Пример 1: Сходить ли с Мэри на чашку чая (упущенная возможность применения искусства задавать вопросы)
Я приехал в Кембридж со своей невестой Мэри и начал готовиться к первым занятиям — курсу лекций по социальной психологии для студентов первого года обучения по программе делового администрирования. Большей частью вечерами я с головой уходил в работу, потому что очень волновался — это был мой первый преподавательский опыт.
Мэри несколько раз спрашивала меня, не могу ли я сделать перерыв, чтобы посидеть с нею за чашкой чая, на что я отвечал, что мне очень жаль, но я должен закончить подготовку к лекции.
Теперь, возвращаясь мысленно к тому эпизоду, я испытываю грусть, сожаление и некоторого рода стыд. Что мне следовало сделать? Мне следовало проявить внимание и показать свое стремление быть полезным, но мне хотелось закончить работу. Бросить подготовку и пойти куда-нибудь означало бы для меня полный провал. Оглядываясь на тот случай, я понимаю, что у меня было три варианта действий.
Вариант 1. Стоять на своем, вежливо, но твердо сказать: «Извини, но именно сейчас я не могу», — и продолжать работать над лекцией. Собственно, так я и сделал — и теперь сожалею об этом.
Чем ошибочен этот вариант:
• я унизил Мэри, сказав ей, что работа для меня важнее, чем время, проведенное с невестой;
• возможно, Мэри хотела обсудить какую-то проблему, и ей требовалось мое участие — если это было так, я даже не спросил ее и, следовательно, не помог ей;
• я почувствовал себя виноватым и пристыженным;
• во мне стало копиться чувство обиды из-за вины и стыда.
Вариант 2. Бросить все и сходить с Мэри на чашку чая.
Вот каковы недостатки этого сценария развития событий:
• физически я мог выйти с Мэри куда-нибудь, но в психологическом плане чувствовалась бы напряженность, неловкость и недовольство нас обоих;
• я получил бы удовольствие, но потом мне пришлось бы работать допоздна — то есть я создал бы себе дополнительные проблемы;
• я мог бы затем выразить возмущение и тем самым неумышленно наказать Мэри;
• я мог бы сказать Мэри: «Ты от меня постоянно чего-то хочешь»;
• не исключено, что Мэри не хотела никакого чая, просто ей надо было о чем-то поговорить, и она нашла предлог;
• впоследствии Мэри могла почувствовать себя виноватой за то, что оторвала меня от работы.
Вариант 3. Искусство задавать вопросы — это умение поставить себя на место другого человека. Я мог бы посидеть с Мэри некоторое время, уделив ей все внимание, мягко и заботливо спросить, что ее беспокоит, предложить сходить прогуляться на несколько минут. Оглядываясь назад, я понимаю, что именно так мне и следовало поступить.
Почему этот вариант кажется мне предпочтительным:
• если бы я серьезно задал Мэри вопрос, то сумел бы сохранить хорошие отношения, уделил бы внимание ее просьбе и не унизил бы свою невесту;
• мне представилась бы возможность выяснить, хочет ли Мэри на самом деле, чтобы я сделал перерыв и чтобы мы выбрались из дома, или ей просто надо поговорить со мной о чем-то важном;
• я получил бы нужную информацию, смог бы разобраться, что важнее в данный момент — моя лекция или проблема Мэри, — и принял бы соответствующее решение;
• мы могли бы вместе решить, что для нас лучше: пойти на чашку чая, поговорить или перенести чай на другое время, — и тем самым укрепить отношения;
• если бы я поделился своим беспокойством по поводу предстоящей лекции, то вызвал бы у Мэри сочувствие и получил бы поддержку;
• в результате я понял бы, что мне стоит сделать перерыв, даже если потом и придется дольше работать.
Чему я научился:
• оказываясь перед выбором «я или она», я должен рассматривать эту ситуацию как «мы и наши взаимоотношения»;
• чтобы получить нужную информацию, следует задать открытый вопрос (такой, на который нельзя ответить однозначно «да» или «нет»);
• если один из нас очень занят, но хочет проявить заботу, ему лучше ненадолго оторваться от дел, чтобы потом не пришлось пересматривать отношения в целом;
• такой недолгий перерыв дает возможность узнать что-то, позволяющее принять важное решение;
• кроме того, перерыв позволяет обсудить решение общей проблемы;
• наконец, если сделать перерыв, как только в нем возникнет необходимость, это позволит избежать больших проблем в будущем;
• искусство задавать вопросы поможет вам находить время на такие непродолжительные перерывы.
Пример 2: Как снизить расходы на служебные телефонные звонки (применение искусства задавать вопросы для получения поддержки со стороны подчиненных)
Будучи заведующим кафедрой, где числилось пятнадцать профессоров, я однажды получил записку от декана с сообщением о том, что расходы на наши телефонные разговоры превышают все допустимые пределы. Мне нужно было решить эту проблему. Я запросил распечатку всех звонков, совершенных числящимися на кафедре сотрудниками, чтобы понять, кто создает такие расходы, и вывести его на чистую воду. Таким образом, мне предстояло решить, в какой форме лучше задать вопросы, чтобы достичь нужного результата.
Вариант 1. Просмотреть с каждым профессором список его звонков и выяснить, которые из них он имел право делать со служебного телефона, а которые — нет.
Чем ошибочен данный вариант:
• это привело бы к необходимости говорить людям о проблеме перерасхода средств и требовать объяснений;
• сотрудники могли бы обидеться, начали бы оправдываться, и, таким образом, уменьшились бы шансы выяснить причину происшедшего.
Вариант 2. Самому просмотреть список, выбрать из него пункты, вызывающие вопросы, и обзвонить соответствующих сотрудников кафедры, попросив их дать объяснения.
Чем ошибочен этот вариант:
• мне потребовалось бы больше времени;
• по-прежнему остался бы риск того, что профессора займут оборонительную позицию;
• подобное поведение повредило бы моим отношениям с сотрудниками кафедры.
Вариант 3 (искусство задавать вопросы). Сосредоточить внимание на том, как снизить счета за телефонные разговоры, не испортив отношений с подчиненными. Для меня не важно, кто именно превысил лимиты и почему. Чтобы использовать этот вариант, я обратился к секретарю с просьбой разослать всем сотрудникам их счета с сопроводительной запиской, сообщающей, что, по словам декана, расходы кафедры превышают допустимые. В этой записке я попросил каждого из профессоров: 1) взглянуть на список его телефонных разговоров; 2) определить, были ли у него еще какие-нибудь звонки, отмеченные в других счетах; 3) в будущем постараться не допускать превышения лимитов. Я ясно дал понять, что мне нет интереса ни до одного из счетов и что я доверяю каждому из сотрудников кафедры самостоятельно проверить их и внести изменения в то, как он пользуется служебным телефоном. Хотя записка и носила директивный характер, в действительности ситуация выглядела так, будто я прошу сотрудников помочь мне в решении проблемы с перерасходом средств.
Самым важным для меня оказалось осознание зависимости моего положения от доброй воли сотрудников в том, что касается получения необходимой информации. Настолько же важно мне было понять, какая форма обращения окажется наиболее эффективной для решения проблемы и одновременно позволяющей сохранить доверие между мной и сотрудниками. Я легко причинил бы им обиду, если б дал понять, что собираюсь заниматься каждым счетом в отдельности.
Почему я выбрал этот вариант:
• потому что, поступив так, я показал, что доверяю сотрудникам самостоятельно проверить счета и внести коррективы в свои дальнейшие действия, и тем самым не обидел их;
• потому что я, в сущности, обратился к коллегам с просьбой помочь мне в решении проблемы с перерасходом средств, поднятой деканом.
Чему я научился:
• если я руковожу другими людьми, мне нужно тщательно продумывать свои действия, прежде чем что-то предпринимать;
• иногда важно признать свою зависимость от других в том, что касается получения важной информации, и оказаться во временно приниженном положении (в данном примере я попросил коллег помочь мне, вместо того чтобы указывать, что им надлежит сделать);
• нужно понять, каким должен быть вопрос, чтобы на него ответили, и, что еще важнее, понять, как его лучше задать (в данном примере я разослал записку, тем самым дав понять людям, что не интересуюсь частной информацией).
Я сделал так, как сказал, и в результате несколько сотрудников проинформировали меня, что кое-кто из студентов совершал междугородные звонки, что не было предусмотрено в расходах кафедры. Я испытал удовлетворение, оттого что эти люди сами явились ко мне и отчитались, так что мне не пришлось указывать им, что делать.
Пример 3: СЕО ставит трудный вопрос
На одном собрании топ-менеджеров, посвященном преемственности в высшем руководстве компании, состоялся следующий разговор.
Директор по персоналу (обращаясь к нынешнему CEO): «Я полагаю, Джо — один из лучших кандидатов на должность СЕО после вашей отставки. У него уже есть хороший международный опыт, разве что ему понадобится поработать еще несколько лет в головном офисе в Нью-Йорке, чтобы понять, как функционирует система в целом».
Представитель отдела по повышению квалификации руководящих кадров: «Я недавно разговаривал с Джо. У него маленькие дети, он хочет дать им образование в Германии, поэтому он будет добиваться перевода в немецкое подразделение. Он настроен решительно, насколько мне известно, он не собирается работать в Америке ближайшие пять лет».
СЕО: «Это проблема. Ему необходимо приобрести опыт здесь, в Нью-Йорке, чтобы его кандидатуру можно было рассматривать».
Директор по персоналу: «В таком случае мы вычеркиваем его имя из списка преемников».
СЕО: «Погодите, я сначала поговорю с ним».