации отношений в организации. В этом случае бюрократическая процедура подавляет функцию. Типичный ответ на обращение в такую структуру: «Приходите завтра». (Пусть не думают, что у нас легкая работа.)
3. Конфликт. Это отклонение делается патологическим, когда конфликт становится межличностным. Сами по себе противоречия являются стимулом для нормального функционирования и развития организации. Скажем, конфликт между конструкторами и технологами, мастерами и контролерами способствует повышению качества и технического уровня продукции, выпускаемой организацией. Другое дело, когда возникает конфликт между личностями – тогда организация начинает нести убытки в различной форме.
4. Неуправляемость. Болезнь роста без развития приводит к нарушению управляемости. Критерием измерения этой дисфункции может служить осуществляемость управленческих решений. Носителем подобной болезни выступают сами руководители организации, кроме того, этому способствуют низкая исполнительская дисциплина, нерациональное распределение функций и отдельные события, происходящие во внешней среде. Средний показатель осуществляемости решений составляет примерно 70 %. Оставшиеся 30 % решений бывают не исполнены по следующим причинам (если в целом их принять за 100 %):
• 28 % – по вине исполнителя;
• 39 % – в силу непредвиденных обстоятельств;
• 33 % – по причине пороков, присущих самим решениям.[23]
Последние цифры (33 %) свидетельствуют о том, что эта доля решений является резервом руководителя в части повышения реализуемости управленческих решений.
5. Стагнация. Это расстройство представляет собой отсутствие нововведений, а при наличии подобных инновационных решений – неспособность их реализации. Пассивный риск приводит к риску абсолютному.
6. Бессубъектность. Имеется в виду отрыв решения от исполнения. Она проявляется в неспособности к принятию самостоятельных решений и их осуществлению.
Например, когда решение принимает коллегия при руководителе организации, то невозможно определить: кто конкретно за него отвечает. В данном случае, если у кого-то в процессе внедрения возникают вопросы, то получить ответы на них часто бывает невозможно.
7. Клика. Под кликой следует понимать руководящую группу, которая использует ситуацию в собственных целях вопреки интересам организации, разрушая ее. Например, ограниченному кругу лиц выдают личные беспроцентные кредиты в период галопирующей инфляции. Подобные действия клики ведут к разворовыванию имущества организации и ее банкротству.
В управленческих решениях патология проявляется в так называемых маятниковых решениях, дублировании или игнорировании организационного порядка, разрыве между решениями и их реализацией, инверсии и демотивирующем стиле руководства.
8. Маятниковые решения. В том случае, если проблема не решается глобально, а принимаются косметические решения, то их приходится отменять и возвращаться к исходному состоянию или очередному временному решению. Подобные решения называют маятниковыми. Например, министерства решили реформировать в комитеты, а затем их снова реформировали в министерства.
9. Дублирование организационного порядка. В неразвитой организационной структуре работнику часто поручается делать то, что он и без того обязан делать в соответствии со своими должностными обязанностями. Например, приказом директора заведующему складом поручается обеспечить сохранность продукции.
Таким образом, работники оказываются перед выбором в части исполнения должностных обязанностей: есть такие, о которых напоминают (следовательно, они главные), и второстепенные, о которых не напоминают. Тем самым разрушается организационный порядок.
Задача руководителя – придерживаться организационного порядка. Все необходимое должно содержаться в должностных инструкциях, обеспечивающих организационный порядок. Неисполнение инструкций должно быть наказуемым.
10. Игнорирование организационного порядка. Проявляется в воздействии на работников «через голову» их непосредственного начальника. В этом случае нарушается организационный порядок и исполнители получают задания посредством прямых заданий.
11. Разрыв между решениями и их реализацией. Практика показывает: если решения не просчитаны до определенной степени, обеспечивающей их реализуемость, то они не будут исполнены.
12. Инверсия. В управлении инверсия заключается в том, что результат получается противоположным по отношению к заданной цели. Например, когда власть начинает притеснять кандидата в депутаты с целью не позволить ему победить на выборах, избиратели отдают ему больше голосов. Или, например, когда в целях выравнивания зарплаты в одном подразделении она повышается, то часто в результате приходится повышать зарплату всем.
13. Демотивирующий стиль руководства. В данном случае наблюдается дефицит оценки достижений работников. То есть руководитель воздействует на подчиненного не через оценку достижений, а через указания на недостатки. Подобный стиль руководства ухудшает работу организации в целом. К сожалению, именно он доминирует в российских организациях.
Рассмотренная систематизация различных форм проявления отклонений от нормы в организациях упорядочивает знание о них и позволяет их держать в фокусе внимания. Особое значение типология оргпатологии приобретает в ситуации поиска резервов для создания конкурентных преимуществ организации.
Существуют и другие классификации организационных патологий. Например, патология, проявляющаяся через руководство и персонал организации, или патология структуры организации.
Под самодиагностикой будем понимать установление признаков, характеризующих состояние организации, проводимое ее работниками. Самодиагностика приводит к самоанализу работников организации и нейтральна по отношению к консультанту. Внешне она эффектна и способствует саморазвитию работников.
Рассмотрим три метода диагностики:
• образ организации;
• коллекция ошибок;
• ориентация организации.
8.2. Метод «метафора» (образ организации)
Дело в том, что у каждого работника есть свой образ той организации, в которой он работает. Сочетание этих образов дает разностороннее представление об организации.
Суть метода заключается в том, что в процессе групповой работы ведущий просит взять по листу бумаги и одному-два фломастера и разойтись по разным углам помещения (или вообще выйти из комнаты).
Задание: нарисовать образ обследуемой организации так, как ее видит каждый участник.
Это могут быть предметы, действия и даже абстракции. Важно лишь то, чтобы всем было понятно, что именно хотел сказать своим рисунком его автор.
По истечении определенного времени ведущий вывешивает на доске поочередно рисунки и просит присутствующих прокомментировать образ организации, и комментирует его сам. Например, что можно сказать об организации, зрительный образ которой – корабль, севший на мель, при том что команда спасается на плотах, а капитан играет на палубе в теннис?
Обстановка анонимного художественного творчества и активного высказывания интерпретаций сплачивает и расслабляет участников групповой работы.
Важно, чтобы они путем размышлений и самоанализа смогли из обсуждаемых изобразительных метафор составить для себя совокупный образ организации.
В образах может угадывается «беспроблемность» либо отсутствие динамики развития и внимания к клиенту, да и самого клиента. Может возникнуть ощущение, что происходят процессы дезинтеграции либо что-то еще, воспринимаемое как проблема.
Если на рисунках много радости: изображения солнца, цветов, восхождения на вершину, стремительного плавания на красивых кораблях, много улыбок и т. п., то, вероятнее всего, в организации наблюдается стремление не замечать существующих проблем.
Множество массивных зданий, башен, пирамид, квадратных и прямоугольных схем, прямых линий, кубов, замкнутых окружностей, преобладание вертикальных линий говорит о стремлении подчеркнуть устойчивость организации и демонстрирует отсутствие динамики ее развития.
Изображения сцен рабочего процесса, офиса, рабочих мест, множество намеков на сложные отношения между разными подразделениями, рассогласованность по вертикали и по горизонтали, большое количество производственной, технологической атрибутики, путей движения организации, фактов из ее истории, отражение устремленности в будущее или, наоборот, тупика вызывают вопрос: почему на рисунке не нашлось места для клиента, без которого в условиях рынка организация не может существовать эффективно?
Если на рисунках много разорванных блоков, иногда с красными молниями между ними, вершина оторвана от остальной пирамиды или накренена в сторону, середина пирамиды отделена от основания, а в пустотах – либо язычки огня, либо зубья ограды, либо потоки воды; если люди сидят спинами друг к другу, то, вероятнее всего, мы имеем дело с попыткой изобразить процессы дезинтеграции, происходящие в организации.
8.3. Коллекция ошибок
Анализируя свою обширную практику по управлению и социологии организации, А.И. Пригожин составил целую коллекцию типичных управленческих ошибок, которая приведена в табл. 8.1.
Таблица 8.1
Классификация ошибок руководителей
Вначале необходимо попросить участников групповой работы внимательно прочитать список и дополнить его, если в этом есть необходимость, присваивая новым позициям соответствующие номера (цифры) и буквы.
В случае, если группа неконфликтная и давление авторитета власти в ней отсутствует, то указанная выше процедура может выполняться методом публичного зачитывания вслух каждого пункта поочередно всеми участниками работы с последующей индивидуальной оценкой.
Затем участникам предлагается выделить из рассматриваемых списков те ошибки, которые, по их мнению, особенно опасны для организации (две-три ошибки по каждому из шести пунктов), и сделать соответствующую отметку (цифра с буквой). Пример приведен в таблице 8.2.
Таблица 8.2
Выделенные ошибки
Потом необходимо в правом столбце указанной таблицы сделать отметку о тех ошибках, которые актуальны для обследуемой организации в настоящее время.
Как итог совместно в группе обсуждается повторяемость номеров ошибок. Полученные данные дают представление о том, над какими ошибками следует начинать работать в первую очередь.
При этом работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам групповой работы взглянуть на себя со стороны и критически оценить свой потенциал.
Отсутствие потребности строгого формулирования проблем и сведение всех требуемых действий только к пометке выбранного пункта из перечня, подготовленного профессионалом, снимает внутреннее напряжение, возникающее при этом, и придает работникам организации уверенности в своих силах для дальнейшей совместной работы в группе.
8.4. Ориентация организации
Анализ признаков ориентации организации заключается в оценке следующих важных ее характеристик:
• инновационность и инициативность персонала;
• сосредоточенность работников на решении внутриорганизационных проблем; иерархичность и уважение к власти;
• ориентация на рынок и клиента;
• степень ориентации на поставщиков, конкурентов, стратегическое развитие и мотивационные механизмы управления организацией.
Для подобной оценки рис. 8.1 следует дополнить следующим содержанием.
В обозначенных направлениях необходимо удлинить или укоротить единичные векторы, принятые условно за норму, в соответствии со сравнительной силой названных там признаков применительно к организации, в отношении которой проводится диагностика. При этом желательно пользоваться цветным фломастером (тонкими линиями выделены контуры направленности).
Сопоставление рисунков различных участников групповой работы, как правило, показывает, что ситуацию в организации они видят по-разному. В частности, директор и его заместители не всегда являются управленческой командой, так как по-разному оценивают одну и ту же проблему.
На рисунке 8.1 показано, что для организации, взятой в качестве примера, уважение к власти выражено больше нормы, а ориентация на стратегическое управление и использование мотивационных механизмов выражены ниже нормы. Стало быть, в отмеченных направлениях имеются проблемные области, где находятся проблемы, сдерживающие развитие организации. Сами формулировки проблем следует определить уже другим методом, например, с помощью такого метода организационной диагностики, как интервью.