Каждый собственник мечтает привязать вознаграждение сотрудников к результату их работы. Ведь тогда может наступить рай! Люди будут сами мотивировать себя на результат и приносить деньги компании. И управлять не надо! Так рассуждал Петр – генеральный директор сервисной компании. Давайте разберемся, что может испортить желаемую схему.
1. Как правило, «схема оплаты от результата» не учитывает внешние факторы:
♦ сезонность;
♦ колебания спроса на рынке;
♦ снижение качества лидов (потенциальных клиентов);
♦ отсутствие своевременных оплат от части клиентов;
♦ уход крупного клиента;
♦ условия работы сотрудников, занимающих аналогичные должности на рынке труда;
♦ агрессивное поведение на рынке конкурентов.
2. «Схема оплаты от результата» не берет в расчет возможные внутренние действия со стороны компании:
♦ смену сегмента клиентов;
♦ изменение бизнес-модели;
♦ ужесточение внутренних стандартов.
3. Большинство людей предпочитают иметь синицу в руке, а не журавля в небе. Если им предложить 500 руб. прямо сейчас или 5000 руб. через год, многие выберут вариант «сейчас». Мотивация на сиюминутный результат нередко сказывается на стратегических целях компании и качестве выполнения работы после получения заветных 500 руб.
Например, сотрудник службы качества получает бонус за количество обработанных и закрытых жалоб клиентов. Может возникнуть ситуация, когда жалоба формально закрыта, а по факту клиент остался недоволен – потому что использовались уловки, отговорки и т. д. В этом случае компания проиграет в долгосрочной перспективе. Едва ли такие клиенты вернутся.
4. Еще одна проблема – отсутствие у персонала понимания связи между «как ПОработал» и «сколько ЗАработал». Пусть денежное вознаграждение менеджера сервисной компании привязано к оплатам клиентов, за которых он отвечает. Но его ожидание может быть не в том, чтобы самому работать сверхкачественно для клиентов, а в том, что компания должна обеспечить его клиентами, которые будут делать платежи.
Особенно сильное разочарование руководителю приносит разрушенная иллюзия, что премиальная часть будет не только мотивировать, но и позволит платить меньше, когда снизится результат, выдаваемый сотрудником.
Например, менеджер по работе с клиентами получает процент от «денег в кассе». Внезапно два крупных клиента завершают сотрудничество по объективным причинам. Директор не успевает найти новых, а менеджер не хочет «получать процент», начинает требовать «доход, как раньше». Знакомая история?
Это реальность! Когда все хорошо, сотрудники с удовольствием зарабатывают больше с помощью переменной части. Но если происходят события, негативно влияющие на поток работы/денег, люди не готовы разделять риски. Как следствие, когда доход становится меньше ожидаемого стабильного оклада на рынке труда, они требуют пересмотреть систему вознаграждения либо увольняются.
Тренировка управленческой мышцы
(подсказка руководителям – примерьте историю на свои действия и подразделение)
1. Какая система мотивации для сотрудников используется в компании сейчас?
2. Привязаны ли бонусные выплаты к соблюдению стандартов?
3. Учитывают ли стандарты долгосрочные интересы компании и удовлетворенность клиента?
4. Была ли система мотивации проверена в ситуациях, когда доходы сотрудников падали (уход крупных клиентов, изменение ситуации на рынке, человеческий фактор и т. д.)? Что происходило в этих случаях?
5. Проведите мысленный эксперимент «как поведут себя сотрудники» в ситуации из п. 4.
Системный подход к управлению
При разработке системы мотивации оценивайте, как она будет работать, если изменится поток клиентов и как к этому отнесутся сотрудники.
Если сейчас есть задача мотивировать на большие достижения процентом, будьте готовы изменить систему мотивации в случае изменения внешних факторов. Заранее предупредите сотрудников о такой возможности. Привяжите оплату за результат к необходимости соблюдать стандарты (регламенты) с учетом долгосрочных интересов компании.
Помните: текущие щедрые бонусы не станут для сотрудников должным основанием для уменьшения дохода в будущем.
Моя личная история
Я считал, что руководители проектов в моем интернет-агентстве недостаточно активны при работе с клиентами: плохо выясняют их потребности, не предлагают новые решения. Воспитательные беседы приводили к формальному согласию, но на практике ничего не менялось.
Думаю: «Будете получать зарплату из рук клиентов, по-другому запоете!» Уменьшил оклад в два раза и ввел 15 % с денежных поступлений от клиентов, с которыми работает менеджер. Обрадовался и решил, что остается пить кофе и заниматься стратегическим развитием компании – остальное будет работать без меня, у менеджеров теперь есть самомотивация.
Каково же было мое удивление, когда вместо того, чтобы прикладывать усилия для сохранения и развития клиентов, менеджеры просто «собирали дань» и требовали нового клиента сразу, как только «отваливался» кто-либо из старых.
Потеря нескольких важных клиентов заставила меня иначе взглянуть на проблему «неработающей системы мотивации», придала достаточное чувство правоты (и, видимо, ярости), чтобы жестко потребовать. Чтобы сотрудники стали работать «на результат», я применил управленческое воздействие – ввел правила и требования к качеству работы в виде регламентов, организовал обучение и контроль исполнения. Бонусы в этой ситуации оказались лишними.
Петр, генеральный директор сервисной компании, в «тяжелые времена» (потеря нескольких ключевых клиентов из-за экономического кризиса) столкнулся с требованием сотрудников повысить оклад. Это стало катализатором для пересмотра системы вознаграждения. Те, кто объективно не заслуживал повышения оклада, были уволены. Бессмысленные бонусы отменены.
Анализ текущей ситуации и план действий
История № 6. Как собственнику и топ-менеджеру управлять, не разрушая авторитет наемных руководителей, и добиваться результатов без «личного ручного управления»?
Сергей, собственник сети кафе, рассказал такую историю. Когда он пришел в одно из своих заведений и увидел небрежно одетого официанта, немедленно на повышенных тонах сделал ему выговор. Официант исправил нарушение. Сергей остался доволен результатом – проблема ведь решена! Вы согласны?
А теперь посмотрим с другой стороны. Действительно, изъять из бизнеса активного собственника – все равно что вырвать у компании сердце. Но если собственник беспорядочно вмешивается во все, что ни попадает под руку, это все равно что лишить бизнес мозгов: наемные руководители перестают думать и управлять самостоятельно!
«Придется из этих двух зол выбирать меньшее?!» – с сожалением в голосе спросил Сергей во время обсуждения ситуации со мной. Для сохранения и сердца, и мозгов бизнеса я рекомендовал ему следующую стратегию:
1. Узнавать – не значит вмешиваться. Разделять роли «аудит» (проблему может заметить собственник или его представители) и «исправление ситуации» (наемные руководители).
2. Участие в планерках (выборочное). Только фиксировать «услышанные проблемы» без прямого вмешательства, обратная связь – позже.
3. Наладить функции аудита – внутреннего или независимого. Полномочия только на выяснение информации и предложение вариантов действий. Управленческое решение «что делать, кто виноват и кто организует исправление» остается за собственником.
4. Личный обход предприятия (фиксация отклонений, задавание вопросов – без команд сотрудникам, только руководителям в прямом подчинении (как правило, это заместители)).
Если возникает тенденция или критическая ситуация, которую не удается исправить через руководителей:
• Сложные конфликты в коллективе – собираться «на троих». Собственник формулирует ценности и является гарантом того, что двое будут договариваться конструктивно. Заодно станет понятно, «кто вышел за рамки своей роли».
• Вывести работы по исправлению ситуации на уровень проекта или процесса. Собственник может возглавить проект или стать руководителем процесса – тогда его прямое руководство в рамках проекта/процесса не нарушит субординацию.
• Наказывать сотрудников, которые злоупотребляют возможностями информирования о проблемах (ранее не пытались их решить самостоятельно). Это те самые «пересаживатели обезьян», стремящиеся к тому, чтобы босс решил проблему за них.
Если руководитель тотально НЕ справляется, посмотрите на динамику работы: так происходит постоянно и со всеми задачами или это разовая сложная ситуация? Тех, с кем подобное происходит постоянно, нужно обучать либо увольнять.
Тренировка управленческой мышцы
(подсказка для руководителей и специалистов – вспомните о взаимодействии с сотрудниками смежных подразделений)
1. Вспомните ситуации, когда вы вмешивались в работу сотрудников через голову их руководителя.
2. Как вы могли бы действовать в этих ситуациях по-другому?
3. На кого из руководителей вы можете положиться в решении проблем с их подчиненными, а на кого – нет?
4. Что можно изменить (обучить, потребовать, заменить и т. д.) в работе руководителей, чтобы они достигали результата без вашего вмешательства?
Системный подход к управлению
Предпринимая какие-либо действия, учитывайте взаимосвязи и возможные последствия – это суть системного подхода. Если вопросы решаются через голову наемного руководителя, упадет «ниже плинтуса» не только его авторитет, но и мотивация самостоятельно принимать управленческие решения.
Моя личная история
Долгое время я считал себя активным генеральным директором: увидел косяк/проблему – и сразу бежал напрямую к сотрудникам, требовал все исправить, минуя их непосредственных начальников.
Клиент пожаловался на работу дизайнера? Я сразу «летел» к дизайнеру, минуя менеджера проекта. Менеджер проекта накосячил и сорвал сроки сдачи работ? Стремглав несся разбираться, минуя исполнительного директора.
В итоге я получил «расслабленных руководителей», которые чуть ли не сами отправляли меня разбираться с проблемами своих подопечных. Да и сотрудники перестали решать вопросы с непосредственными начальниками, а каждый раз требовали встречи со мной.
Только когда я сформулировал требование «руководитель на 100 % отвечает за своих подчиненных» и стал предъявлять претензии начальникам, а не сотрудникам, мне удалось избавиться от личного участия в решении оперативных проблем, а итоговое качество работы улучшилось.
Возвращаемся к истории Сергея. Он прислушался к моим рекомендациям и сделал важный шаг – предупредил управляющего сетью и администраторов кафе, что правила изменились. Результат не заставил себя ждать: через четыре месяца большинство оперативных вопросов и проблем руководители качественно решали без его участия.