Отступите на три шага назад
Вы завтракаете вместе с женой. Она не выспалась и злится. У нее есть обратная связь: «Сделай что-нибудь со своим храпом».
Не перекладывайте вину на собаку. Это не телевизор и не шумные соседи.
– Все очень просто, – говорит жена. – Ты храпишь. Я не могу спать. У тебя есть проблема. Реши ее.
Вы и не думали винить собаку. Это же смешно. Главная проблема – ваша жена. Она видит историю так: «Ты храпишь. И точка». Но вы-то все знаете. Да, вы храпите. Но очень тихо – настолько тихо, что вполне имеете на это право. Проблема в том, что ваша жена чрезмерно чувствительна к шуму, особенно в состоянии стресса и тревоги. А когда в доме живут подростки, то стресс и тревога – это нормальное состояние. Но жена отказывается прислушиваться к вашим советам по расслаблению и медитации и не хочет пользоваться аппаратом белого шума, который вы для нее купили.
Проблема в том, что ваша жена слишком чувствительна и упряма. И точка.
Поводом для обратной связи становится проблема. Что-то не получается. Что-то неправильно. Жена не высыпается. Начальник заявляет, что вы не вносите свой вклад в работу команды. Отношения с клиентом стали напряженными. Новый коллега оказался более неприятным, чем вы полагали. Неудивительно, что в таких ситуациях возникает обратная связь – в том или ином направ- лении.
Это совершенно нормально. Когда что-то идет не так, нужно все обсудить. Только так можно во всем разобраться и все исправить.
Но вот тут-то и происходит нечто странное. Когда обратную связь посылаем мы, то это «конструктивная критика» и полезные наставления. Мы уверены, что знаем причину проблемы и предприняли необходимые шаги по ее устранению.
Когда же нам приходится воспринимать обратную связь, то в ней не оказывается ничего «конструктивного». Мы слышим одни лишь упреки: это твоя вина. Вся проблема в тебе. Тебе нужно измениться. И это кажется страшно несправедливым, потому что в нас нет никакой проблемы, это не наша вина – по крайней мере, не только: «Если бы ты не была такой упрямой и начала пользоваться аппаратом белого шума, то и проблемы не было бы».
Даже самым вдумчивым непросто понять, почему возникает такая разница в восприятии. Речь не только в том, кто обратную связь посылает, а кто получает.
Да, это действительно так. Но, чтобы разобраться в этом вопросе, нужно понять системы отношений.
Понимание системы отношений
Система – это сочетание взаимодействующих или взаимозависимых компонентов, которые образуют единое целое. Каждая часть системы влияет на остальные. Любые изменения распространяются волновым образом. Отношения – это система, команда – это система, и организация – это тоже система. Пищевая цепочка – пример экосистемы. Взаимодействие с дочерью через текстовые сообщения – это часть вашей системы родитель-подросток.
Когда в системе что-то идет не так, мы сразу замечаем промахи и недостатки другого участника, и наблюдения эти распределены неслучайным образом. Когда что-то идет не так, я сразу замечаю, какие твои действия стали тому причиной, а ты видишь причину в моих действиях. Ты знаешь, что я храплю, а я знаю, что ты слишком чувствительна. Ты знаешь, что я пропустил назначенный срок, а я знаю, что ты всегда назначаешь мне ложные сроки (по крайней мере, до сегодняшнего дня так и было).
Поэтому ты с твердой уверенностью винишь во всем меня, а я, недолго думая, с такой же уверенностью обвиняю тебя. Мы оба искренне убеждены, что причина в другом партнере, а себя если и считаем виноватыми, то лишь в малой степени.
Второй фактор системы: каждый из нас видит лишь часть проблемы (ту, которая связана с действиями партнера). Первый же фактор таков: каждый из нас вносит в проблему свой вклад. Возможно, вклады эти разные, но мы оба – участники ситуации, и оба влияем друг на друга. Если бы ты не храпел, твоя жена спокойно спала. Если бы твоя жена не испытывала такого стресса (или не была бы такой упрямой), она тоже могла бы спокойно спать. Вы оба, каждый по-своему, создали проблему. Так работают системы.
Системы помогают нам понять, что порождает раздражение, трудности или ошибки и потом становится основой для обратной связи. Системы помогают нам выявлять основные причины и вклад каждого в проблему. Они объясняют противоречивую реакцию того, кто обратную связь посылает, и того, кто ее принимает. Тот, кто принимает обратную связь, часто начинает защищаться, потому что отчетливо видит вклад партнера в проблему. И каждому часто кажется, что легче всего решить любую проблему, изменив партнера.
Если мы собираемся улучшить понимание обратной связи, нам нужно лучше понимать вклад друг друга (а зачастую и других людей) в обсуждаемую проблему. Это поможет перейти от обвинений и защиты к пониманию и нахождению более убедительных решений. Глядя на систему отношений, мы обнаруживаем, что каждый из нас может изменить сущую мелочь, но это окажет серьезное влияние на отношения, в целом. И все будут высыпаться.
Отступите на три шага
Давайте рассмотрим системы с трех разных точек – вблизи, со среднего расстояния и издали. Каждая перспектива даст нам возможность увидеть разные шаблоны и динамику в систему отношений.
Один шаг назад: Пересечение «я» и «ты». С этой точки мы видим взаимодействие партнеров как пары. Что в сочетании «я» и «ты» порождает проблему? Какой вклад каждый из нас в нее вносит?
Два шага назад: Столкновение ролей. Такой взгляд расширяет взгляд на роль каждого из нас в команде, организации или семье. Роли часто бывают очень важной, но незаметной причиной конфликтов.
Три шага назад: Большая картина. С этой точки мы можем увидеть всю картину, в целом: включая других игроков, структуры и процессы, которые направляют и ограничивают наш выбор и результаты, которые мы получаем.
Обратная связь часто звучит так: «Ты такой, и в этом проблема». Но в отношениях это часто означает: «Из-за того, что ты такой в отношениях, я стал вот таким». Мы имеем дело с сочетанием – пересечением наших различий, что и является источником проблем.
Ты хочешь личное время в выходные – и это единственная проблема по отношению к тому, что я хочу твоего внимания. Твое желание очистить мамин дом сразу после похорон – проблема по отношению к моей потребности в достаточном времени для того, чтобы свыкнуться с утратой. Проблема не в том, что ты говоришь только по-шведски, а я – только по-английски. Но когда мы становимся парой, у нас возникает проблема.
Эти различия часто становятся динамическими системами, которые порождают негативную спираль действия и реакции. Сэнди и Джил постоянно спорят из-за денег. Сэнди считает Джила скупердяем, Джил считает Сэнди расточительной. Когда они поженились, эти различия порождали лишь незначительные споры. Ситуация ухудшилась, когда Джила уволили, и супруги обнаружили, что отношение каждого к деньгам и стрессам совершенно различно. Сэнди борется со стрессом потаканием собственным слабостям – пусть даже небольшим. В это время она не делала крупных покупок, но трехдолларовый капучино становился для нее настоящим отпуском от тревог и волнений. Джил снимал тревогу, точно определяя, сколько денег у них осталось, и выискивая даже символические способы экономии. Это помогало ему чувствовать, что он контролирует ситуацию.
Неудивительно, что у них возникла потребность в обратной связи.
– Не понимаю, как ты можешь бросать деньги на ветер, когда мы должны экономить, – возмущался Джил.
– Ты хочешь, чтобы я вернулась в супермаркет и поменяла свои орехи с изюмом на стандартные мюсли?! Ты с ума сошел! Неужели тридцать пять центов стоят подобного разговора? – изумляется Сэнди.
Каждый винит во всем другого, и ни один не видит собственного вклада в динамику проблемы. В настоящее время обратная связь выглядит так:
Но со временем ситуация усугубляется. По мере нарастания стресса стремление Джила к контролю расходов нарастает, а Сэнди больше желает маленьких радостей и начинает прятать свои орехи в дальнем шкафчике. Джил находит их и набрасывается на жену. Он не может поверить, что она так поступает у него за спиной. Упреки становятся все более ожесточенными. Джил уже не называет Сэнди «мотовкой»: «Ты – эгоистичная, не заслуживающая доверия и не умеющая держать себя в руках женщина». И времена «скупердяя» тоже прошли: «А ты чрезмерно остро все воспринимаешь! Твоя страсть к контролю выходит за рамки разумного!» И каждый из супругов полностью отвергает обратную связь в свой адрес, поскольку считает причиной безответственное поведение другого:
Ни Сэнди, ни Джил не понимают систему. Изнутри мы видим только поведение другого человека и его влияние на нас. А мы лишь реагируем на проблему, порожденную другим человеком.
Взаимопересечения – различия предпочтений, склонностей и черт характера, которые заставляют нас сталкиваться друг с другом – основная причина трений и обратной связи в личных и профессиональных отношениях. Семейный психолог Джон Готтман считает, что сегодня 69 % семейных ссор связано с теми же темами, которые вызывали ссоры и пять лет назад[35]. И, скорее всего, супруги будут ссориться из-за того же еще через пять лет.
Наши предпочтения, склонности и черты характера порой ускользают от нашего сознания. Мы не замечаем, как справляемся с неопределенностью, что вселяет в нас чувство безопасности, подкрепляет наши силы или лишает нас их, как мы переживаем конфликты, склонны ли мы к детализации или мыслим по-крупному, свойственна ли нам линейность или случайность. Мы вообще не осознаем, что у нас есть какие-то склонности, пока не окажемся в обществе человека, имеющего другие склонности. Американский мальчишка хохочет, когда британская девочка говорит, что у него «американский акцент». Ведь любому понятно, что с акцентом говорят британцы.
Мы не замечаем шаблоны своей системы, хотя сторонний наблюдатель с легкостью видит их контуры. Вас утомили дети: «Почему мне приходится тысячу раз повторять, чтобы ты не оставлял ботинки посреди кухни?». В гости приезжает свекор и дает непрошеное наставление: «Тебе нужно проявить настойчивость. Ты должна быть последовательной». Этих слов достаточно, чтобы вывести вас из себя: вы уже проявляли настойчивость – 999 раз просили убрать ботинки. Но в прошлые разы вы сдавались и сами убирали ботинки.
Но свекор заметил в вашей системе отношений с детьми нечто такое, чего вы не замечаете. Он видит прогрессию: вы просите спокойно, потом настойчиво, потом переходите к угрозам, а в конце проигрываете. Он замечает, что дети давно поняли: если мама не кричит, значит, можно не обращать внимания. И они вас игнорируют и спокойно смотрят телевизор, пока вы не начнете кричать.
Отступить на шаг назад – значит выйти из привычного состояния и увидеть систему так, как ее видит ваш свекор. Вместо того, чтобы сосредоточиваться на том, что делает неправильно другой человек, попробуйте заметить, что вы оба делаете в ответ на действия друг друга. И тогда вы начнете замечать крупные шаблоны. Вам кажется, что вы проявляете настойчивость, но на самом деле всего лишь пилите, и это усугубляет проблему[36].
Первый шаг назад позволил вам увидеть себя и партнера со стороны и осознать взаимодействие и взаимопересечение ваших склонностей. Второй шаг назад даст вам новый слой: теперь речь пойдет не просто о партнере и о вас, но и о ролях, которые вы оба играете.
Роли определяются по их отношению к другим ролям. Нельзя стать старшим братом, пока не появится младший. Нельзя быть наставником, пока некого «наставлять». Хотя в ролях есть личностный аспект – я весельчак, ты ответственный человек, – они оказывают влияние на поведение вне зависимости от характера. Роль можно сравнить с лотком для льда, куда вы заливаете свою личность. То, что вы вливаете, конечно, важно, но не менее важна и форма лотка. Музыкален ли я или напрочь лишен слуха, скромник или хвастун, но если я – полицейский, а вы – водитель, который превысил скорость, то общение между нами пойдет предсказуемым образом.
Один важный ролевой шаблон называется «случайные противники»[37]. Если два человека постоянно сталкиваются и порождают проблемы друг для друга, то считают другого «противником». Каждый приписывает возникающие проблемы характеру и сомнительным намерениям другого. Но часто, дело заключается в структуре ролей, которая породила хронический конфликт. Если мы оба держимся за концы веревки, и нам нужно тянуть, то обычное выполнение задания порождает неразрешимый конфликт.
У полицейского и нарушителя может быть много общего – они могут быть близнецами, – но в ходе взаимодействия на дороге их роли могут породить конфликт. То же относится к недовольным покупателям и продавцам, раздраженным учителям и озабоченным родителям, бывшим мужьям и новым партнерам.
Случайные противники возникают при наличии двух факторов: путаницы и ясности ролей.
Когда организации меняются, а вместе с этим меняются и должностные обязанности, роли путаются очень быстро. Становится непонятно, где кончаются мои обязанности и начинаются ваши. Тед попросил меня дать новую информацию по ценам, а вы мгновенно выполняете это поручение, прежде чем я успеваю отреагировать. Тед попросил меня, потому что я настоящий специалист в этом деле. Тед не просил вас, потому что вы не специалист. Но когда вы рассказываете ту же историю, то специалистом становитесь вы, а я – тем, кого Тед попросил по ошибке. Можно было это спутать? Да запросто!
Невозможно переоценить степень спутанности ролей даже в самой хорошо управляемой организации. Мы втроем считаем, что должны выполнить задачу А, но никто не считает, что нужно сделать также задачи Б, В и Г. Глобализация и виртуальные отношения усиливают проблему. Свой вклад вносят слияния, реорганизации, матричные линии отчетности и все виды мобильности работников. Вчера мы были коллегами, сегодня вы – начальник моего начальника. Вчера мы сидели рядом, сегодня вы связываетесь со мной по Skype из своего кабинета в Лиссабоне.
Нестабильные границы между отделами, функциями и бизнес-единицами еще более осложняют ситуацию. Если я занимаюсь сбором данных для печатных медиа, то почему я продолжаю получать документы от отдела маркетинга, где говорится, что сбором данных для всех медиа-платформ, включая печатные издания занимается Барри, а любые другие отчеты считаются «неавторизованными»?
Иногда столкновение ролей возникает не из-за путаницы, а из-за ясности. Напряженность встроена в саму организационную структуру. В банках часто возникают конфликты между специалистами по внутреннему контролю и трейдерами, причем совсем не потому, что трейдеры слишком неосторожны, а контролеры – слишком придирчивы. Конфликт порожден самой природой их ролей. Есть и другие примеры: отдел продаж и юридический отдел, хирурги и анестезиологи, архитекторы и инженеры, кадровики и все остальные. Как пошутил один кадровик: «В отделе кадров мы не успокоимся, пока не вымотаем душу всем вокруг».
Конечно, все знают, что функции отдела кадров очень важны, но люди, занятые конкретной работой, часто находят их бесцеремонными. Мы быстро начинаем видеть основную проблему в характере человека: в отделе кадров собрались люди навязчивые, нервные и озабоченные правилами.
А кадровики с ума сходят от тех, кто игнорирует их таблицы учета рабочего времени, аттестации и обязательное повышение квалификации. Ну почему все вокруг ведут себя, как беззаботные и нахальные подростки?!
На уровне организации, напряженность ролей служит важным целям, но на межличностном уровне тот же фактор становится деструктивным, особенно, когда люди неверно выявляют источник конфликта. Очень важно отделять человека от его роли, а для этого нужно сделать два шага назад и спросить: Как наши роли влияют на восприятие друг друга и на обратную связь, которую мы посылаем? Насколько важна роль, и насколько – личность? Даже если вы не найдете ответа, просто задайте этот вопрос или обсудите его с партнером, и ваши взгляды могут измениться.
Третий шаг назад позволит вам увидеть картину в целом, то есть не только других игроков, но и физическую среду, временные рамки, принятие решений, политику, процессы и рабочие стратегии. Все это влияет на поступки и решения, а также на обратную связь, которую люди посылают друг другу. Это часть системы.
Представьте, что работник нефтеперерабатывающего завода получил серьезную травму, а вы – инженер по технике безопасности. Ваша задача – сделать так, чтобы подобные инциденты никогда не повторялись. Выясняя причину происшествия, вам захочется сосредоточиться исключительно на поведении травмированного работника. Соблюдал ли он протокол? Как долго работал? Не был ли он переутомлен или пьян? Что он сделал неправильно?
Это важные вопросы, но вы знаете, что дело не только в работнике. Вы отступаете на три шага назад, чтобы увидеть картину в целом, то есть общий ландшафт безопасности. Если работник был переутомлен, то кто знал, что он работал уже вторую смену? Как часто работники перерабатывают подобным образом? Кто в последний раз чинил это оборудование? Были ли замечания к ремонту? Знал ни начальник, что при ремонте использовались нестандартные детали? Не явилось ли происшествие следствием сокращения занятий по повышению квалификации? Как аттестация способствует или не способствует повышению безопасности? Как влияют на усталость работников и передачу информации о количестве рабочих смен изменения правил касательно отдыха работников?
Этот баланс нужно нарушить. Мы не хотим попусту тратить время на поиски компромата, и нам очень хочется быстро отделаться от этого занятия, как только найдется подходящий повод. Но мы не должны недооценивать значимую входную информацию и глубинные причины, только потому что они отдалены от момента травмы во времени или пространстве[38].
В этой таблице приведены основные факторы, на которые следует обратить внимание.
Обратная связь через системную призму
Давайте зайдем во второй класс и посмотрим, как системная призма поможет нам в деле обратной связи и коммуникации.
Учительница осторожно говорит:
– У вашей дочери, Кензи, очень сильный характер. Она говорит такое, что расстраивает других детей.
Учительница считает Кензи хорошей девочкой, но склонной к буллингу. Она надеется, что мать девочки поймет, что ей хотят сказать.
Кензи подслушивает под дверью. На этих словах она заглядывает в класс и со слезами кричит:
– Мама! Эти дети такие зануды! Это они первые начинают! А я не виновата, что они такие хлюпики!
С точки зрения Кензи, проблема не в ней. Она – жертва.
Разговор заходит в тупик. Кензи считает, что ее несправедливо обвинили, учительница недовольна, что девочка не собирается брать на себя ответственность, мама Кензи не знает, кому верить. Давайте посмотрим, как лучше понять обратную связь учительницы, если рассмотреть происходящее с наших трех точек.
Делаем один шаг назад и ищем индивидуальные взаимопересечения. Что же мы видим? Одно различие между Кензи и ее одноклассниками – врожденное. Кензи склонна к драматизированию. У нее все или «потрясающе прекрасное» или «ужасно катастрофическое». Она обладает ярким характером и стремится всегда быть в центре внимания одноклассников.
Делаем второй шаг и переключаемся на роли. Кензи в школе новичок, и она судорожно пытается найти собственную нишу. В то же время ее персона окутана тайной. Чтобы вписаться в коллектив, она пытается развлекать одноклассников, и дети к ней тянутся. Всем нравится, как она передразнивает учительницу математики, ее выходки в утреннем автобусе. И Кензи начинает выдумывать еще более преувеличенные истории. Очень скоро всем становится ясно, что ей отведена роль классного шута. И теперь мы начинаем видеть систему в динамике – поведение Кензи влияет на поведение ее одноклассников, а то, в свою очередь, влияет на нее.
В отличие от Кензи, некоторые дети не любят находиться в центре внимания. Когда кто-то случайно пролил краску на постер Кензи в классе рисования, девочка закричала:
– Ты самое ужасное существо в мире!
Кензи трудно понять, насколько тяжело воспринимает преувеличенную реакцию чувствительный ребенок, потому что сама она никогда не принимает этого близко к сердцу. Другие дети встают на сторону девочки, которая пролила краску. Они начинают считать Кензи злой и сторониться ее.
Мы с вами рассмотрели взаимопересечения и роли. Давайте же сделаем третий шаг и посмотрим на всю картину, в целом. Что происходит дальше. Друзья, которые хвостом ходят за Кензи, говорят, кто считает ее злой и никогда больше не будет с ней играть. Они не хотят обидеть Кензи, но ее реакции настолько резки и драматичны, что дружба с ней становится еще более увлекательной. Мы все вместе, мы классные; а остальные – лузеры и хлюпики. Те же, кто симпатизирует более спокойным детям, думают по-другому: У нас есть собственная группа из хороших детей; а другие – плохие дети и хулиганы. От Кензи мы перешли к общей динамике класса, который уже разделился на группы, и группы эти взаимодействуют между собой и вносят вклад в систему.
В системе есть и еще один фактор – физическая среда игровой площадки, которая невольно подкрепляет динамику «мы-они». Пока в школе идет ремонт, игровая площадка представляет собой лишь два небольших двора, где девочки часто делятся на противоборствующие лагеря.
Свой вклад вносит и политика школы. Когда возникает конфликт, зачинщика отправляют к директору, но никакого процесса примирения и разговора с учениками нет. Никто не помогает им понять проблему и восстановить отношения. Дисциплина строится на выявлении и устранении одного участника, а вся система остается нетронутой.
С точки зрения учительницы, главная проблема – это Кензи. И она вызывает ее родителей, чтобы рассказать, что их дочери нужно измениться. Если они воспримут эту обратную связь и станут объяснять дочери, что она должна быть «милой и не такой резкой», Кензи обязательно начнет протестовать. Не для того, чтобы настоять на своем, а потому что истинная проблема, с ее точки зрения, не только в ней. Одноклассники – хлюпики, да еще и сплетники (представляете, как завтра утром Кензи будет живо описывать всю несправедливость, которая произошла на родительском собрании?)
Понимание обратной связи в системе
Один шаг назад: Как обратная связь отражает различия между нами в предпочтениях, предположениях, стилях и неявных правилах?
Два шага назад: Как влияют на нас наши роли? Увеличивают они или уменьшают вероятность столкновений?
Три шага назад: Как другие игроки влияют на наше поведение и выбор? Влияют ли на нас физические условия, процессы или структуры?
Возвращаемся к себе: Какие мои действия (или бездействие) влияют на динамику наших отношений?
Кензи, конечно же, надо понять, какое влияние она оказывает на других детей. Ей обязательно нужно измениться. Но она не ошибается: в проблеме виновата не только она, но и другие люди и другие факторы. Если учительница и мать Кензи сумеют обсудить всю систему, в целом, Кензи почувствует справедливость отношения к ней и станет более восприимчивой к наставлениям. Важнее всего то, что они смогут найти новые стратегии изменения динамики. Например, будет полезно, если ученики из разных групп соберутся и обсудят ситуацию. Динамику «мы-они» можно будет изменить, если поручать какие-то проекту детям из разных групп, чтобы они работали вместе. Можно изменить роли. Кензи можно поручить задание: пусть она следит за тем, чтобы спокойные дети тоже принимали участие в классных занятиях. Родители Кензи могут заметить, что порой она говорит то, что слышит дома, когда они шутливо пререкаются друг с другом, доводя свои оценки до крайности: «Ты – худший на свете муж!» или «Ты самая лучшая!». Есть над чем подумать.
Преимущества системной призмы
У понимания обратной связи через системную призму есть масса преимуществ.
Первое преимущество очевидно: это реальность. Системное мышление исправляет недостатки конкретных точек зрения. Если я вижу, что вы являетесь причиной проблемы, а вы видите причину во мне, то мы можем соединить наши взгляды, чтобы лучше представить себе целое. Когда мы начнем видеть влияние друг друга, то направленные друг в друга стрелы враждебности превратятся в круги и циклы.
Второе преимущество в том, что системное мышление облегчает соблазн автоматически оценивать вклад других людей в проблему как «плохой», «неправильный» или «заслуживающий порицания». Все мы в своем роде невротики, готовые идти на риск или закопавшиеся в деталях. Кто-то в большей степени, кто-то в меньшей. Кто-то слишком беззаботен или слишком консервативен. Если не проявить осторожности, то «то, что делают парни из Корпорации», с легкостью превратится в «то, что делают эти эгоистичные козлы из Корпорации». Первое – это описание действия, второе – необоснованное суждение о людях. Мы бы не сделали этот шаг от описания к осуждению, если бы видели в конфликте простое взаимопересечение, возможно, осложненное столкновением ролей, внутри большой системы. Мы более терпимы к риску, чем они, и это осложняет принятие решений об инвестициях. Четко представляя собственную роль в проблеме, становится труднее демонизировать других. Нужно понять, что наши действия и предпочтения взаимосвязаны и являются частью цикла. Вспомним мужа и жену, храп и чувствительность. Ни то, ни другое нельзя назвать «плохим». Но вместе это порождает проблему для обоих.
«Ну хорошо, – скажете вы, – но что делать, если поведение другого человека действительно заслуживает порицания?»
Дядя не должен был закладывать бабушкино серебро, сын соседа не должен был ломать ваш почтовый ящик, а коллега не должна была подделывать таблицы учета времени. Не является ли системный подход всего лишь способом распыления или уклонения от ответственности через смещение фокуса с личности на систему?
Как раз наоборот. Мы считаем, что вы не можете в полной мере принять ответственность за проблему, пока не поймете сочетание факторов, ее породивших. Системный подход помогает прояснить свой выбор и поступки, которые привели к определенному результату. И когда вы говорите о своей ответственности, эти слова действительно что-то значат.
Конечно, системный подход вовсе не повышает ответственность автоматически. Когда менеджер говорит: «Один из моих новых сотрудников подделал листы учета времени, и нам нужно серьезно заняться переподготовкой и повышением ответственности», это «системное» заявление. Но это лишь начало. Пока неясно, принимает ли менеджер на себя ответственность за то, что случилось, и за что считает ответственным себя (или кого-то еще).
Осмысленная ответственность требует, чтобы менеджер более детально разобрался в том, почему подчиненный поступил именно так, и какова в этом его роль, роль других игроков, системы отслеживания и переподготовки. Ведь все это могло повлиять на проблемы с листами учета времени. Например, кто объяснил сотруднику, как оценивать время, потраченное на разные проекты, как отчитываться за перерывы или время командировок? Какие действия менеджера заставили нового сотрудника работать сверхурочно? Или он неформально или даже невольно поощряет культуру «трудоголизма», которая и ведет к значительным переработкам?
Понимание причин проблемы не ограничивает способы ее решения. Выговор или наказание могут быть уместны, если действия сотрудника незаконны, неэтичны, или каким-то иным образом нарушают политику. Иногда менеджер может сказать: «Как я могу наказывать сотрудника, если в проблеме виноват я сам?» Это все равно, что сказать: «Как можно наказывать грабителя банков, если банк сам породил проблему, не озаботившись достойной системой безопасности?» Да, конечно, плохая система безопасности – это плохо. Если у вас есть с этим проблемы, об этом нужно знать. Но недостатки системы безопасности никак не оправдывают грабителя, которому место в тюрьме.
Конечно, понимание системы может изменить восприятие проблемы – и, следовательно, методы ее решения. Если сотрудник не понимает корпоративной политики, потому что вы ему не рассказали, то стоит исправить этот промах и все объяснить. Совсем иной подход к сотруднику, который сознательно нарушает корпоративные правила. Системный подход помогает найти адекватные действия по решению проблем.
В вопросе ответственности есть два типа обратной связи, разбираться с которыми особенно трудно. Это перекладывание ответственности и принятие чужой.
Системный подход помогает нам бороться с этими склонностями в себе и понимать их в других, когда речь идет об обратной связи.
Принятие чужой ответственности: во всем виноват я
Первый профиль – принятие чужой ответственности. Когда что-то идет не так, вы во всем и всегда вините себя. Ты мне изменил? Наверное, я недостаточно красива. Наш товар продается хуже ожиданий? Это мой промах. На улице идет дождь? Пожалуй, и в этом виноват я.
Убежденность в собственной вине порождает эмоциональное болото и не позволяет учиться и развиваться. Такой подход благороден, но если принимать на себя всю вину, то это так же мешает развитию, как и полный отказ от ответственности.
Такие люди видят в себе причину всех бед и на этом останавливаются. Они быстро воспринимают обратную связь и прекращают разговор, не заботясь о выяснении взаимопересечений, ролей, выбора и реакций, которые породили обсуждаемую проблему. Вы испортили продажи продукта? Не льстите себе, вам не удалось бы сделать это в одиночку.
Скорее всего, тому были различные проблемы – от концепции до временных рамок, от производства до маркетинга и дистрибуции. Если хотите, чтобы следующий продукт продавался лучше, вам вряд ли удастся исправить все в одиночку. Если вы примете на себя весь груз ответственности, то другие с радостью на вас его переложат.
Ответственность за обучение и исправление проблемы накапливается, и в такой ситуации трудно найти наилучшие решения.
Другая проблема – это обида, которая копится. В глубине души мы понимаем, что это не может быть только наша вина, но окружающие не спешат принять свою долю ответственности. Человеку трудно справиться с проблемой – он может изменить только то, что в его силах. Когда другие не спешат признать свою роль в проблеме, то один человек не в состоянии изменить всю систему.
Стоит отметить, что такие люди слишком долго терпят насилие. В отношениях, которые связаны с эмоциональным или физическим насилием, тот, кто кричит, унижает или даже бьет партнера, с легкостью отвлекает внимание от собственного поведения, заявляя, что жертва его спровоцировала. Он посылает обратную связь («Ты не должна была меня провоцировать!»), которая точно описывает роль жертвы в системе. А вот собственное недопустимое и несправедливое поведение он из системы полностью исключает. Вот почему жертва чувствует себя такой одинокой, и ей так трудно выбраться из отношений, связанных с насилием. Она верит обратной связи от партнера, которая представляет ситуацию в совершенно ложном свете.
Перекладывание ответственности: это не я
Иначе ведут себя другие люди. Они категорически не признают своей роли в проблемах. Когда они получают обратную связь или терпят неудачу, то мгновенно находят виноватых или настроенных против них. Во всем виноваты системщики, новая компьютерная система, соседи, белка на дереве.
Такая позиция может показаться вам спокойной и удобной. Любая обратная связь разбивается о вашу защиту, и все оказывается чужой виной. Но это очень тяжело. Такие люди считают, что их постоянно окружают некомпетентные завистники. А сами они – жертвы, неспособные защитить себя. Их жизнь зависит от других. Но в действительности их жизнь – только их ответственность.
Если мне не удалось найти инвесторов для проекта, то только потому что венчурные капиталисты идиоты, рынок сейчас в плохом состоянии, а я гений, опередивший свое время. Поскольку я не могу контролировать эти факторы, то чувствую себя жертвой, озлобленным, беспомощным, подавленным человеком. В таком состоянии я никак не могу повлиять на результат, потому что все причины исключительно внешние. Или кажутся такими.
Сквозь защиту жертвы не пробьется ни одна обратная связь. Я не могу научиться чему-то, что поможет привлечь новых инвесторов. Может быть, мои аналитики некомпетентны? Или я не подготовился к вопросам о продуктах конкурентов? Или проигнорировал первую обратную связь от фокус-групп, которую следовало учесть? Понимание собственной роли в проблемах делает меня сильнее, а не слабее. Если я участвую в своих проблемах, значит, могу что-то изменить.
Когда мы не понимаем систему, которая посылает обратную связь, то часто совершаем ошибку, пытаясь исправить только один ее компонент и рассчитывая таким образом решить всю проблему. Но увольнение директора вряд ли изменит всю корпоративную культуру, и проблема сохранится. Еще хуже способы исправления, которые порождают новые и неожиданные проблемы.
Элис подавлена. Ее непосредственный подчиненный, Бенни, постоянно опаздывает, не выполняет работу в срок и не укладывается в бюджет, а из-за этого у Элис возникают проблемы с ее начальником, Винсом. Элис посылает Бенни обратную связь: «Ты должен найти способ выполнять работу в срок и укладываться в бюджет». Сигнал Элис однозначен: Бенни нужно измениться. Бенни сигнал понимает.
Элис не пытается выяснить, почему Бенни опаздывает, и какова в этом роль ее самой, Винса и совета директоров. Сигнал обратной связи прост: проблема в Бенни. Кроме того, Элис полагает, что он вполне способен решить эту проблему самостоятельно. Но Бенни не может этого сделать, потому что его трудности связаны с тем, что совет директоров продолжает менять свои планы. Винс не может получить этот сигнал вовремя, а Элис объясняет ему новые параметры редко. А когда Бенни сообщает, что эти изменения повлекут за собой задержки и увеличение расходов, Элис не всегда передает этот сигнал Винсу и совету директоров.
Поскольку никто не задает системных вопросов, Бенни делает то, что возможно в таких обстоятельствах. Он увеличивает бюджет вдвое и вдвое увеличивает продолжительность работы над проектом. Теперь он имеет новый бюджет и новый график.
Решает ли это проблему? Если новые бюджеты и графики Бенни более реалистичны, и если главное – это предсказуемость работы, а не расходы и графики, то подобный подход можно считать решением, по крайней мере, на какое-то время.
Но история на этом не заканчивается. Увеличение графика и бюджета оказывает влияние на других игроков системы. У совета директоров появляется вдвое больше времени для того, чтобы изменить свои планы, и потребовать от Бенни результатов. Поскольку бюджет увеличен, то вместе с этим возросли и ожидания, что Бенни сможет справиться с работой и добиться отличных результатов. Вскоре ему приходится работать вдвое напряженнее, реагировать на все более сложные просьбы и испытывать еще большее давление со стороны Элис и Винса.
Когда обратная связь нацелена лишь на один фрагмент большой системы и не учитывает другие важные факторы, мы получаем Плохой Результат Бенни. Как мы могли выбрать решение, которое вело к провалу? Не следует сосредоточиваться на единственном игроке системы и забывать о реальной проблеме. Такие решения могут оказаться полезными – на время. Нам часто хочется решать проблемы в краткосрочной перспективе, не принимая во внимание долгосрочные расходы[39].
Поговорим о системах
Эффективное исследование систем начинается с осознания того, что перед вами может стоять системная проблема.
Обращайте внимание на собственное желание «перевести стрелки» в ответ на полученную обратную связь: Проблема не во мне! или Я бы лучше справился с работой, если бы вы не ждали с этим заданием до последней минуты! Или Я злюсь, потому что вы вечно опаздываете! Такие непроизвольные мысли «это не моя вина!» говорят о том, что полезно будет отступить и разобраться в сущности обратной связи.
Следующий шаг – ответственность. Определите свой вклад в проблему и примите ответственность. Иначе собеседник воспримет ваше предложение обсудить «нашу систему отношений» как очередное оправдание. Он решит, что вы пытаетесь отвергнуть обратную связь и переложить вину на него. А разговоры о каких-то там «системах» его не интересуют. Советуем избегать выражений типа «система отношений».
В таком разговоре вы должны послать два серьезных сигнала. Первый: я принимаю ответственность за свою роль в проблеме. Второй: проблема связана с нами обоими. Порой бывает трудно одновременно послать оба сигнала. Они взаимосвязаны и логичны, но собеседнику могут показаться противоречивыми. Поэтому обдумайте заранее, готов ли собеседник получить оба сигнала в ходе одного разговора. Если нет, то начните с принятия ответственности, а когда все уляжется, вернитесь к разговору о своих наблюдениях за системой и связанных с этим просьбах.
Собеседник может быть не готов или не способен признать свою роль в проблеме. Он может быть уверен, что вся беда только в вас.
Но даже в такой ситуации кое-что можно сделать. Вместо того, чтобы принуждать собеседника признать свою роль и принять ответственность, расскажите, как он мог бы добиться от вас лучшей реакции. Вы просите его измениться, но делаете это, чтобы он помог измениться вам.
Джил мог бы сказать Сэнди: «Мне больше всего не нравятся неожиданности. У меня возникает паника. Я начинаю думать, что ты еще могла потратить, не сказав мне. Я понимаю, что порой перегибаю палку, и работаю над этим. Мне было бы легче, если бы была откровенна со мной насчет этих орехов и дорогого кофе. Тогда мы вместе сможем включить их в бюджет».
Иногда обратная связь, которую вы получаете, является прямым результатом взаимопересечения с конкретным человеком. Вы что-то бормочете, а ему не хочется слушать.
А в другие моменты на поверхность выходит печальная логика: с кем бы ни строились ваши отношения, у всех для вас одинаковая обратная связь. У вас тяжелый характер. Вы редко перезваниваете. Вы неорганизованный, забывчивый или рассеянный. Первая подружка Ричарда жаловалась на его эмоциональную отстраненность. Ричард приписывал это навязчивой зависимости девушки. Но когда две следующие его подружки сказали то же самое, он задумался.
Впервые осознав, что конкретное взаимопересечение связано не с одним человеком, а со всеми, можно расстроиться и опустить руки. Но есть и хорошие новости. Такие системы довольно легко изменить, потому что когда меняется один из вас (т. е. вы), улучшается вся система. В этом случае улучшится множество систем. Это тот редкий случай, когда многое в ваших силах.
Иногда обратная связь проста. Почисть ботинки перед инспекцией. Не перебивай. Чаще звони матери. Изменить такое поведение довольно легко, а эффект предсказуемо будет хорошим. В другие моменты перемены сложнее. Мы оба согласны с тем, что жизнь была бы проще, если бы ты не поддавался перепадам настроения, но очередная лекция не поможет.
Интересно, что стоит нам выявить контуры системы, мы совершаем полезные перемены, которые не требуют, чтобы партнеры меняли характер. Мы можем сместить их роли, изменить используемые процессы, даже физическую среду. Если Сэнди будет отвечать за бюджет, возможно, у нее исчезнет эмоциональная потребность тратить по три доллара на кофе? Если бы я присутствовал на совещании с клиентом, где обсуждается мой анализ, то, возможно, я выполнил бы эту работу вовремя? Если бы мы перераспределили домашние обязанности так, чтобы твои заканчивались утром, то, возможно, ты стала бы более расслабленной и менее ворчливой по вечерам? Все возможно. Именно так и работает понимание системы: такой подход создает возможности.
Чтобы понять полученную обратную связь, сделайте три шага назад:
• Один шаг назад: пересечение «я» и «ты». Какие различия между нами порождают трения?
• Два шага назад: столкновение ролей. Не является ли конфликт результатом наших ролей в организации или семье?
• Три шага назад: картина в целом. Не усиливают ли проблему какие-то процессы, политики, физическая среда или другие игроки?
Выявление систем:
• Снижение осуждения.
• Повышение ответственности.
• Выявление глубинных причин.
Ищите в обратной связи шаблоны. Не прослеживается ли взаимопересечение не с конкретным человеком, а со всеми?
Примите ответственность за свою роль в возникновении проблемы.