Переход от «Это неправильно» к «Объясни мне»
Ирвин, старший адвокат в офисе общественного защитника, говорит недавно принятой на работу Холли, что она «слишком увлекается» личной жизнью клиентов и не соблюдает должной профессиональной дистанции.
– Вы им не мать, – говорит он.
– Послушайте, Ирвин, – отвечает Холли, – я выросла на этих улицах. Я знаю, каково это, когда в твоем углу ринга есть кто-то, кто по-настоящему сражается за тебя.
– И все же нужно устанавливать границы, – настаивает Ирвин.
Холли говорит, что постарается. Но не делает этого. Нам нелегко принимать даже справедливую обратную связь. Холли не собирается тратить время на обратную связь, которая кажется ей ошибочной.
В этом она похожа на нас. Мы не хотим воспринимать бесполезную или ошибочную обратную связь, поэтому мы сразу же оцениваем получаемую информацию. Мы слушаем собеседника и думаем: «Что не так с этой обратной связью?» И почти всегда что-то находим.
Мы отлично умеем находить ошибки
Если вы когда-нибудь получали обратную связь на работе, или от свекрови – то отлично знаете, что ошибки бывают разной формы и разных масштабов:
Это ошибка типа 2 + 2 = 5: мы имеем дело с буквальной неправильностью. Я не мог быть груб на совещании, потому что вообще на нем не присутствовал. Меня зовут не Майк.
Ошибка с другой планеты: может быть, где-то во вселенной существует углеродная форма жизни, которая обидится на мое электронное письмо, но на Земле все знают, что это шутка.
Когда-то это было правильно: вы критикуете мой маркетинговый план, опираясь на то, каким маркетинг был когда-то. До появления Интернета. И электричества.
Кому-то это может показаться правильным: кое-кто именно так ко мне и относится, но в следующий раз поговорите с теми, кто не входит в мой список врагов.
Ваш контекст ошибочен: да, я кричу на своего помощника. И он кричит на меня. Так работают наши отношения. Ключевое слово – «работают».
Это справедливо для вас, но ошибочно для меня: у нас разные фигуры. Вам идут костюмы от Армани, мне же комфортнее в куртках.
Обратная связь справедлива, но не своевременна: да, я могла бы скинуть несколько фунтов – и обязательно сделаю это, как только наши тройняшки покинут дом.
Все равно это бесполезно: ваши призывы стать хорошим наставником не помогут мне действительно быть им. Сами-то вы хороший наставник?
Почему мы с такой легкостью замечаем ошибки? Потому что почти всегда есть что-то неправильное – такое, что собеседник переоценил, недооценил или недопонял.
Эти промахи связаны с вашей личностью, ситуацией или масштабом проблем. А собеседник еще более усугубляет проблему расплывчатой обратной связью, что позволяет нам недооценить, переоценить и неправильно понять сказанное им.
Но такое повышенное внимание к ошибкам мешает не только обратной связи, но и самому обучению.
Прежде чем определить, справедлива обратная связь или ошибочна, нам нужно сначала ее понять. Это может показаться очевидным, но очень часто мы пропускаем этап понимания и сразу же переходим к формированию суждения.
Вы, наверное, думаете: «Я-то ничего не пропускаю. Я понимаю смысл обратной связи, потому что собеседник только что сказал, что он имел в виду. Он дал мне обратную связь, и я его внимательно слушал». Хорошее начало, но этого недостаточно.
Обратная связь часто маркируется, как типовые продукты в супермаркете – «суп» или «кола». Использованные собеседником ярлыки кажутся совершенно понятными: «Будьте более активны», «Не будь таким эгоистом», «Веди себя соответственно возрасту». Но в этих ярлыках нет содержания. Как невозможно съесть наклейку с банки супа, так и в ярлыке обратной связи нет ценности.
Вспомните советы Ирвина: «Вы слишком увлекаетесь», «Поддерживайте должную профессиональную дистанцию», «Вам нужно устанавливать границы». Все это ярлыки, даже «Вы им не мать». Если бы Холли решила последовать советам Ирвина, то как ей следовало бы изменить свое поведение?
Холли считает, что смысл слов Ирвина предельно ясен. Нужно меньше часов тратить на каждое дело, не следует переживать после поражения, не нужно глядеть подзащитному в глаза и говорить, что веришь в него, не нужно рассказывать собственную историю борьбы и искупления. Другими словами, не следует вкладывать в работу душу. Холли такой подход не интересен, и она не собирается воспринимать такую обратную связь.
Подобное истолкование ярлыков Ирвина кажется вполне разумным. Он действительно мог иметь в виду именно это. Но, на самом деле, это не так. В реальности, Ирвин считает установление крепкой личной связи с подзащитными очень важным. Он тоже считает, что они должны знать: защитник всегда на их стороне. Ирвин вовсе не советовал устанавливать границы доверия, открытости и усилий.
Что же он имел в виду? «В нашей работе, – говорит он, – мы должны очень четко очерчивать границы. Я слышал, как подзащитные просили у Холли десять-двадцать баксов, и видел, что она давала им деньги. Но, послушайте, если у них нет десяти долларов, значит, им нужно нечто большее. Их нужно связать с соответствующими организациями, которые помогут им выбраться из трудного положения. У меня был клиент, к которому я очень привязался. В результате я просто не мог сказать ему «нет». Он очень быстро это понял и стал мной пользоваться. Хуже того, он перестал доверять моим профессиональным советам, потому что увидел во мне простака, которого легко обвести вокруг пальца».
Согласится ли Холли с обратной связь Ирвина, если правильно ее поймет? Может быть. А может и нет. Но ее решение будет более обоснованным и разумным.
В обратной связи ярлыки выполняют полезные функции. Как этикетки на банках с супом, они дают нам общее представление о теме и могут служить напоминанием, когда мы позже решим к ней вернуться. Но ярлык – это не еда.
Автор обратной связи вкладывает в ярлык конкретное значение. Подумайте, что раздражает вас в близком человеке – брате, начальнике, друге или коллеге. Вы наверняка уже вспомнили несколько ярлыков:
«Он такой…»
«Она слишком…»
«Мой муж никогда…»
«Мой коллега такой не…»
Получили обратную связь?
Ирландские рекламщики Марк Шэнли и Пэдди Триси устали от неопределенной и непонятной обратной связи клиентов и решили излить свое раздражение в «рекламных постерах», отразив в них свои любимые моменты.
Их идея сразу же стала хитом. Они предложили своим друзьям-дизайнерам проиллюстрировать примеры худших наставлений от клиентов.
Примеры из коллекции Марка и Пэдди можно увидеть на сайте www.sharpsuits.net. Вы можете добавить собственные примеры «худшей обратной связи» на наш сайт www.stoneandheen.com. Присылайте свои рассказы, видеоролики или рисунки.
Авторы этих постеров: Белый медведь: Марк Шэнли и Пэдди Триси, сайт markandpaddy.com; Волосы: Стив Роджерс; Паспорт: Остин Ричардс; Фактор холода: Макси.
В нашем разуме уже прокручивается фильм, в котором показано все, что мы имеем в виду, пользуясь ярлыками: дурное поведение, недовольный тон, раздражающие привычки, которые приходится терпеть. Используя ярлык, мы смотрим этот фильм, и все кадры видим болезненно четко. Легко забыть, что в тот момент, когда мы наклеиваем ярлык на человека, фильм к нему не прилагается. Собеседник услышал от нас всего лишь несколько расплывчатых слов. А это означает, что, «получая» обратную связь, очень легко неверно истолковать ее смысл.
Адриана – начальница Николаса. Она посоветовала ему «более уверенно отстаивать свои интересы» в продажах. Адриана стала начальником благодаря своим легендарным способностям продавца. Николас с радостью последовал полученному совету. И уже после обеда Адриана услышала, как он вынуждает покупателя согласиться на условия сделки «немедленно, прямо сегодня – прежде чем вы выйдете за дверь».
Адриана была шокирована. Она спросила Николаса, почему тот угрожал покупателю. Николас смутился и ответил, что он просто «более уверенно отстаивал свои интересы», как она ему и посоветовала. Вот так!
Давая Николасу совет, Адриана имела в виду вовсе не это. Она наблюдала за его поведением во время заключения сделки. И ей показалось, что его расслабленная, вялая манера может показаться признаком отсутствия интереса – к покупателю и к товару. Под «большей уверенностью» Адриана имела в виду совсем другое. Будь энергичным. Проявляй энтузиазм. Продемонстрируй характер. Покажи им, как важен для тебя товар, и они сами. То есть она вкладывала в свои слова смысл, совершенно противоположный тому, какой понял Николас.
Разница между услышанным и сказанным встречается поразительно часто.
Оценки тоже можно понять неправильно:
Учитывая, как часто мы пользуемся ярлыками, остается лишь удивляться, как хоть какая-то обратная связь достигает цели.
В течение жизни вам будут встречаться люди, которые исключительно хорошо умеют посылать обратную связь. Они будут говорить что-то вроде: «Позвольте мне все рассказать, а вы потом сможете задать уточняющие вопросы». Но большинство собеседников таким навыком не владеет, поэтому разбираться в том, что скрывается за ярлыками, придется именно вам и лучше выявить их смысл сразу.
Если сосредоточиться на этой задаче, выявлять ярлыки легко. Трудно вспомнить, что это нужно делать. Это все равно, как если бы вы считали, сколько раз ваш собеседник произнес союз «и». Сделать такое невозможно, если не сосредоточиться сознательно. Но стоит вам принять такое решение, и станет просто. То же самое с ярлыками: если вы сосредоточитесь на них, то начнете слышать повсюду.
Как только вы выявили ярлык, переходите ко второму шагу. Вам нужно бороться с желанием наделить его собственным смыслом. Если вы уже «знаете», что он означает, то вам нечему учиться и незачем проявлять любопытство. «Будь более теплым»? Прекрасно, она хочет, чтобы я чаще настаивал на сексе! Но действительно ли эти слова имеют такой смысл? Нет ли других вариантов? Может быть, у нее совсем другие желания:
(а) держаться за руки на людях;
(б) более романтично вести себя дома;
(в) быть более нежным и ласковым;
(г) говорить о своей любви хотя бы раз в десять дней!
Какой ответ правильный? Вы не узнаете, пока не поговорите об этом. А вы не станете говорить об этом, если решите, что и без того все знаете.
Самый распространенный совет в обратной связи таков: говори конкретно. Это хороший совет – но недостаточно конкретный. Что означает «говорить конкретно»? Конкретно о чем?
Чтобы ответить на этот вопрос, начнем с наблюдения. Если убрать ярлык, то окажется, что у обратной связи есть и прошлое, и будущее. То есть у нас есть взгляд назад («вот что я заметил») и взгляд вперед («вот что вам нужно сделать»). Обычные ярлыки обратной связи ничего не дают нам ни в том, ни в другом случае.
Поэтому, чтобы прояснить смысл обратной связи под ярлыком, нам нужна «конкретика» в двух аспектах:
(1) Откуда исходит обратная связь
(2) Куда она нас ведет.
Откуда исходит и куда ведет
Давайте рассмотрим пример. Вы говорите, что я невнимательный водитель. Это ярлык. Откуда он исходит? Вы вспомнили случай, когда я позвонил вам по мобильнику прямо из машины во время движения? Или вас напугало то, что в прошлом году я наехал на отбойник? Мне будет легче расшифровать обратную связь, если я буду знать ответ.
А куда ведет эта обратная связь? В чем заключен совет? Вы хотите, чтобы я перестал подрезать других водителей? Или носил очки в темное время? Или ехал по городским улицам с меньшей скоростью? Или лучше высыпался перед долгой поездкой?
Чуть дальше мы подробно обсудим, как обсуждать и понимать эти два компонента обратной связи. Когда мы будем говорить о том, «откуда она исходит», то проанализируем ключевое различие: различие между «данными» собеседника (что он наблюдал) и их истолкованием (смысл, который собеседник вкладывает в результаты наблюдения). Говоря о том, «куда она нас ведет», мы обсудим разницу между обратной связью наставления, то есть советами, и обратной связью оценки, то есть прояснением последствий. Эти различия отражены на нашей диаграмме[14]. Она станет вам более понятна, когда вы прочтете несколько следующих страниц.
Чтобы понять, откуда исходит и куда ведет обратная связь, требуются опыт и тренировка. Но стоит несколько раз сделать это в реальной жизни, и подобная привычка станет вашей второй натурой.
Собеседники формируют свои ярлыки в два этапа: (1) они наблюдают и собирают данные и (2) они истолковывают эти данные – придумывают историю их смысла.
Они наблюдают и собирают данные
Обратная связь уходит корнями в наблюдения собеседника. Очень важно, что он видел, слышал, пробовал на вкус, запоминал или читал. В научной литературе это называется «данными», хотя в этом контексте мы выходим за рамки простых фактов и цифр. Данные могут включать все, что собеседник наблюдал непосредственно: чье-то поведение, слова, одежду, результат работы, годовой доход, носки на полу, слухи в офисе. Вот примеры данных, которые со временем могут перерасти в обратную связь:
Начальник слышал, как вы говорили коллеге, что слишком заняты, чтобы ему помочь.
Партнер по теннису заметил, что вы не можете запомнить счет.
Ваш подчиненный не видит разницы между онлайн-продажами и продажами в реальном месте.
Вы вели себя за ужином очень спокойно, но потом сорвались на детей.
Данные также включают и эмоциональные реакции собеседника. «Когда вы не ответили на мое письмо, мне было неприятно», «Меня тревожит, что из-за ваших отгулов работа останется несделанной», «Когда ты не соблюдаешь дистанцию на дороге, меня это страшно пугает».
Они истолковывают данные
Обычно люди не превращают свои наблюдения в обратную связь. Сначала они «истолковывают», то есть фильтруют увиденное, опираясь на собственный прошлый опыт, систему ценностей, предположения и правила. Начальник не скажет: «Я слышал, как вы сказали Гасу, что слишком заняты, чтобы помочь». Вместо этого он скажет другое: «Вы не умеете работать в команде».
Адриана тоже собрала данные о Николасе – показатели продаж, реакция на вопросы покупателей, тон голоса, язык телодвижений. Но у нее немало и других данных. Она видела, как взаимодействовали с покупателями десятки продавцов. У нее огромный собственный опыт – ведь она много лет работала в продажах.
Сама того не сознавая, Адриана истолковывала увиденное и превращала собранные данные в суждения: Николас слишком вял и расслаблен. Он не проявляет интереса к покупателям – а это важно для пробуждения интереса в них. Из-за этого он упускает сделки, которые мог бы заключить.
Все это истолкования данных. Невозможно наблюдать «чрезмерную расслабленность» – это оценочное суждение о наблюдаемом поведении. А «чрезмерная расслабленность» – это оценка оптимального уровня расслабленности. Адриана могла видеть, что Николас проваливал некоторые сделки, но возможность их заключения при изменении поведения – это лишь ее предположение. У нее есть предположения о последствиях его методов работы и предсказания о будущем, если методы изменятся. Но до наступления будущего все это лишь гипотезы – истолкование увиденного.
Говорят, что все советы исключительно автобиографичны, и отчасти это действительно так. Мы истолковываем увиденное, опираясь на собственный жизненный опыт, предположения, предпочтения, приоритеты и правила функционирования этого мира. Я воспринимаю вашу жизнь сквозь призму собственной. Все советы, которые я даю вам, опираются на мой опыт.
Они путают данные и истолкование (мы все это делаем)
Возможно, вы сейчас думаете: «Если бы собеседник просто делился данными, разговоры были бы гораздо проще. Не следует говорить: «Ваш отчет слишком запутан. Ему недостает глубины». Лучше было бы сказать: «Я заметил, что вы не делаете различий между онлайн-продажами и продажами в реальном времени. Давайте обсудим этот вопрос».
Да, это было бы славно, но обычно так никто не делает – и не потому, что кому-то не хочется говорить четко и понятно. Процесс перехода от данных к истолкованию происходит в мгновение ока и чаще всего бывает бессознательным.
Специалист по искусственному интеллекту Роджер Шенк заметил это. Он отмечает, что, если компьютеры занимаются обработкой и оценкой данных, человеческий интеллект оперирует историями[15]. Мы отбираем определенные данные и мгновенно их истолковываем, в результате чего появляются ярлыки, основанные на оценочных суждениях: Это совещание – пустая трата времени. У тебя слишком короткая юбка. Люди за соседним столиком не умеют воспитывать детей.
Если бы нас спросили, что мы видели, мы бы ответили: «Я видел людей, которые не умеют воспитывать детей». Нам кажется, что это реальные данные, потому что именно так они сохранились в памяти. Но реальные данные – это то, как женщина смотрела на ребенка, или то, как мужчина отреагировал на его капризы. Неумение воспитывать детей – это не данные, это наша собственная история об увиденном.
Теперь, когда мы это обсудили, давайте вспомним, что совсем недавно мы назвали данными тот факт, что вы «сорвались» на детей. На самом деле, это всего лишь истолкование вашего поведения. Кто-то другой мог бы сказать, что вы были резки, грубы или даже откровенны. Очень легко спутать наше истолкование с данными, то есть с тем, что было услышано в действительности.
Можно сказать, что собеседники редко делятся наблюдениями, которые становятся основой для ярлыков, потому что они их просто не осознают. И вы должны помочь им их осознать. Ваша цель не в том, чтобы игнорировать или отвергать истолкование.
Данные очень важны, но не менее важно и истолкование – взгляд конкретного человека. Поэтому вам нужно четко представлять и данные, и истолкование.
Когда Адриана сказала Николасу, что он должен вести себя более уверенно, он мог бы сделать следующее: «Более уверенно» – это ярлык. Я не знаю, откуда он взялся и куда ведет. Сначала мне нужно понять, на каких данных он основывается – что Адриана видела или слышала. А затем нужно разобраться, как она истолковала собранную информацию».
Если Николас спросит о данных, то разговор затянется. Адриана может сказать: «По увиденному на рабочем месте, я могу сказать, что вы слишком расслаблены». Это шаг в правильном направлении, но, как мы уже говорили, «расслабленность» – это не данные, а истолкование. Николасу нужно понять, какие наблюдения стоят за ним, чтобы понять, что имеет в виду начальница. А для этого придется задать уточняющие вопросы: «Вы имеете в виду мой тон? Что с ним не так? Сигналы языка телодвижений? Какие?»
До сих пор мы говорили о мрачном прошлом обратной связи. А теперь давайте перейдем к будущему.
Не во всей обратной связи есть компонент будущего. Вы замечаете, что партнер по теннису плохо запоминает счет. Если вы поделитесь этим наблюдением с его супругой, то, скорее всего, не сможете дать ей никаких советов. Теоретически это возможно («есть три перемены поведения, которые считаются предвестниками деменции»), но цели можно достичь и без советов, просто поделившись своими наблюдениями.
Но часто в обратной связи есть компонент будущего. Как мы увидим ниже, в наставлении этот компонент связан с советами, в оценке – с последствиями и ожиданиями.
Наставление: уточнение совета
Получив совет, вы можете ему последовать или не последовать. Но всегда стоит уточнить истинный смысл совета. Спросите себя: если вы захотите последовать совету, то, знаете ли, как это сделать?
Очень часто ответ бывает отрицательным, потому что советы слишком расплывчаты. «Если получишь премию «Тони», то твоя речь должна быть яркой», «Детям нужна любовь, но они нуждаются и в предсказуемости и четких границах», «Если хочешь блистать на работе, ты должен быть незаменимым».
Перед нами две проблемы: (1) Мы не знаем, что собеседник имел в виду; (2) Даже если мы это знаем, то не знаем, как последовать полученному совету. Что означает «яркая речь», и как придать своему выступлению это магическое качество?
То есть, получая обратную связь, мы должны помочь собеседнику разъяснить свою точку зрения. «Яркая речь? Что вы имеете в виду? Приведите примеры ярких речей. И приведите примеры речей, которые вы считаете недостаточно яркими». Контраст часто все проясняет. Вместе вы сможете понять, как сделать выступление максимально эффективным.
Вот еще один пример. Том завален работой. Подруга, Лиз, советует ему «научиться говорить «нет»». Совет бесполезный и раздражающий. Том понял только одно: Лиз совершенно не представляет его работы.
Но, прежде чем отвергнуть совет, Тому стоит выяснить, что Лиз имеет в виду. Нужно спросить, как последовать этому совету, если он с ним согласится. И тогда Лиз объяснит, как сама научилась говорить «нет»: «Вот что помогло мне. Я собрала нашу команду и объяснила им свою дилемму. Я сказала, что не хочу отказываться от работы, но понимаю, что уже перегружена и просто не могу выполнять всю работу на необходимом уровне». Этот разговор помог коллегам понять ее положение, что было полезно само по себе. Кроме того, команда сумела найти нетривиальные решения этой проблемы, которых сама Лиз могла бы и не придумать.
Лиз рассказала Тому о своем новом подходе: «Когда меня о чем-то просят, я не отвечаю сразу да или нет, а начинаю задавать уточняющие вопросы». Самым полезным оказался вопрос: «Это более срочно, чем то, о чем вы просили меня вчера?». И еще один: «Это более важно, чем другие задачи? И почему?». А потом, прежде чем соглашаться, она говорит: «Мне нужно оценить свою загрузку, прежде чем дать окончательный ответ». Такой подход подавляет желание согласиться автоматически и делает загрузку и приоритеты общей проблемой.
Такое подробное обсуждение советов помогает четко представить, что имел в виду собеседник. И тогда то, что поначалу казалось бесполезным, может оказаться весьма эффективным.
Оценка: проясняйте последствия и ожидания
Прояснять советы нелегко, но четко представить себе последствия и ожидания, вытекающие из оценки, еще сложнее. Почему? Потому что оценка и без того оказывает на нас сильнейшее влияние. Довольны мы ею или раздавлены, но уж точно не склонны проявлять любопытство.
И все же понять компонент будущего в оценочной обратной связи жизненно важно. Что это значит для меня? Что произойдет дальше? Чего от меня ожидают? Учитывая мое текущее положение, что мне делать?
Вот типичный пример.
Оценка: после ряда тестов Максу сообщили, что его способность слышать определенные высокие частоты снизилась на 80 %.
Как отреагировал Макс? «Правда? Удивительно!»
Позже Макс понял, что нужно было задать очень важные вопросы. Что вызвало потерю слуха? Что сделать, чтобы предотвратить его дальнейшее ослабление? Что означает «высокие частоты»? Насколько они важны для слуха? Что означает «снижение на 80 %»? Соответствует ли мой слух возрасту? Что именно я смогу слышать в будущем? Ухудшится ли мое состояние? Если да, то как быстро?
Оценка: Марджи не сделали начальником нового отдела.
Как отреагировала Марджи? «Печально! И кого же назначили»?
Позже она поняла, что стоило спросить о другом. Не могли бы вы объяснить, каких качеств мне недостает для этой работы? Что вас беспокоит? Как я могу повысить свою квалификацию, чтобы претендовать на подобную должность в будущем? Как это решение повлияет на мои проекты? А на мою премию в этом году и в следующем?
Оценка: праздники пришли и кончились, а ваша подружка, с которой вы живете вместе уже три года, все еще отказывается выйти за вас замуж.
Как вы отреагировали? Никак.
Позже вам стало ясно, что нужно было задать другие вопросы. Что ты думаешь о будущем? Ты не хочешь выходить замуж – или выходить за меня? Какие стороны наших отношений нам стоит обсудить? Когда ты будешь готова к браку? Завтра? В следующем году? Никогда? Что нужно, чтобы ты была готова к браку? А что скажешь о разрыве? Тебя устраивает разрыв?
Вы уже научились задавать вопросы о будущем. Теперь нужно научиться правильно ими пользоваться. Это как дернуть за кольцо на парашюте – сделать это нетрудно, самое главное вовремя вспомнить. А для этого полезно будет составить короткий список полезных вопросов и держать его под рукой, когда вам предстоит оценочный разговор.
И помните: разговор – это не прыжок с парашютом. Если вы не зададите важных вопросов сейчас, то всегда сможете вернуться к этому разговору позже.
Переход от выявления ошибок к выявлению различий
Пока что мы говорили о том, что скрывается за ярлыками собеседника, и как следует задавать правильные вопросы, чтобы понять, откуда взялась обратная связь и куда она ведет. У собеседника есть свои представления, и нам нужно понять, как перенести их из разума собеседника в свой.
Но мы кое-что упустили. Мы же переносим идеи собеседника не в пустой разум – им предстоит оказаться в разуме заполненном. У нас есть собственные взгляды и мнения касательно обратной связи, собственные данные и истолкования, жизненный опыт и ценности. Все то, что формирует обратную связь собеседника, есть и у нас тоже.
Именно поэтому мы так любим выявлять ошибки: мы знаем, что обратная связь ошибочна или неуместна, потому что у нас есть собственный опыт и взгляды, и они не совпадают со взглядами собеседника. Следовательно, его взгляды ошибочны. А если его взгляды правильны, значит, ошибочны наши, а это крайне маловероятно.
Но на это можно взглянуть и с другой стороны. Мы не должны использовать свои взгляды для отказа от мнения собеседника, но в то же время не должны от них отказываться. Понимание взглядов собеседника не означает, что мы должны позабыть о своем опыте и мнении. Мы должны понять суждения собеседника так же, как собственные. А сделать это почти невозможно, если не осуществить важный переход: переход от «Это неправильно» к «Объясните мне: давайте разберемся, почему мы смотрим на это по-разному».
Если причина разного восприятия обратной связи не в ошибке одного из собеседников, то в чем же она? Причин может быть две: у нас разные данные, и мы истолковываем их по-разному. Мы можем изучить данные и истолкования, чтобы понять истинный смысл обратной связи. А можем сравнить точки зрения и изучить наши данные и толкования, чтобы понять, почему наши взгляды так различаются.
Наши данные различаются, потому что мы все разные. У нас разные роли, мы живем в разных местах. Мы получили разное образование и подготовку, у нас разная чувствительность и жизненные приоритеты.
Иногда различия данных объясняются доступной информацией. Начальник знает, сколько получают ваши коллеги, а вы нет. Сотрудники каирского офиса знают местные особенности так, как сотрудникам лондонской головной компании не снилось. Когда влюбленные смотрят в глаза друг друга, каждый видит то, чего не может увидеть другой.
Ваше место в организации влияет на доступ к данным. Директор и секретарша располагают разными сведениями, потому что по-разному проводят время в разных местах, общаются с разными людьми и имеют разный круг обязанностей. Директор знает причины конфликтов в совете, ему известны самые придирчивые клиенты и лучшие маркетологи. Секретарша видит всех, кто приходит в здание – членов совета, продавцов, новых сотрудников, уборщиков и журналистов. Она слышит все разговоры в приемной. Она в курсе всех сплетен и жалоб, знает, что сотрудникам нравится и не нравится в директоре и его способах разрешения конфликтов в совете, с ключевыми клиентами и маркетологами.
Даже когда мы имеем доступ к одинаковым данным, внимание мы обращаем на разные вещи. Все мы идем по одному тротуару, но историк обращает внимание на брусчатку, бегун беспокоится о своих коленях, а инвалид оценивает доступность среды.
Мы погружены в океан информации, поэтому нам приходится выбирать лишь небольшие его участки для своего внимания. Все остальное мы попросту игнорируем. Прямо сейчас, когда вы читаете эту книгу, остановитесь и обратите внимание на нечто такое, чего вы раньше не замечали, может быть, это какой-то шум, звук ветра или «чувство стиля» человека, который сидит напротив. Минуту назад вы все это отфильтровывали, даже не сознавая. Мы не замечаем, что чего-то не замечаем. И точно так же не замечаем, чего именно не замечаем.
Доступ к разным данным объясняет проблемы Мэвис. Она – юрист в универсальной команде, которая занимается продажами, производством и юридическими вопросами, а также ведет бухгалтерию. Каждая команда обслуживает клиента от начала до конца, обеспечивая все его потребности.
На ежегодной аттестации Мэвис получила непонятную обратную связь от бухгалтера Дэвиса: «Вы не понимаете «деловой стороны» бизнеса. Ваши длительные юридические разборки замедляют процесс продаж, и мы проигрываем нашим конкурентам».
Эти слова Мэвис огорчили. Продавцы и Дэвис не правы. Как юрист Мэвис осознает то, чего не замечают другие члены команды. Она представляет себе юридические проблемы. А, кроме того, она точно знает, сколько сделок оспаривается, и во что обходятся фирмам судебные тяжбы – в плане финансов и репутации. А еще у нее есть карт-бланш от руководства компании: «Регуляторы свирепствуют. Мы должны действовать безукоризненно. Продавцы торопятся, но задача юриста не позволять им зарываться». Мэвис бессознательно полагает, что Дэвис и остальные члены команды понимают все так же, как она. Но это не так. Иногда информация им доступна, но не вызывает интереса. Чаще всего у них нет к ней доступа. Они не присутствуют на юридических совещаниях с руководством и не читают юридических документов.
Дэвис все видит по-другому. Он беседует с клиентами и знает, что им нужно и зачем. Он видит еженедельные отчеты о продажах, в том числе статистику сделок. Он знает, что другие фирмы обещают клиентам. Он замечает, что порой то, что, с юридической точки зрения, отвергает Мэвис, в других фирмах считается приемлемым. Дэвис знает, что торговая сцена меняется. Сегодня главное – цена и эффективность: либо ты превзойдешь рынок, либо проиграешь. Нет сделки – нет фирмы, а, значит, нет ни Дэвиса, ни Мэвис. И это не шутки.
Мэвис не поняла смысла обратной связи, пока не спросила напрямую: «Почему мы воспринимаем все настолько по-разному? Какие данные есть у вас, но нет у меня?». У Дэвиса и Мэвис были свои фрагменты головоломки, и сложить ее было невозможно, пока на столе не окажутся все части.
Жизнь была бы гораздо проще, если бы мы чаще задавали вопрос о разных данных. Но мы этого не делаем. Почему? Потому что замечать ошибки гораздо приятнее, чем замечать различия. Понимать, что другие видят то, чего не видим мы, не так приятно, как считать, что они ошибаются. И стоит заметить ошибку, мы уже не можем сдержаться; нам нужно немедленно все исправить. Нужно бороться с этим стремлением, и вместо этого заставлять себя расспрашивать собеседников о собранных ими данных и делиться с ними своими.
Предвзятость управляет сбором данных
Выявлять различия сложно еще по одной причине. Мы что-то замечаем, а на что-то не обращаем внимания не случайно. Если собеседник вам симпатизирует и считает вас исключительно компетентным, он будет замечать все ваши достижения и фантастические успехи. Он будет искать их изо всех сил. Эта симпатия будет окрашивать и истолкование тоже. Совершенная вами ошибка – это простое исключение, которая доказывает вашу обычную компетентность. Да может это и не ошибка вовсе.
Но если в отношениях возникают трения – когда первая влюбленность проходит, и ставки повышаются – акценты меняются. Теперь человек целиком и полностью сосредоточивается на ваших промахах и ошибках, игнорируя все, что делается правильно. «Готовность к риску» превращается в «рискованность», а «крепкая рука на руле» – в упрямство и негибкость. Люди собирают данные, которые подтверждают их прежнее представление о вас, хорошее или плохое. Такова человеческая природа[16].
Но и у нас есть свои предубеждения. Все создано равным, и мы всегда найдем убедительную историю, которая подтверждает и оправдывает наше поведение. Мы помним те случаи, когда были правы. Как мы увидим из следующей главы, людям свойственно приписывать себе исключительно добрые намерения. 93 % американских водителей считают себя водителями выше среднего уровня. В 2007 году журнал Business Week провел опрос, и оказалось, что 90 % менеджеров считает, что по своим профессиональным качествам они должны входить в 10 % лучших работников[17].
Такие предубеждения еще больше осложняют выявление различий, поскольку каждый считает, что предубеждения свойственны не ему, а собеседнику. В действительности предубеждения есть у всех, и мы нужны друг другу, чтобы более отчетливо видеть полную картину.
Вторая причина, из-за которой обратная связь кажется разумной собеседнику, но нам может представляться неразумной, такова: когда вы оба располагаете одинаковыми данными, каждый из вас толкует их по-своему.
Джени ругает Рипли за то, что он не выполняет свою часть обязанностей по уборке дома. Внимательно выслушав, Рипли заверяет Джени, что изменится. И по его представлению, он действительно меняется. Но Джени по-прежнему считает, что в доме царит полный бедлам. Эта ситуация мучительна для нее. Она не понимает, почему Рипли говорит, что помогает ей, хотя ничего не делает. А Рипли не понимает, почему Джени все еще недовольна – ведь проблема решена.
Рипли и Джени располагают одинаковыми данными, но истолковывают их по-разному.
Когда Джени смотрит вокруг себя, она видит хлам и хаос. Она расстраивается из-за неспособности управлять собственной жизнью. Она разрывается между домом и работой. Ей становится стыдно, когда она представляет, что сказала бы мама, увидев их дом. Рипли смотрит на тот же хлам и видит теплую семейную атмосферу, брызжущую энергией и радостью. Ведь дети всегда остаются детьми. Его этот хаос успокаивает и согревает.
Джени и Рипли считают, что понимают друг друга, потому что оба живут в одном и том же хаотичном/уютном доме. Но корень проблем в истолковании. Рипли не поймет обратной связи, которую посылает ему Джени, пока не научится воспринимать беспорядок с ее точки зрения. Чтобы понимать обратную связь, которую мы получаем, нам стоит подробнее обсудить пару ключевых факторов, которые часто встроены в наши истолкования.
Неявные правила
Одна из основных причин различий в истолковании данных – различия в правилах относительно того, как все должно быть. Но мы не считаем, что это наши правила. Нам кажется, что это всеобщие правила.
На старой работе вас любили все. На новой работе все вас не любят. Вам говорят, что с вами трудно иметь дело, но вы-то знаете, что не изменились, и те, с кем вы работали раньше, считали это вполне нормальным. Что же изменилось? Неявные правила, которые управляют взаимодействиями. На старой работе ценилась прямота: там можно было разругаться вдрызг, найти решение и успокоиться. На новой работе нужно быть «вежливым». Вы – не большой поклонник подобного подхода. В вашем представлении «вежливость» равнозначна отсутствию прямоты, то есть пассивно-агрессивному поведению, которое ведет к раздражению и снижению эффективности. Поэтому вас здесь считают трудным человеком. Но теперь, когда вы поняли неявные правила, то, по крайней мере, понимаете причину такого отношения к себе.
Корпоративная, региональная и даже семейная культура – это набор неявных правил поведения и поступков. Но у каждого есть еще и собственный набор. Неявные правила могут быть связаны с конкретными вопросами. Например, прийти вовремя – это означает сидеть за столом и быть готовым к работе или просто войти в комнату? Неявные правила могут быть связаны и с более общими вопросами: какой должна быть жизнь, что означает быть другом. Такие правила часто формулируются парами противоположностей:
«Это жестокий мир» – «Улыбайся, и мир улыбнется тебе».
«Конфликты вредны» – «Конфликты полезны».
«Важно, чтобы тебя любили» – «Важно, чтобы тебя уважали».
Обратная связь, которая кажется неразумной, неожиданно обретает смысл, стоит лишь нам понять неявные правила истолкования. Я считал, что вопросы, заданные на совещании, показывают мою активность и вовлеченность. Оказалось, что такое поведение считают грубым и неприемлемым.
Герои и злодеи
Наш принцип организации жизненного опыта таков: мы обычно бываем положительными героями истории. Обращаясь к выпускникам школы Кеньон, писатель Дэвид Фостер Уоллес заметил, что «у человека нет такого жизненного опыта, чтобы сам он не являлся его абсолютным центром». Каждый из нас – «повелитель собственного крохотного королевства размером с череп»[18]. В своей истории мы – Дороти, принцесса или олень Рудольф, но никак не злая ведьма.
И это осложняет обратную связь.
Сын пришел навестить отца после операции. Придя, он увидел, что отца мучают страшные боли, но хирург отказывается дать ему дополнительное обезболивающее. Сын кидается к заведующему отделением, чтобы пожаловаться на бессердечие хирурга. Хирург следует за ним, заранее зная, что скажет заведующий: «Вы не умеете общаться с родственниками и даром тратите ценное время, которое стоило бы посвятить пациентам».
Отчасти эта проблема связана с данными: хирург и сын воспринимают страдания пациента в свете имеющейся у каждого информации. Сын знает, что его отец – герой войны, звезда футбола, стойкий мужчина. Если он корчится от боли, значит, она невыносима. Хирург знает последствия проведенной операции и длительность процесса восстановления – сильная послеоперационная боль скоро пройдет. Ему не раз приходилось видеть, как пациенты впадают в зависимость от обезболивающих, что пагубным образом сказывается на их жизни и жизни их семей.
Еще больше ситуацию осложняет то, что оба видят себя героями истории. Каждый считает, что он защищает человека от страданий. Каждый видит в другом человека, в лучшем случае, заблуждающегося, а в худшем – злодея. Теперь перед нами два героя, которые сражаются за право носить сияющие доспехи. Обратная связь, которую они посылают друг другу, связана не только с обезболивающим. Это игра морали.
Выявление различий, то есть конкретное понимание, почему вы с собеседником воспринимаете ситуацию по-разному – важнейший фактор обратной связи. Вы начинаете лучше понимать, откуда она исходит, в чем заключается совет, как его применить, и почему вы с собеседником какие-то вещи воспринимаете по-разному.
В этот момент полезно будет составить список того, в чем обратная связь может быть «правильной». Здесь нужно проявлять осторожность, потому что выявление «правильности» может невольно привести к выявлению ошибок. Ища правильное, вы можете переключиться в режим «черно-белого» зрения и с легкостью обнаружить ошибку.
Поэтому мы не используем термин «правильное» для окончательного описания некой объективной истины. Мы имеем в виду, скорее, образ мыслей: что разумного сказал нам собеседник? Что стоит попробовать? Как можно осмыслить его слова с тем, чтобы извлечь пользу из этой обратной связи? Представьте, что вы идете по лесу и обращаете внимание не на деревья, а на птиц. То, что вы ищете птиц, не делает деревья «неправильными».
Давайте вернемся к Мэвис и Дэвису. Мэвис может задуматься, почему они с Дэвисом видят ситуацию по-разному. Но в то же время она может спросить, что разумного было в обратной связи Дэвиса. Да, скорость заключения сделок действительно важна. Да, сотрудников отдела продаж задержки раздражают. Да, некоторые конкуренты действительно идут на определенные юридические допущения. Заключение сделок важно для Мэвис, Дэвиса и для фирмы. Выявив нечто ценное и разумное, Мэвис создает базу для разговора с целью поиска совместных решений. Для этого ей достаточно просто не отмахиваться от обратной связи Дэвиса.
Когда согласия достичь не удается
Иногда вы будете точно понимать, откуда исходит обратная связь и что предлагает собеседник, но все равно останетесь несогласны с ним. Теперь, когда вы со всем разобрались, обратная связь может показаться еще более неуместной и несправедливой, чем раньше.
Это сложная и неприятная ситуация для вас обоих, но с точки зрения коммуникации, вы добились успеха. Ваша цель – понять собеседника, а его – понять вас. Если вы решите, что обратная связь полезна, то прислушаетесь к совету. Если же нет, то, по крайней мере, вы поймете, откуда она исходит, что предлагает собеседник, и почему вы не можете с ним согласиться. То же относится и к оценке.
Чем лучше вы понимаете истоки и последствия оценки, тем легче вам будет объяснить свое несогласие с ней. Прозрачность и честность реакций не противоречит открытости и любознательности. Вы можете сказать, что происходит в ваших мыслях:
О! Слышать это неприятно.
Я никогда даже не представлял подобного.
Это настолько далеко от моего собственного представления о себе, что я практически утратил дар речи. Я хочу все объяснить, но в то же время убедиться, что я правильно понял ваши слова.
Подобными замечаниями вы не обрываете разговор, а делитесь своей реакцией и стараетесь понять собеседника. Говоря это, мы должны признать, что у нас есть теория. Мы считаем, что чем лучше вы поймете смысл обратной связи, тем скорее найдете в ней хоть что-то полезное. Или, в крайнем случае, поймете, в чем и почему возникло непонимание.
Разумно будет спросить: если субъективность и истолкование настолько затрудняют восприятие обратной связи, то почему не быть объективным и не оперировать голыми фактами? Многие организации пытаются делать это, создавая модели компетенций и поведенческие руководства, а также оценивая работу сотрудников по формулам и различным показателям. Это может быть полезно для прояснения ожиданий и критериев. Но это не исключает субъективности обратной связи. Да и ничто не может этого исключить.
Какие бы показатели вы ни выбрали, за ними всегда будет стоять субъективное суждение. Почему Х важнее всего? Почему Y вообще не учитывается? Применение формы тоже субъективно: ваша оценка «соответствует ожиданиям» основывается на том, чего я ожидаю. Справедливы эти ожидания? Да? Нет? Откуда нам знать? В конце концов, нам всегда приходится полагаться на чье-то суждение.
Может быть, выбрать финансовый итог? Ведь прибыль – понятие объективное? Иногда да. Цифры есть цифры, и они не зависят от субъективных надежд и убеждений. Но что означают эти цифры? На полпроцента выше рынка – это хорошо или плохо? Удвоение ожидаемой прибыли – это хорошо, или ожидания были слишком занижены? И какова связь между работой руководителя и прибылями? Об этом можно поспорить, верно?
Как бы четко вы ни представляли себе критерии и показатели, кто-то должен применить их к работе человека, а это всегда связано с суждениями. Если совет основывается на личном опыте, то и оценка тоже. Оценки, которые мы даем людям, это отражение наших собственных (или нашей организации) предпочтений, предположений, ценностей и целей. Оценки могут быть общими или специфическими, но они всегда наши.
Так и должно быть. Опытные наставники и экзаменаторы ценны тем, что обладают настоящим талантом к суждению. Приложение к iPhone может сообщить певице, что она все ноты берет правильно. Но она обращается к наставнику, полагаясь на его суждение и взвешенную точку зрения. Он может помочь ей петь так, чтобы трогать сердца людей. Приложение не подскажет, эффективно ли вы руководите людьми, создаете здоровый климат, стимулируете ли упорство и настойчивость. А те, кем вы руководите, сказать это могут.
Ваша цель – не в том, чтобы избавиться от истолкования или суждения. Но суждения должны быть вдумчивыми. И когда суждение высказано, оно должно быть прозрачным и открытым для обсуждения.
Разговор с комментариями
Давайте рассмотрим разговор, в котором у получателя обратной связи срабатывают триггерные реакции истины и ему трудно понять обратную связь. Суть такова: руководитель фирмы, Пол, попросил начальника отдела кадров Монишу разработать и провести опрос по определению климата в компании, чтобы высшее руководство могло скорректировать определенные шаги. Мониша и ее подчиненные несколько месяцев собирали информацию у работников во всех концах земли, и результаты оказались обескураживающими.
Мониша представила отчет высшему руководству компании. А затем у нее состоялся неприятный разговор с главой финансового отдела Иоганном.
Иоганн: Мониша, сколько еще вы собираетесь твердить нам, что наши сотрудники считают руководство компании некомпетентным? Мы это поняли. Но скажу честно: я бы не придавал этому значения.
Мониша: Иоганн, я понимаю, результаты неожиданные, но считаю важным, чтобы мы…
Иоганн: Какие вводные, таков и результат. Помните, что это значит?
Мониша: У вас есть конкретные вопросы по моим материалам? Я могу познакомить вас с методологией.
Иоганн: Уверен, что вы можете многое сказать о своей методологии, но, к сожалению, у многих из нас есть дела, которыми нужно заняться.
С этими словами Иоганн выходит.
Слушая Иоганна, Пол саркастически усмехается. Но, честно говоря, он испытывает те же чувства раздражения и скептицизма. Совещание заканчивается. Пол все же говорит Монише, что ее команда проделала большую работу. Хоте результаты его не удовлетворили, но ему хочется разобраться. Пол просит Монишу на следующий день зайти к нему, чтобы все обсудить.
Первая реакция Пола: обратная связь не соответствует его представлению об организации. Но цель разговора не в том, чтобы принять или отвергнуть. Главное – понять. Он хочет проявить интерес, выявить ярлыки и прояснить данные и истолкование Мониши. Кроме того, он хочет поделиться собственными мыслями и точкой зрения.
Пол: Мониша, нам многое нужно обсудить. Сначала я решил, если люди так думают, то это сигнал к пробуждению, и в этом нужно разобраться. Но в то же время должен признаться, что ваш отчет не соответствует моему представлению о климате в компании. Я запутался, поэтому решил пригласить вас для разговора.
Комментарий: отлично сказано. Пол продемонстрировал открытость для обучения и в то же время честно сказал о своих мыслях и чувствах.
Мониша: Пол, вы можете отвергнуть наш отчет, и я вас пойму. Но не думаю, что нам стоит закрывать глаза на реальное положение дел.
Комментарий: не та реакция, на которую Пол рассчитывал, но ему не следует заглатывать наживку. Он не должен протестовать: «Я не закрываю глаза на реальное положение дел!». Ему следует серьезно разобраться в том, что означают полученные результаты, и чем они могут быть полезны.
Пол: Ваши результаты не соответствуют моим представлениям, но это не означает, что мои взгляды абсолютно точны. Поэтому я хочу во всем разобраться и понять.
Мониша: Думаю, главное, на что нужно обратить внимание, это положение менеджеров среднего звена. Эти люди чувствуют себя бесправными и не имеющими доступа к информации.
Пол: Давайте уточним. Что именно вы имеете в виду под этим словами?
Комментарий: Отличный шаг! Пол не переходит к обороне, заявляя, что этих людей невозможно подключать к принятию всех решений. Он проявляет интерес и пытается разобраться, что стоит за ярлыком.
Мониша: Мы опросили всех – от младших менеджеров до высшего руководства. Многие ощущают, что руководство недостаточно хорошо общается с персоналом, не интересуется мнением сотрудников и не оценивает вклад каждого по достоинству.
Пол спрашивает о цифрах: сколько сотрудников думает подобным образом, как проводился опрос и т. п. Мониша дает ему необходимую информацию.
Пол: Давайте рассмотрим конкретный пример.
Мониша: Многие отметили этическую инициативу. Сотрудники очень недовольны, что в течение года им приходится посещать занятия по рабочей этике, тогда как для высшего руководства предусмотрен всего один двухчасовой семинар.
Пол: Ну, мы не называем это «семинарами по профессиональной этике». Но наша работа невозможна без определенной этики. Я постоянно встречаюсь с адвокатами, сотрудниками группы разбора, людьми из отдела управления рисками. Этика и ценности – это основа всего, что я делаю.
Комментарий: Пол вполне может так думать. Очень разумно, что он поделился своими мыслями. Но в данном контексте ему стоило бы иначе сформулировать свои мысли, чтобы стимулировать дальнейшее обсуждение. Например, так:
Пол: Если сотрудники считают эту программу циничной, не рассчитанной на руководителей высшего звена, то я понимаю их раздражение. С моей точки зрения, вся моя работа связана с этикой. Я встречаюсь с адвокатами, сотрудниками группы разбора, менеджерами по оценке рисков. Но, по-видимому, менеджеры среднего звена воспринимают это иначе, и это печально.
Мониша: Да, они воспринимают это иначе. Отчасти, это вопрос восприятия сигнала. Но, думаю, проблема более серьезная. Речь идет об искренности отношений.
Пол: Не совсем понимаю. Что вы хотите сказать?
Комментарий: Это правильно. Если вы что-то не до конца поняли, не стоит спешить. Нужно задать вопросы.
Мониша: Между проблемой общения и проблемой отношения есть разница. Какова основная причина, по которой высшее руководство проходит лишь двухчасовой семинар по этике?
Пол: Во-первых, мы хотели показать, что это действительно важно.
Мониша: Но люди услышали другое: «Высшему руководству это не нужно». Вы хотели послать другой сигнал, но этот очень точно отражает отношение высшего руководства.
Пол: Гм, это интересно. Значит, вы считаете, что мы послали не тот сигнал, который намеревались, но невольно открыли истинное отношение?
Мониша: Именно!
Пол: Давайте проясним. По-вашему, сотрудники считают мое отношение именно таким? Они полагают, что я считаю этические семинары не особо нужными руководителям высшего звена?
Комментарий: Полезный вопрос. Если бы об этом не заговорили, то Пол мог бы счесть, что Мониша говорит о других руководителях, а не о нем.
Мониша: У меня нет конкретной информации о том, что люди думают именно о вас. Но хочу спросить: вы действительно так думаете?
Пол: Все так, как вы сказали. Я действительно думаю, что трачу гораздо больше времени на этические вопросы, и не считаю нужным лично участвовать в этих семинарах. Но, похоже, тем самым я посылаю неправильный сигнал сотрудникам.
Мониша: У вас есть выбор. Либо вы четко объясните, почему не считаете этические семинары необходимыми для высшего руководства, но полезными для остальных сотрудников. Либо вы показываете, что они действительно нужны и принимаете в них полное участие. Почти слышу, что вы подумали: «У меня нет для этого времени».
Пол: Именно так. В идеале, я мог бы участвовать, но слишком занят.
Мониша: И менеджеры среднего звена думают: «Если высшее руководство слишком занято, чтобы посещать эти семинары, то важны ли они в действительности? А если важны, то должны быть важны и для высшего руководства тоже?»
Пол: Окей. Начинаю понимать, что наше поведение могло кого-то обидеть и показаться ханжеским. Это немного шокирует. В любом случае, здесь есть над чем подумать. Мы обсудили лишь малую часть результатов. Но даже это помогло мне понять, как сотрудники воспринимают руководство компании, и что ими движет.
Разговор между Полом и Монишей сложился нелегко, но был очень важен.
Главное – это цель и настрой. Пол не стремился соглашаться или не соглашаться, защищаться или принимать. Он пытался понять. Это не процесс принятия решений, а процесс достижения понимания. Если бы Пол поддался инстинкту, то не согласился с Монишей, и разговор на этом и закончился. Но он выявил все ярлыки, постарался все понять, а когда не был уверен в точности понимания, то сразу же задавал вопросы.
Отказаться от выявления ошибок нелегко, но вам и не нужно отказываться от такого подхода полностью. Вы можете искать ошибки по выходным, с друзьями за кружкой пива. Спорьте, обвиняйте, давайте волю чувствам, отрицайте – не давайте друг другу спуска. Если это весело, то всем будет весело.
Но когда речь заходит о важных вопросах, когда вы получаете обратную связь, важную для собеседника или потенциально полезную вам самому, забудьте о выявлении ошибок. Вам нужно научиться выявлять различия, а затем находить пользу в обратной связи. Ради истинного обучения вам придется овладеть этим непростым, но очень важным и полезным видом спорта.
Обратная связь выражается в расплывчатых ярлыках, а нам свойственна склонность к выявлению ошибок.
Чтобы понять обратную связь, обсудите следующие моменты:
• Откуда она исходит: данные и истолкования собеседника.
• Куда она ведет: советы, последствия ожидания.
Выявите различия в:
• Данных, которыми вы оба располагаете.
• Истолкованиях и неявных правилах обеих сторон.
Выявите справедливость обратной связи, чтобы понять общность ваших взглядов и сомнений.
Вместе с собеседником постарайтесь добиться более полной картины. Это повысит вероятность того, что вы оба чему-то научитесь.