Виктор Сергеевич, собственник производственной компании, расстроен и озабочен тем, что сотрудники не проявляют инициативу и недостаточно сознательны. Фабрика существует более 20 лет. Попытки «вдалбливать в голову» подчиненным необходимость активных действий для достижения результата остались безуспешными.
Виктор Сергеевич говорит: «Все хотят получать зарплату, а за результат отвечать не готовы». Перепробовал множество вариантов: менял мотивацию, увеличивал зарплату, создавал инструкции, повышал голос, требовал на совещаниях и при личных встречах, обучал «с нуля».
К сожалению, Виктору Сергеевичу не удалось разглядеть истинную причину проблем – свою ставку исключительно на сознательность сотрудников! Решение простое лишь на первый взгляд. Чтобы к нему прийти осознанно, необходимо:
• во-первых, взять на себя ответственность за результаты работы сотрудников;
• во-вторых, управлять по-другому (освоить системный подход вместо интуитивного), чтобы добиться реальных изменений – а значит, заняться ростом собственных управленческих компетенций;
• в-третьих, принять, что активную позицию подчиненных руководитель обязан обеспечивать своими действиями! (Только в стране с «кисельными берегами и молочными реками» все сотрудники всегда проявляют сознательность и активность.)
Сложно увидеть верный путь, когда глаза затмевают удобные причины. Среди них: «пустой рынок труда», «низкое качество образования», «нежелание молодежи работать», «отсутствие грамотных руководителей среднего звена» и т. д. Эти причины помогают руководителю оправдать отсутствие собственных действий по выходу из зоны комфорта и затрат сил на профессиональное развитие.
С точки зрения психологического комфорта это работающая защита, но временно. Чем дольше живешь в иллюзии «ветряных мельниц», тем больнее будет их обрушение, которое, к сожалению, нередко сопровождается серьезным ущербом для бизнеса или карьеры.
Тренировка управленческой мышцы
(подсказка для руководителей – примерьте историю на свое подразделение и то, как вы управляете подчиненными)
1. В чем вы видите причины низкой результативности подчиненных?
2. Какие управленческие компетенции и навыки вы считаете нужным развивать у себя лично и руководителей вашей компании? (Рекомендация – составьте список; взгляд со стороны не помешает, поэтому попросите характеристику у своих знакомых руководителей.)
3. Каким способом и с помощью каких конкретно действий вы сможете развить перечисленные управленческие навыки?
Системный подход к управлению
Если большинство подчиненных работают плохо и безынициативно, руководителю в первую очередь необходимо развивать собственные управленческие компетенции. Апелляция к «рынку труда» и «потерянному поколению» бессмысленна.
Есть и другая сторона медали – в некоторых компаниях берут только знакомых, «по рекомендациям» или первых подвернувшихся под руку, вместо того чтобы искать профессионалов на рынке труда.
Налаженная и четко работающая система подбора персонала – это, как говорят, must have и неотъемлемая часть системного подхода к управлению. К подбору кадров я еще не раз вернусь на страницах этой книги. Если же вы набираете «бездарей» и «неудачников», чтобы заставить их работать качественно и в срок, вам надо быть виртуозом менеджмента.
Моя личная история
В 2012 году, исполняя роли владельца бизнеса и генерального директора, я выявил закономерность. Сотрудники выходили работать ко мне в интернет-агентство с «горящими глазами» и готовые «свернуть горы», но через полтора-два месяца их «поражал неведомый вирус»: они становились вялыми, работали со скоростью улиток.
Поначалу, еще в 2010 году, я пытался говорить вдохновляющие речи, призывать к совести, обещать светлое будущее и т. д. Не помогло! Потом смирился и привык, да настолько, что счел эту ситуацию нормальной.
Какое решение, как вы думаете, я нашел? Известное «нет человека – нет проблемы». Стал заменять сотрудников на других. И цикл повторялся заново. Все бы хорошо, но затраты на ввод в должность новичков перекрывали положительный эффект. К тому же не было никаких гарантий, что в качестве замены на работу выйдет более опытный специалист. По закону подлости так получалось часто! Это вынудило меня искать решение в другом направлении.
Катализатором осознания, что проблема все-таки «во мне», а не в «плохих сотрудниках» стала книга Александра Семеновича Фридмана «Вы или вас: Профессиональная эксплуатация подчиненных». Считаю, что она должна быть настольной у руководителя.
Признаться себе в истинной причине было больно из-за падающей самооценки – ведь у меня на тот момент имелся неплохой опыт использования системного подхода в управлении: регламенты, чек-листы, формализация задач!
Я расстроился еще и потому, что осознал: потребуется немало времени и сил на изучение и освоение нового. У меня были другие планы, как его потратить. А для получения опыта придется «выходить из зоны комфорта».
Сейчас, спустя годы, я очень доволен своим решением идти вперед – учиться и становиться профессиональным руководителем. Да, было немало ошибок, потерь и неудач. Зато теперь нет необходимости расставаться с опытными сотрудниками и нанимать новичков, чтобы получить активность в работе.
С момента, когда у меня состоялся первый разговор с Виктором Сергеевичем, прошло более двух лет. Увы, не у всех историй хеппи-энд. Виктор Сергеевич по-прежнему ищет причины вовне, а производство держится только за счет его энтузиазма, изнуряющей работы по 12 часов в день и «ручного управления».
Осознание истинных причин проблемы – уже половина решения. Надеюсь, рано или поздно Виктор Сергеевич будет готов к тому, чтобы увидеть и принять ситуацию «как она есть» и в первую очередь заняться развитием своих управленческих навыков.
Анализ текущей ситуации и план действий
История № 2. Как быстро оценить кандидата в руководители на собеседовании, не опираясь только на интуицию и вкусовщину?
«Как быстро оценить руководителя на собеседовании, ведь все хотят понравиться и выдают желаемое за действительное?» – этот злободневный вопрос прозвучал во время беседы с Андреем, собственником строительной фирмы.
На вакансии руководителей в компанию Андрея откликалось много людей с хорошим резюме и послужным списком. На собеседованиях они прекрасно рассказывали, какие молодцы. Но, выходя на работу, оказывались малопригодными для управленческой деятельности.
Для быстрой оценки руководителя я предложил четыре ключевых критерия:
1. Компетенция «Регламентация». Это умение стандартизировать процессы и задавать вопросы (важнейший навык управленца!). Дайте задание узнать информацию по процессу, например, «подготовки сметы для клиента» и зафиксировать в виде регламента (можно дать опросить потенциального подчиненного). Оценивается, насколько детально и качественно фиксирует результат, не упущены ли ключевые детали; как и какие вопросы задает; какой получился регламент/чек-лист.
2. Навык «выработка управленческих решений» – дайте решить управленческую кейс-ситуацию, например: «Вам необходимо поручить сотруднику работу, которую он, скорее всего, завалит. Как будете действовать?» Оценивается, насколько точно претендент видит связь между управленческими технологиями (делегирование, обучение, подбор исполнителя, планирование, контроль и т. д.), владеет ли ими не только «по наитию», но и осознанно. Какие решения примет, какие шаги запланирует.
3. Компетенция «Делегирование» – задайте кейс-вопрос: «Какую задачу, кому, как и при каких условиях вы будете делегировать, а какую – нет?» Оценивается, будут ли контрольные точки; оцениваются компетенции сотрудника перед вручением задачи, сложность, критичность, ресурсы в наличии (оборудование, время, финансы, специалисты и т. д.), последствий того или иного решения и т. д.
4. По итогам п. 1–3 оцените отношение к сотрудникам: пренебрежительное/ панибратское – не подходит; вначале нужно убедиться, что сотрудник знает, умеет и готов выполнять, а потом применять какие-либо меры принуждения. Преобладающий формат отношений с подчиненными: «взрослый» – «взрослый».
Вывод:
Если не сформулировать критерии отбора руководителей «на входе» (лучше в письменном виде), остается оценивать сразу «в деле». Ваше время и ресурсы компании будут тратиться на тех, кого можно было отсеять заранее.
Тренировка управленческой мышцы
(подсказка для руководителей и специалистов – представьте, что собственник попросил вас подготовить рекомендации и задал вопросы о текущей ситуации в компании)
1. Как сейчас проходят собеседования с руководителями? Как оцениваются их качества и способности? Где-нибудь зафиксированы критерии, и известны ли они сотрудникам, отвечающим за подбор кадров?
2. Какие дополнительные критерии и вопросы вы добавили бы для оценки руководителей во время собеседования?
3. Если вы – руководитель, «примерьте» данную историю на свое подразделение и то, как вы отбираете новых сотрудников.
Системный подход к управлению
Зафиксируйте в письменном виде, что и как будете оценивать во время собеседования и по каким критериям принимать решение о найме. Актуально для каждой должности. В разработке критериев помогают вопросы:
• Какие задачи должен выполнять человек?
• Какие навыки и опыт для этого необходимы?
• Как проверить навыки и опыт?
• Какие есть стоп-факторы, при которых «точно не возьму»?
Интуиция – тоже важная штука, но гораздо более сильная в комбинации с системным подходом. Дайте возможность своей интуиции применять право «вето», если она говорит вам: «С этим человеком мы не сработаемся», или: «Этот человек может поступить неэтично», независимо от формальных ответов кандидата.
Моя личная история
Когда я начал подбирать людей на руководящие должности в мою компанию, столкнулся с проблемой: на работу выходили люди, плохо подходящие на роль руководителя.
Дело было не в зарплатах и не в ошибках при сборе резюме, а в моем личном качестве, которое я назвал «чрезмерное дружелюбие». Благодаря ему во время собеседования я оценивал «насколько с человеком приятно разговаривать», а не его управленческие навыки и компетенции.
В решении проблемы мне помогли четкие критерии отбора руководителей и контрольные вопросы для каждого из критериев. По каждому вопросу я фиксировал ответы кандидата.
По итогам собеседования брал паузу. На следующий день еще раз с «холодным сердцем» смотрел на ответы и повторно оценивал по критериям. Когда перед глазами – пустые или бестолковые ответы, а эмоции «остыли», интуитивное дружелюбие рассеивается. Так я перестал приглашать на работу и «давать шансы» бесперспективным.
Андрей, собственник строительной компании, внедрил критерии быстрого отбора руководителей для первичного «просева» кандидатов. Вопросы были включены в этап «предварительное интервью».
Такой подход сэкономил 70 % времени HR-менеджера на подробных интервью (заранее отсеиваются бесперспективные) и в два раза снизил количество ошибочных решений (помогли четкие критерии, стали находить более подходящих по управленческим качествам и ценностям) при приеме на руководящую должность.