Если доктор Браун вмешается в разговор, чтобы исправить ситуацию, для них обоих это может оказаться неприятным, но они смирятся, потому что старший коллега имеет все основания делать замечания младшим. И доктор Танака, может быть, даже почувствует признательность за это. Допустим, Джек тоже заметил потенциальную ошибку, но счел, что он не имеет права говорить о ней. Если Эми или фельдшер допустят промах, то им могут выговорить за это и даже удалить из бригады, заменив более компетентными работниками, если старший врач посчитает нужным поступить так.
А что если сам доктор Браун чуть было не допустил ошибку? Скажет ли ему кто-нибудь об этом? В культуре, к которой принадлежит доктор Танака, не принято делать замечания старшим. Из-за этого он смолчит об ошибке хирурга, чтобы спасти его имидж профессионала. У Эми два варианта поведения: она может вызвать конфликт, громко заявив об увиденном, или не сказать вообще ничего, в зависимости от того, насколько безопасно в психологическом плане она чувствует себя в данной ситуации. Скорее это будет зависеть от того, как проходило предыдущее общение и строились взаимоотношения с доктором Брауном и другими хирургами-мужчинами в ее прежней карьере. Она может не знать, насколько унизительным будет для доктора Брауна услышать от медсестры комментарий, замечание или вопрос. В большинстве культур принято избегать создания неловких ситуаций, поэтому женщине нелегко будет решиться сказать об ошибке вслух, пока между нею и доктором Брауном не установятся взаимоотношения, позволяющие сделать это без негативных последствий.
Джек, разумеется, ничего не скажет вслух, но, возможно, позднее станет рассказывать ужасные истории о докторе Брауне своим коллегам, если операция пройдет неудачно и пациент пострадает или даже умрет. И если этот случай в дальнейшем будет расследоваться официально, то Джека и доктора Танаку могут вызвать в качестве свидетелей и спросить, что они видели. Тогда им придется либо солгать, либо признаться, что они заметили ошибку, — в последнем случае их, вполне вероятно, осудят за преступное бездействие.
Все это может произойти в том случае, если доктор Браун (лидер) ничего не будет делать, чтобы изменить правила в своей команде, касающиеся случаев, когда необходимо открыто высказаться, невзирая на обусловленные статусом ограничения. Чего нет в данном сценарии — и чего часто недостает при решении всех видов сложных взаимообусловленных задач, — так это социального механизма, который стирал бы коммуникативные барьеры в случае возникновения приниженности положения по причине культурных различий. Чтобы создать такой социальный механизм — взаимоотношения, способствующие важному, ориентированному на задачу открытому общению, не подверженному зависимости от статуса, — руководителям необходимо овладеть искусством задавать вопросы. Самое трудное для людей, занимающих высокое положение, заключается в том, чтобы научиться осознавать свою вре́менную подчиненность, понимая, что во многих ситуациях они фактически становятся зависимыми от других членов команды, занимающих более низкое служебное положение.
Такой тип подчиненности трудно признать, потому что в культурах, ориентированных на успех, где знания и их проявление высоко ценятся, приниженное положение означает потерю статуса. Это именно тот тип зависимости, с которым предстоит все чаще сталкиваться руководителям, менеджерам и разного рода профессионалам, вовлеченным в решение задач, где основное условие — общая взаимозависимость. Порой этим людям, возможно, придется обращаться к команде с вопросом: «Все ли правильно я делаю? Скажите мне, если я где-то ошибусь». Такому еще труднее научиться, если кто-то из членов команды оказывается представителем другой традиционной культуры, где считается недопустимым переступать через статус и где человек предпочтет провалить дело, но не потерять лицо.
Что может заставить Эми и доктора Танаку прибегнуть к тому, чтобы открыто сказать доктору Брауну о совершаемой им ошибке? Попытки определить общие цели требуют необходимых процедур, контрольных таблиц и стандартизации обучения, но этого оказывается недостаточно, потому что в новой неоднозначной ситуации члены команды вновь прибегнут к своим культурным нормам и поведут себя непредсказуемым образом. Руководитель группы, в которую входят представители разных культур — если только он действительно стремится обеспечить открытое общение, ориентированное на результат, — должен использовать искусство задавать вопросы. Это даст возможность установить взаимоотношения с другими членами команды и позволит им почувствовать себя в безопасности, благодаря чему они сумеют преодолеть потенциальные конфликтные ситуации при выполнении ими обязанностей и проявить чувство уважения в соответствии со своим культурным и профессиональным уровнем.
Что представляет собой искусство задавать вопросы
Определив, что означает подчиненное положение применительно к искусству задавать вопросы, мы теперь должны выяснить, в чем суть самой концепции. Это сложное явление. Способность спрашивать — одновременно и наука, и искусство. Профессиональные интервьюеры, проводящие опросы общественного мнения, десятки лет занимались изучением правильных формулировок, позволяющих получить необходимую информацию. Квалифицированные врачи-терапевты, адвокаты и консультанты доводят умение спрашивать до совершенства. Между тем большинство из нас даже не задумывались, как следует обращаться с вопросами в условиях повседневной жизни, в обычных разговорах и, что самое важное, при решении серьезных задач. Если же, спрашивая, мы переступим через культурные и социальные различия, то ситуация станет еще более сложной.
О чем мы спрашиваем, как, где и когда — все это важно. Но суть искусства задавать вопросы шире, чем открытое проявление интереса. Тот тип задавания вопросов, о котором я говорю, вызывается нашей заинтересованностью и пытливостью ума. Он предполагает установление взаимоотношений, которые приведут к более открытому общению. При этом предполагается, что один человек окажется в более зависимом положении и тем самым вызовет позитивную реакцию и желание помочь со стороны второго человека. Такие отношения находят отражение в различных типах поведения, кроме случаев, когда мы задаем какие-то специфические вопросы. Иногда мы проявляем любопытство или показываем степень своей заинтересованности посредством языка жестов или даже молчанием, что побуждает другого человека начать говорить, даже если мы не произнесли ни слова.
Ощущение вре́менной подчиненности в большинстве случаев бывает вызвано нашим любопытством или проявлением заинтересованности. Если мне необходимо что-то узнать у вас, или я хочу услышать от вас о ваших переживаниях или соображениях, потому что мне это небезразлично, или мне нужна от вас информация для завершения своей работы, это вынуждает меня стать временно зависимым от вас и уязвимым. Именно моя зависимость создает ощущение психологической защищенности у нас обоих, и, следовательно, возрастает вероятность, что вы расскажете мне о том, что мне нужно, и поможете успешно завершить задачу. Если же вы воспользуетесь преимуществом ситуации и солжете мне, либо сообщите что-то, что мне не нужно, либо дадите плохой совет, то я сделаю вывод, что мне следует избегать вас в будущем. Если при этом я ваш начальник, то я еще и накажу вас. В случае же, когда вы сообщите мне то, что мне необходимо, и поможете, ваш поступок положит начало установлению позитивных взаимоотношений.
Узнать необходимую информацию в данном контексте означает обратиться с вопросами к другим людям. Однако в американской культуре проблемой является тот факт, что в люди не делают различия между тем, что я называю вежливыми вопросами — и наводящими, риторическими, неудобными, а также утверждениями в форме вопросов, носящих умышленно провокационный характер и ставящих целью принизить собеседника (такое очень любят журналисты). Если руководителям, менеджерам и другим профессионалам требуется овладеть искусством задавать вопросы, то им необходимо научиться понимать, о чем можно и уместно спрашивать, и сделать выбор в пользу вопросов, способных привести к установлению хороших взаимоотношений. Как это делать — зависит от обстановки и конкретных задач, что мы и увидим далее в книге.
В следующей главе я приведу ряд примеров, связанных с искусством задавать вопросы, чтобы показать, что я имею в виду, а также проиллюстрировать, как может меняться поведение в зависимости от ситуации и обстоятельств.
Вопросы читателю
• Вспомните о людях, которыми вы восхищаетесь и которых уважаете. Какого типа приниженность положения вы чувствуете в каждом случае?
• Подумайте о задачах, требующих совместной работы. Каким образом вы зависимы от другого человека? Осознайте вре́менную подчиненность, которая будет нужна вам обоим, когда вы станете помогать друг другу. Полагаете ли вы, что сможете говорить с коллегой о зависимости подобного рода, когда станете обсуждать совместную задачу? Если нет, то почему?
• Теперь представьте себя в повседневной жизни — в окружении семьи или в компании друзей. Задумайтесь о том, какого рода вопросы вы чаще всего задаете в обычном разговоре — а какие в рабочей ситуации. Разные ли это вопросы? Почему?
• Что оказалось для вас самым важным, когда вы учились задавать вопросы?
• А теперь подумайте спокойно несколько минут о том, чему вы научились после прочтения этой главы.
Глава 2Искусство задавать вопросы на практике: конкретные случаи
В данной главе я привожу ряд очень разных примеров, чтобы показать, что нет простой формулы в искусстве задавать вопросы. Помните: искусство задавать вопросы — это способность получать информацию, спрашивать о том, что вы действительно хотите узнать, а также устанавливать взаимоотношения, основанные на вашей любознательности и интересе к другому человеку.
Это отношения, проявляющиеся в разных формах поведения, которые характерны для той или иной ситуации. Многие примеры не касаются фактической зависимости людей друг от друга, но иллюстрируют важность установления отношений, поскольку если между вами возникнет взаимозависимость, то вторая сторона будет доверять вам в такой степени, что вы сможете проявить открытость и предложить свою помощь. В конечном счете цель искусства задавать вопросы заключается в создании взаимных отношений, которые приведут к доверию, а оно, в свою очередь, будет способствовать общению и сотрудничеству.