Десять заповедей лишь потому так лаконичны, ясны и понятны, что были написаны без помощи советников и экспертов.
9.1. Потребность в комплексной диагностике
Забросать вопросами проще простого, куда труднее попасть в цель.
По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть всей «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы, а две трети – на внутренние.
Самим сотрудникам часто бывает трудно установить диагноз и определить причины низкой эффективности своей деятельности. Поэтому чаще всего диагностика проблем компании осуществляется сторонними консультантами.
Комплексная диагностика позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя следующие виды анализа:
• экономический, управленческий, финансовый;
• организационной структуры;
• механизмов координации;
• системы стимулирования;
• корпоративной культуры;
• потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).
Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для решения которых затем разрабатываются необходимые мероприятия.
Для того чтобы получить представление о состоянии пациента, врачи обычно задают много вопросов, набирая, таким образом, необходимый объем пусть и субъективной, но необходимой информации для различных заключений, что в сопоставлении с анализом параметров, полученных объективным путем (например, на основании анализа крови или томографии), дает возможность поставить диагноз.
Всесторонняя картина состояния больного, как правило, определяется с помощью показателей, полученных из истории болезни, и его собственных оценок.
Так в общих чертах выглядит медицинская диагностика и взаимодействие врача и его пациента. Нечто подобное происходит и при взаимодействии клиента и консультанта, поэтому консультанта иногда сравнивают с врачом, определяющим причину недомогания больного и прописывающим лечение.
Отмеченное обстоятельство является одной из причин, в соответствие с которой консультант ищет требуемые решения, задавая вопросы, уточняющие информацию, полученную в результате наблюдения, и позволяющие получить сведения о предмете исследования.
Когда главная проблема понятна консультанту и четко сформулирована клиентом, диагностика сводится к определению причинно-следственных связей обозначенной проблемы с другими проблемами, что необходимо для квалифицированного поиска оптимального решения.
В том случае, когда консультанту предстоит вначале сформулировать проблему, которую клиент хотел бы решить (порой сам того не осознавая в полной мере), необходимо выполнить определенные процедуры, чтобы определить проблемную область и выявить ту проблему, что требует разрешения в первую очередь.
Таким образом, организационная диагностика позволяет получить новую информацию о состоянии клиента, определить причинно-следственные связи наиболее значимых проблем, а также вовлечь клиента в процесс консультационной работы.
Экспресс-диагностика выполняется в условиях кризисных ситуаций, например, методом номинальных групп, а для обстоятельного исследования используют такие методы, как анализ принятых ранее решений, интервью и наблюдения.
9.2. Анализ решений
Любой опубликованный план счетов берет за основу бухгалтерские книги, которые либо слегка подправлены, либо полностью сфабрикованы. Это самая гениальная уловка после троянского коня.
Как правило, организационный порядок в российских компаниях обеспечен не на должном уровне, поэтому письменных решений руководителя в организации больше, чем того требуют обстоятельства.
Формируя различные классы и группируя ранее принятые решения, консультант производит новую информацию, полезную для клиента. Например, если преобладают разовые решения, то целесообразно выделить такие их блоки, для которых следует разработать внутриорганизационные нормативы (положения, инструкции, и т. п.). Они будут работать в стандартных, рутинных ситуациях развития событий в организации и обеспечивать в некоторой степени самоуправление ею.
Управляемость является ценностью для любой организации, а ее критерием выступает степень осуществляемости принимаемых в ней решений. С другой стороны, управляемость означает степень контроля управляющей подсистемы по отношению к управляемой, или степень автономии управляемой подсистемы по отношению к управляющей. Отмеченное позволяет говорить о том, что управляемость может выступать одним из интегральных показателей эффективности управления организацией.
Из перечня письменных решений наиболее интересны протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы и распоряжения. Их анализ позволяет получить представление о перечне проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, можно достаточно быстро подготовиться к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью.
Перечни вопросов, рассматриваемых в отмеченных документах, делятся на детерминированные и инициативные. К первым относятся решения, содержание которых задано внешними изменениями. Например, в случае пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению указанного случая и наказывать виновных. Сами по себе детерминированные решения подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлений, инструкций).
Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные. К первым можно отнести поощрения, наказания, назначения и т. п., а ко вторым – все те, что связаны с изменениями организации как целого.
Анализ указанных решений позволяет консультанту показать клиенту своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо.
Однако нужно отдавать себе отчет в том, что формулировки большинства проблем, приводимые в обозначенных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы. Отчасти эта проблема решается с помощью диагностического интервью.
9.3. Диагностическое интервью
Иногда ответы вызывают еще больше вопросов.
Для проведения диагностического интервью в большей степени требуется опыт, нежели знания об этом виде диагностики организаций.
Различают осваивающее (ознакомительное) и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее интервью заключается в получении исходной информации об организации (ее профиле, клиентуре, численности работающих, истории, системе оплаты труда, оборудовании и т. д.).
Развивающее интервью, структурная схема основных элементов которого приведена на рис. 9.1, предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы и отталкиваясь от них.
При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие происходят через получение новой информации друг от друга.
Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует несколько правил и приемов.
1. Представление. Начинать интервью лучше всего с представления незнакомого через знакомое. Например: «Вы, вероятно, уже знакомы с каким-либо видом консультирования – юридическим или экономическим?» Здесь консультант может кратко рассказать об управленческом консультировании и о том конечном результате, который, вероятнее всего, будет получен. Мотивирование респондента на сотрудничество достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений? Изменения коснутся и вас. Вы можете сейчас реально повлиять на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас вы можете это сделать».
2. Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что у респондента нет желания раскрывать конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что он обещает свято соблюдать конфиденциальность полученной информации и может ее донести до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если тот сам выразит такое желание.
3. Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличие стратегии и т. д. лучше всего начинать при помощи вопросов о работе с клиентами. Вообще, в процессе интервью консультант, вместо того чтобы делать какие-то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту. Например: «На чем основаны ваши доводы?»; «Какие у вас основания так считать?»; «А что вы думаете по этому поводу?»; «Я сомневаюсь: переубедите меня»; «Почему так?» и т. д. Часто респондент впервые начинает задумываться над постановкой проблем. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить, каковы цели того подразделения, в котором работает респондент, какой основной продукт оно поставляет организации (например, что изменилось бы, если подразделение было ликвидировано).
В плане диагностики стратегии организации требуется сбор и анализ сведений об отрасли, ключевых факторах успеха, действующей стратегии, конкурентной позиции организации и конкурентных силах, цепочках ценностей и лидерстве по издержкам.
4. Блок проблем. Эту часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса. Например, «Какие проблемы вы считаете особо важными для организации?». Следует иметь в виду: если респонденты в основном называют внутренние проблемы организации, то, как правило, это значит, что в ней развита корпоративная культура.
Иногда можно услышать ответ на вопрос консультанта о проблемах: «У нас нет проблем». Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.
Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?». И тут респондент назовет несколько проблем, которые наверняка часто обсуждают.
Второй прием. Когда респонденту трудно сформулировать проблему, следует уточнить высказываемую трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.
Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: «Я вас правильно понял, вы хотите сказать…? (И кратко изложить мысль.) Нет? А что?»
Или выяснить: «В чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты подтверждают ваше мнение? А как можно короче записать вашу мысль?»
Четвертый прием (сопоставление одного мнения с другим). Сопоставляется информация, полученная в предыдущих интервью, с информацией респондента. Например: «А главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?» Или: «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?»
Пятый прием (деятельностный подход). Он сопровождается такими вопросами: «А что предпринималось, чтобы решить проблему?», «А почему это не удалось?», «Какие здесь есть препятствия?», «Как их преодолеть?».
Шестой прием (так называемый диверсионный подход). Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «А как вы думаете, какие причины исчезновения вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?» Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.
Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их в комбинации.
Метод интервью обладает определенными преимуществами:
• позволяет установить личный контакт с представителями высшего звена управления организацией, что дает возможность формулировать правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;
• развивающее интервью позволяет следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;
• дает возможность персоналу организации клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;
• с его помощью можно наблюдать за поведением людей, оценивать оборудование помещений, следить за соблюдением формальных и неформальных правил, а также осуществлять иные наблюдения;
• личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, которую можно собрать, только побывав в комнатах сотрудников;
• интервью дает возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.
Среди недостатков необходимо отметить то, что проведение диагностического интервью отнимает много времени. Кроме того, бывает трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем нет. К тому же, поскольку большая часть собранной информации не структурирована, это затрудняет последующий анализ содержания диагностических интервью.
Первые интервью в организации, как правило, занимают много времени, но по мере дальнейшего знакомства с ней каждое последующее становится короче.
Для того чтобы убедиться в том, что консультант и респондент одинаково понимают суть вопросов и ответов на них, необходимо использовать техники НЛП и задавать, задавать, задавать вопросы, уточняющие содержание смысловых конструкций проблем.
Расписание предусматривает, как правило, проведение четырех интервью в день продолжительностью один час каждое, с интервалами в полтора часа (дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, компенсации опозданий или ведения конспекта интервью).
Каждый консультант использует удобную для него схему фиксации услышанного и увиденного в процессе интервью, а схему самого интервью либо держит в голове, либо имеет заготовленную таблицу с понятным только ему алгоритмом расшифровки.
В завершение полезно отложить блокнот для записей, всем свои видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам ту полезную информацию, которую из-за скованности не мог сообщить вам в ходе официальной части.
В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество сведений, обработав которые, он может составить исходный перечень проблем организации.
Но если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, тогда наблюдение должно представлять реальность глазами консультанта.
9.4. Наблюдения
Что касается наблюдений как третьего направления организационной диагностики, то они производятся и в процессе непосредственного присутствия наблюдателя на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, и в период групповой работы консультанта (наблюдателя) с командой руководителей организации.
Приведем пример с входом в организацию через проходную. Когда как консультанты мы подходим туда и видим на стоянке престижные машины, это свидетельствует о высоких доходах сотрудников (если же автомобили у проходной убогие, напрашивается противоположный вывод). Если мы беспрепятственно проходим через проходную, то, наверное, в организации есть проблемы с трудовой дисциплиной и воровством. Если же мы видим покрывшуюся паутиной доску почета, то можем заключить, что здесь имеются проблемы с мотивацией персонала.
Наблюдения консультанта в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения, стороннего наблюдения и диагностики по слабым сигналам (рис. 9.2.).
Диагностическое наблюдение консультанта еще называют активным, потому что он сам включается в процессы жизнедеятельности клиентской организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи ее проблем. При включенном наблюдении консультанты принимают на себя какую-либо роль, обусловленную организационным порядком. Например, роль координатора процесса подготовки совещания, посвященного началу работы на стратегией развития организации.
Участвующее наблюдение основано на том, что наблюдатель берется за выполнение какой-то работы в организации, для того чтобы лучше понять специфику ее функционирования в целом или конкретного участка работы. Например, консультант в течение месяца замещает отсутствующего сотрудника в отделе маркетинга, для того чтобы, наблюдая за работой отдела, лучше понять существо проблем, сдерживающих формирование маркетинговой политики организации.
При проблематизирующем наблюдении консультант может намеренно создавать трудности для кого-то из работников клиентской организации, с тем чтобы проследить за реакцией. При этом по возможности следует обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка (системы управления персоналом, политики качества и т. п.), который установлен в организации клиента. Примером может служить распространение информации о якобы подготовленном проекте федерального закона, содержание которого непосредственно касается деятельности организации и несет в себе как открывающиеся возможности, так и угрозу ее дальнейшему существованию. Наблюдение за реакцией на такую информацию позволяет лучше понять потенциал компании и ее проблемы.
Стороннее наблюдение за совещаниями направлено на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в реальных условиях работы, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами наблюдатели в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит.
Кроме того, идет поиск ответа на вопрос: есть ли в организации развитая управленческая команда единомышленников? Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений – акцентируется внимание только на «текучке» или обсуждаются перспективы. Также на подобных совещаниях консультант определяет позиционность и уровень конфликтности в организации.
Наблюдения за конкурентами и потребителями осуществляются путем прямого контакта консультанта с указанными группами субъектов, если имеется такая возможность (на выставках, ярмарках, презентациях, а также при посещении офисов сбытов подразделений конкурентов и наблюдении за поведением покупателей, если речь идет о сфере торговли).
Диагностика по слабым сигналам[24] основана на положении о том, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, не является полной и точной.
Наблюдатель может частично восполнить имеющуюся у руководства неинформированность или псевдоинформированность посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.
Итогом проведения диагностики организации являются как минимум оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят ее сильные и слабые стороны.
То есть в результате организационной диагностики мы получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. И здесь возникает вопрос: как их оценить и упорядочить? Ответу на этот вопрос посвящена следующая глава.