«Даже путь в тысячу ли начинается с первого шага». Рад вас видеть на пути развития собственных управленческих компетенций и навыков!
50 прожитых историй из практики собственников, топ-менеджеров и руководителей
История-увертюра. Принципы применения управленческого воздействия на подчиненных, или Что делать, если возникает желание уволить сотрудника?
Управленческое воздействие – действия (включая коммуникацию) со стороны руководителя по отношению к подчиненному, направленные на достижение результата, целевой эффективности и качества выполняемых задач.
Некоторые истории звучат категорично и эмоционально, я уже говорил, что за каждой из них стоит конкретный руководитель, компания, люди, а во многих случаях – моя личная боль и опыт. По понятным причинам я не упоминаю названия организаций, а имена действующих лиц из менены.
Не поддавайтесь эмоциям – не торопитесь увольнять сотрудников, которые «плохо работают» и с которыми «надоело возиться». Мы живем в реалиях «рынка соискателя», где не то чтобы профессионалы, а специалисты-середнячки – на вес золота!
Поэтому задумайтесь над вопросом, который каждый день задает себе профессиональный руководитель: «Все ли я сделал возможное, чтобы мои подчиненные выполнили свою работу качественно, эффективно, в срок и с минимально возможным моим участием?»
Чтобы во время ответа «не становилось стыдно», рекомендую начать с использования несложных принципов управленческого воздействия:
Принцип № 1. Предотвратить легче, чем «лечить»
Оценивайте риски и область ближайшего развития подчиненных на основе опыта предыдущего взаимодействия, их профессиональных и личностных качеств. Стоит ли удивляться в финальной точке, что ненадежный сотрудник даже не приступал к задаче? С таким можно рассчитывать на результат только через мини-этапы и постоянный ручной контроль.
Потребуется много «лекарств» и сил, если поручать сложную задачу необученному сотруднику, срочную – неторопливому, творческую – негибкому. Если уж вы так сделали, увеличивайте управленческие усилия по объяснению, планированию, контролю и помощи подчиненному в процессе выполнения работы. Истратите меньше ресурсов, чем на переделку работы и расхлебывание последствий.
Принцип № 2. Чем точнее и своевременнее управленческое воздействие на сотрудника, тем меньше требуется воздействовать
Если сотрудник регулярно сдает руководителю недоделанные задачи, он уже в плену своих ложных ожиданий: «Так можно и правильно». Каждый раз ругаться и отправлять на переделку – как стрелять из пушки по воробьям, это чрезмерные управленческие усилия. Много шума, а толку мало.
Точность появится, если предъявить претензии и решить проблему с подходом сотрудника к работе, где «он считает допустимым приносить недоделанные задачи руководителю». И чем дольше претензии не предъявляются, тем сложнее изменить подход. Лучшие претензии – те, что предъявляются сразу и точно, – направлены в проблему, а не в ее последствия.
Принцип № 3. Лучше управлять ожиданиями, чем бороться с последствиями их обмана
Переучивать и перевоспитывать всегда сложнее. Если же сотрудник считает себя обманутым – ждите обиды, а то и ответного шага. Обманутые ожидания – классический спусковой крючок к старту борьбы против вас!
Последовательность взаимодействия с подчиненными в рамках «управления ожиданиями»:
1. Презентуйте планы и расскажите о них (сформируйте ожидания). Например: «Мы создадим стандарты обслуживания к лиентов, соблюдение которых станет обязательным через два месяца».
2. Зафиксируйте договоренности и готовность сотрудника им следовать. Предупредите о том, как вы будете реагировать и что ожидает сотрудника при их нарушении.
3. Научите, «как выполнять работу» и «как поступать в неясной ситуации» (предоставьте полномочия на самостоятельные действия либо требуйте сообщать о найденной проблеме или допущенной ошибке).
4. Убедитесь, что созданы необходимые условия для качественного выполнения работы.
5. Организуйте освоение на практике, первое время помогайте.
6. Сделайте «предупредительный выстрел» при нарушении договоренностей (зафиксируйте факт, разберите ситуацию с сотрудником).
7. В случае повторного нарушения нанесите «управленческий удар» – управленческое воздействие из категории «принуждение» (см. принцип № 5). Только не забывайте о ценности «борьбы за человека».
Принцип № 4. Каждому сотруднику и ситуации – свое управленческое воздействие
В зависимости от ситуации каждому сотруднику необходимо свое соотношение между категориями управленческого воздействия:
• помощь (обучение, создание условий);
• мотивация (стимулирование, вовлечение, поощрение);
• принуждение (добиваться соблюдения правил, наказание).
Два оттенка «принуждения» на примере: для исправления чувствительному человеку хватит недовольного взгляда руководителя, а «профессиональному бездельнику» способен помочь лишь денежный штраф.
Еще пример. Допустим, сотруднику необходимо регулярно выполнять работу – подавать заявки на участие в сложных тендерах. Задача со стоит из 60–80 шагов, которые попросту невозможно запомнить – хочешь не хочешь, а что-нибудь пропустишь или ошибешься! Можно долго «м отивировать» сотрудника на результат и «принуждать», но что толку?
В таком случае руководитель начинает с помощи – разрабатывает технологию, которая поможет сотруднику выполнить работу без ошибок. Здесь подойдет чек-лист, в котором перечислены все операции, необходимые для подачи заявки на тендер.
Чтобы точнее подобрать соотношение между категориями управленческого воздействия, оцените параметры выполнимости задачи, от которых зависит не только качество работы, но и будет ли она сделана вообще:
• Желание сотрудника выполнять работу (не только слова, но и действия).
• Способности сотрудника выполнить работу (личные и профессиональные навыки и качества, опыт).
• Ресурсы и условия для выполнения работы (материалы, специалисты, оборудование и т. д.).
• Технология выполнения работы, включая управленческий (как организовать) и технический слои.
• Текущие факторы и обстоятельства, которые влияют «здесь и сейчас» (ситуация в компании и на рынке, настроения в коллективе, корпоративная культура, личное настроение и состояние сотрудника).
Учтите, что для одного человека, для разных типов работ и задач в зависимости от мотивации могут быть совершенно разные значения параметров выполнимости задачи.
Точно подбирать категории управленческого воздействия в нужной пропорции для конкретного человека и в зависимости от ситуации и обстоятельств есть то самое управленческое мастерство. На первый взгляд не так уж сложно, не правда ли? Только вот путь развития управленческого мастерства непрост, по сути – это непрерывное движение к вершине, которая недостижима.
Потребуется не только желание идти вперед, но и готовность преодолевать препятствия и ловушки, падать и вновь подниматься. В поисках «святого Грааля» пропала не одна экспедиция. Из плюсов – путь обещает быть интересным и изобилует возможностями наград.
Принцип № 5. Ориентируйтесь на динамику (тенденции), а НЕ на мгновенные результаты
Подавляющее большинство людей не могут изменить за один день привычки, навыки, действия, опыт. Как бы этого ни хотелось руководителю. Не порождайте сами у себя ложных ожиданий, вспомните принцип № 3.
Например, если ваш подчиненный говорит, что начнет выполнять задачи в срок, не рассчитывайте на мгновенный результат. Оценивайте, увеличивается ли на практике количество своевременно выполняемых задач, устраивает ли вас скорость, с которой это происходит, и то, к каким задачам применяется. Если результаты разочаровывают – применяйте управленческое воздействия из пункта № 4.
Тренировка управленческой мышцы
1. Прежде чем поручить какую-либо задачу сотруднику, как вы учитываете и оцениваете опыт предыдущего взаимодействия с ним (успехи, провалы), его профессиональные и личностные качества?
2. Через какое время вы реагируете на выявленные нарушения правил? Можно ли ваши действия охарактеризовать как точные?
3. Как вы управляете ожиданиями подчиненных?
4. Вы раздаете «пинки» и «подарки» подчиненным с одинаковой силой? Какова ваша типовая пропорция между категориями управленческого воздействия на сотрудников? Учитываете ли вы особенности человека и ситуации?
5. Вспомните ситуацию, когда работа была завалена подчиненными. Каких «параметров выполнимости задачи» не хватило?
6. Насколько скоро вы ждете изменений в действиях подчиненных, если проговорили с ними «необходимость изменений»? Как вы следите за фактом изменений и их скоростью?
Системный подход к управлению
В системном подходе управленческое решение и воздействие руководителя на подчиненных основывается не на эмоциях, а на заранее сформулированных принципах. Их важно письменно зафиксировать в регламенте для руководителей. Только так принципы можно осознанно применять на практике, сформировать требуемые ожидания у сотрудников, создать единый стандарт для всех управленцев.
Иначе руководители будут следовать собственным «воззрениям», которые могут совпадать с желаемыми или быть «токсичными»: крик и ор на подчиненных, раздача невыполнимых задач, регулярная раздача заведомо ложных обещаний, требование немедленного исправления всего, всех и сразу.
В системном подходе управленческое воздействие на подчиненных применяется дозированно, исходя из личностных качеств и компетенций конкретного человека, особенностей ситуации и обстоятельств. Для реализации на практике одного желания мало – руководитель должен владеть разными приемами и техниками управления.
Когда руководитель – «мастер одного приема», он вынужден подгонять ситуацию к этому приему, а не наоборот. Это приводит к катастрофической потере точности управления – забудьте об индивидуальном подходе при выборе соотношения между категориями управленческого воздействия (помощь, мотивация и принуждение).