Часто бывает, что перед участниками совещания ставится слишком широкая тема, требующая изучения, но при этом не определены ни четкая задача, ни ясно сформулированный желаемый результат, ради которого готовился бы отчет. А затем кто-то «со стороны», кто не был участником совещания, решает, принимать или не принимать подготовленные «рекомендации».
В рамках методологии Адизеса мы признаем, что время от времени полезно собирать подобные рабочие группы, однако не следует этим увлекаться, так как основная задача рабочих групп — исключительно теоретическое изучение, но никогда — практическое осуществление задуманного. Такой формат может вызвать у участников лишь фрустрацию и ощущение бесполезности их работы. Это явление известно как синдром «управления через комиссии».
Перед участниками совещаний нужно ставить четко определенные задачи и собирать именно тех людей, чьими совместными усилиями возможно практическое осуществление принятого ими же решения. Эрик Трист[9] из Тавикстокского института (Лондон, Англия) назвал их «автономными рабочими группами» (Trist and Sofer, 1959). В методологии Адизеса они получили название синертимы[10]. Подобно автономным рабочим группам, синертимы имеют четкую задачу и компетенции для последующей реализации решения, но у них должны еще быть правила, регламентирующие проведение совещаний. Что представляет собой четко поставленная задача? Она должна отвечать на вопросы «что?», «как?», «когда?» и «кто?».
Что должно быть достигнуто? К чему мы стремимся и чего избегаем? Этот отрицательный «нет»-фактор нередко игнорируют, однако же он критически важен. Например, если перед нами стоит задача улучшить маркетинговый материал, то одним из решений может быть увеличение почасовой оплаты дизайнеров по разработке маркетинговых материалов либо же наем на работу большего количества дизайнеров. Такое решение вполне может оказаться нежелательным, поскольку бюджет компании не был запланирован под эти цели. Поэтому стоит ограничить область действия задачи указанием на то, что она не должна включать в себя: «Повысить качество маркетингового материала без набора новых сотрудников и без повышения оплаты труда уже имеющихся».
Как будет проводиться совещание? Станет ли оно совещанием по решению проблем или же совещанием по внедрению? Будет ли оно очным либо же организованным с помощью интернет-технологий или электронной почты?
Когда именно задача должна быть выполнена? Четко установленные сроки — чрезвычайно важный и часто упускаемый из виду аспект должным образом поставленной задачи. Если сроки не заданы, то разные люди будут иметь различные ожидания того, когда решение все же следует принять, и такое положение дел может породить и крушение планов, и срывы графиков. А потому, несмотря на его простоту, не следует упускать из виду этот аспект задачи.
Кто должен присутствовать на совещании? Правильно организованное совещание по решению проблем не должно требовать какого-либо внешнего одобрения для того, чтобы можно было перейти к практической реализации его решения. Это значит, что в совещании должны принимать участие все те люди, чье содействие необходимо для последующего осуществления принятого решения. Как говорит доктор Адизес, «кто будет есть суп, тот пусть его и готовит». Этот фактор является ключевым для совещаний, поскольку чаще всего на них недостает именно тех членов команды, которые выступают ключевыми фигурами в реализации решения.
Определить, кто именно должен входить в состав команды по решению проблем, можно с помощью принадлежащей Адизесу идеи capi™[11], которая предполагает объединение полномочий, власти и влияния.
Концепция capi устанавливает, что, если команда намерена в дальнейшем осуществлять решения на практике, в ее составе должен быть человек, наделенный полномочиями (а в capi) для осуществления любых достигнутых на совещании постановлений. Полномочия можно определить как способность к практической реализации решения, основанную на конкретной роли данного человека в организации. Это именно тот, кто может сказать «нет» или «да» на любое найденное решение. Обычно этот человек является членом руководящей команды. Поскольку полномочия влекут за собой обязательства, то именно этот человек и должен нести ответственность за исход решаемой задачи.
На решения, принимаемые на нижних уровнях, вполне может быть наложено вето руководителями более высокого уровня. Мы же, однако, добиваемся того, чтобы команда была самостоятельной, насколько это только возможно, чтобы децентрализовать деятельность и не перегружать вышестоящих руководителей по каждому поводу и на каждом шагу процесса принятия решений. В то время как присутствие на совещании человека, облеченного полномочиями, важно, не менее значимым является присутствие одного или нескольких человек, обладающих достаточной властью (р в capi). Власть определяется как способность к обеспечению поддержки или же, наоборот, к приостановлению ожидаемого взаимодействия. Зачастую это именно те люди, которым предстоит претворять в жизнь решения, принятые на совещании. Это передовые сотрудники, и их участие в совещании требуется как для поиска подходящего решения, так и для его последующего практического осуществления. Они обладают властью в силу своей способности подорвать решение самим фактом отказа от содействия[12].
Буква i в capi означает влияние и относится к людям, обладающим любыми необходимыми компетенциями и знанием сути предмета. Люди, обладающие влиянием, могут быть представителями как самой организации, так и внешними консультантами. Например, консультанты в области права не имеют над вами власти и не обладают полномочиями, однако, если они предупреждают вас не делать чего-либо по причине незаконности данного действия, вы, скорее всего, прислушаетесь именно потому, что у них есть специальные профессиональные знания. Это и есть влияние.
Для иллюстрации концепции capi обратимся к конкретному примеру. Проблемой является недостаток инвестиционных финансовых средств, требуемых для закупки новых компьютеров и создания коммуникационной сети в моей организации. Передо мной как финансовым директором[13] стоит следующая задача.
Пример
Что: получить кредитную линию от финансового учреждения.
Что не: не пользоваться кредитной линией с плавающей процентной ставкой и не предлагать никакого кредитного обеспечения.
Как: провести совещание по решению проблем.
Когда: завершить к 1 октября.
Ну и наконец, кто? Будучи финансовым директором, я обладаю достаточными «полномочиями» в рамках такой задачи, поскольку, в конце концов, именно мне предстоит подписывать договор по этой кредитной линии. У банка есть «власть», так как я ожидаю, что он будет мне содействовать и предоставит требуемую кредитную линию, и он же может приостановить работу соглашения. Наконец, в силу юридических тонкостей получения кредитной линии (поскольку она касается и других кредитных обязательств) потребуется, чтобы мой юрист ознакомился с документами по кредитной линии и, опираясь на свои профессиональные знания, дал рекомендацию о том, принимать или не принимать такой договор и на каких условиях это следует делать. Таким образом, этот юрист будет иметь «влияние» на принимаемое решение.
Наша совместная тройка (мой юрист, мой банкир и я) может провести совещание, объединяющее в себе полномочия, власть и влияние (capi), и принять решение, какую именно кредитную линию мне лучше выбрать. Если по какой-то причине один из нас не будет присутствовать на совещании, то, вероятнее всего, возникнут трудности с поиском правильного решения, которое могло бы быть впоследствии реализованным.
В заключение еще раз подчеркну, что для проведения результативных и эффективных совещаний необходима уверенность в четкой формулировке того, что, как, когда и кто ставит и решает задачу.
Глава 5. Совещания по решению проблем: игровые позиции / роли
Во введении упоминалось о том, что одно из правил игры в футбол предполагает распределение позиций игроков на поле. Если положение каждого футболиста команды на игровом поле четко не задано, то все завершится тем, что толпа игроков, отдавливая друг другу ноги, начнет гоняться за мячом. Такая система не будет ни результативной, ни эффективной.
Совещаниям с высокой результативностью тоже требуются четко заданные правила. Желательно, чтобы каждый присутствующий на совещании человек имел какую-то обязанность и тем самым вносил свой вклад в общий итог совещания. Как уже говорилось, за аксиому принимается правило: кто гребет в лодке, ее не раскачивает.
Значимые роли на совещании — это имплементор, интегратор и администратор. Остальные участники совещания выступают на нем в роли ресурсов.
Основная обязанность имплементора[14] — предоставление гарантий того, что обсуждаемая проблема будет успешно решена или открывшаяся возможность использована. Обычно имплементора выбирают на основании того конкретного места, которое он занимает в организационной иерархии и которое дает ему соответствующие полномочия по отношению к общекомандной задаче. Обладание полномочиями означает, что, в конце концов, именно имплементору принадлежит последнее слово при утверждении результатов совещания. Если даже все присутствующие на совещании выступают за определенное решение, а имплементор хочет настоять на противоположном, то у него это вполне может получиться. Поддержка остальных членов группы не может не сказаться на качестве практического осуществления принятого решения, а потому мудрый имплементор прислушивается к другим членам команды и учится у них, продолжая работать с ними над решением, которое устраивало бы всех. В итоге если вы участник совещания и при этом необходимых полномочий у вас нет, у вас все же есть право на свое мнение, но вовсе не обязательно — на свой образ действий. Целью эффективного совещания является не демократия, а, скорее, осознанный менеджмент. Как только имплементору становится доступной информация во всей полноте и все несогласные получают возможность выразить свое несогласие, объяснив его причину перед всей командой, то мы имеем дело с осознанным менеджментом.