Сначала постарайтесь понятьПереход от «Это неправильно» к «Расскажите подробнее»
Ирвин, старший адвокат в коллегии общественных защитников, объясняет недавно принятой на работу Холли, что она «слишком впутывается» в личную жизнь клиентов и не соблюдает необходимую профессиональную дистанцию.
– Вы им не мать, – предостерегает он ее.
Холли на это возражает:
– Послушайте, Ирвин, я сама росла на улице и понимаю, как важно знать, что кто-то на твоей стороне и сражается за тебя.
– И все-таки, – отвечает Ирвин, – должны быть границы.
Холли говорит, что будет иметь это в виду. Но в душе она знает, что все равно будет поступать по-своему. Даже справедливую критику принимать трудно, а уж на несправедливую даже время тратить не хочется. В этом мы все схожи с Холли. Мы не хотим тратить время и нервы на бесполезную или неуместную обратную связь, поэтому изначально, уже на входе, отсеиваем ее. Мы слушаем слова, а про себя думаем: «Что здесь не так?» И обязательно какое-нибудь «не так» обнаруживается.
Мы сильны в выявлении чужих ошибок
Если вам приходится получать обратную связь на работе, тогда вы знаете, что неправота может быть самой разной:
Полная чушь. Это как 2 + 2 = 5, то есть в буквальном смысле чепуха. Я не мог грубо вести себя на том совещании хотя бы потому, что меня там не было. И зовут меня вовсе не Майк.
Глубокое заблуждение. Вы словно с другой планеты. Может быть, где-то во Вселенной есть формы жизни, которые нашли бы мое электронное письмо оскорбительным для себя, но здесь, на Земле, каждый понимает, что это была шутка.
Устаревшие представления. Ваша критика в адрес моего плана маркетинга основывается на совершенно устаревших представлениях. Таким, каким вы себе его представляете, он был до появления интернета – и электричества.
Недостоверные источники информации. Кое-кто действительно видит меня таким, но в следующий раз узнайте мнение хотя бы одного человека, который не входит в список моих личных врагов.
Неверный контекст. Да, я кричу на своего помощника. А он кричит на меня. Такой уж стиль общения у нас сложился, но главное, что у нас все получается.
То, что подходит вам, не подходит мне. У нас разное телосложение. На вас хорошо смотрятся костюмы от Armani, а на мне – толстовка с капюшоном.
Правильно, но несвоевременно. Да, мне действительно следует сбросить несколько фунтов, и я непременно этим займусь – как только закончатся каникулы и дети разъедутся.
В любом случае бесполезно. Оттого что вы уговариваете меня стать лучшим наставником, я не стану лучше. Вы на себя посмотрите: какой вы наставник?
Почему выявлять чужие ошибки так легко? Потому, что они в обратной связи всегда есть. Обязательно есть что-то такое, чего коммуникатор недоглядел, опустил или недопонял – в отношении вас, вашей ситуации, ваших обстоятельств. Проблема усугубляется, когда человек говорит недостаточно четко и внятно, в результате чего слушатель что-то упускает и недопонимает, отчего обратная связь в его глазах становится еще менее достоверной.
Но в конечном счете, фокусируя внимание на неправде в обратной связи, вы упускаете из виду те рациональные зерна и уроки, которые она содержит.
Сначала надо понять
Прежде чем мы примем решение о правильности обратной связи, нам нужно ее понять. Это кажется очевидным, однако мы очень часто торопимся судить о чем-то, не разобравшись.
«А чего там понимать? – возможно, думаете вы. – Нужно просто слушать, что человек говорит, и все поймешь – он сам объяснит смысл своей обратной связи». Это правильно, но этого недостаточно.
Общие слова
Часто обратная связь грешит неконкретностью. Представьте, что, приходя в магазин, вы просите дать вам консервированный суп не какой-то определенной марки, а просто суп – или просто газировку. Слова коммуникатора кажутся вроде бы ясными и понятными: «Будь активнее», «Не будь эгоистом», «Веди себя в соответствии со своим возрастом», – но реального содержания в них мало. Это просто ярлыки, общие слова, и пользы от них не больше, чем сытости от слова «суп».
Вспомним советы, которые Ирвин дал Холли: «Вы слишком углубляетесь», «Сохраняйте надлежащую профессиональную дистанцию», «Надо соблюдать границы». Это все ярлыки (даже «Вы им не мать»). Если бы Холли решила последовать рекомендациям Ирвина, то что конкретно ей надо было бы изменить в своем поведении?
Холли кажется, что смысл ясен: тратить меньше времени на рассмотрение каждого дела; меньше огорчаться в случае проигрыша; не смотреть подзащитному в глаза и не говорить, что ты ему веришь; и рассказывать клиентам свою собственную историю борьбы и воздаяния. Короче говоря, меньше заботы. Но Холли считает это неправильным, поэтому слова Ирвина не находят отклика в ее душе.
Это все достаточно разумные интерпретации сказанного Ирвином. Вполне могло быть так, что он имел в виду именно это. Но он имел в виду другое. Напротив, Ирвин считает установление сильного личного контакта с клиентом очень важным, а еще важнее, чтобы клиент твердо знал, что адвокат на его стороне. Он вовсе не имел в виду то, что Холли нужно ограничить заботу, усилия или взаимное доверие.
Что же он имел в виду? Ирвин поясняет: «В этом бизнесе очень важно четко установить границы дозволенного. Мне приходилось слышать, как подзащитные просили у Холли 10 или 20 долларов, и она их давала. Но если им нужно 10 долларов, значит, наверняка их нужно гораздо больше. Им нужно помочь с получением социальных пособий. Когда я только начинал здесь работать, у меня был клиент, к которому я очень привязался и который практически не слышал от меня слова “нет”. И очень скоро он начал этим злоупотреблять. Хуже того, он перестал доверять мне как профессионалу, потому что стал видеть во мне очередного барана, которого можно безнаказанно стричь».
Согласилась бы Холли с этой точкой зрения, если бы правильно ее истолковала? Может быть. А может, и нет. Но, во всяком случае, это было бы более информированное решение.
Ярлыки в обратной связи во многих случаях несут полезную нагрузку. Они задают общую тему обсуждения, и впоследствии на них можно будет ссылаться, когда вам случится вернуться к этой же теме. Но ярлык еду не заменит.
Коммуникатор и получатель обратной связи интерпретируют ярлык по-разному
Для коммуникатора ярлык всегда подразумевает что-то конкретное. Представьте, что в близком человеке – друге, начальнике, коллеге – вас что-то раздражает. То, что приходит вам в голову, – это и есть ярлыки:
«Он такой ______».
«Она слишком ______».
«Мой муж никогда не ______».
«Мой коллега такой не ______».
В голове у вас крутится фильм, четко иллюстрирующий все конкретные проявления этих общих ярлыков: плохое поведение, злой тон, раздражающие вас привычки, которые вам приходится терпеть. Когда вы пользуетесь ярлыками, то видите этот фильм и вам все предельно ясно. При этом легко упустить из виду, что другие люди, которым вы сообщаете подобные ярлыки, вашего фильма не видят. Они слышат лишь ваши общие слова. Это означает, что даже тогда, когда мы принимаем обратную связь, легко впасть в заблуждение относительно ее смысла.
Николасу его начальница Адрианна советует вести себя более напористо в отношениях с покупателями. Она сама доросла до должности менеджера благодаря исключительным навыкам продавца, и Николас спешит воспользоваться ее советом. Некоторое время спустя Адрианна слышит, как он едва ли не силой заставляет потенциального покупателя согласиться на условия сделки: «Прямо сейчас, сегодня – прежде, чем вы отсюда выйдете».
Адрианна в шоке. Она спрашивает у Николаса, по какому праву он угрожает покупателю. Тот смущенно объясняет, что именно так воспринял ее совет вести себя с покупателями «более напористо». Ну и ну!
Свою рекомендацию Адрианна дала после наблюдения за поведением Николаса во время переговоров с потенциальными покупателями. Она опасалась, что чрезмерная сдержанность и низкая энергетика могут восприниматься как отсутствие интереса к покупателю и к самому продукту, который он продает. Советуя Николасу быть более напористым в работе с покупателями, она имела в виду примерно следующее: «Будь энергичнее. Прояви свой энтузиазм, покажи, как ты увлечен продуктом и как тебе хочется услужить покупателю, продав ему этот продукт». Но Николас придал словам Адрианны почти противоположное значение.
Несоответствие между тем, что услышано, и тем, что подразумевалось, возникает на удивление часто:
Оценки тоже могут вводить в заблуждение:
Учитывая, как часто мы говорим ярлыками, приходится удивляться, скорее, тому, что иногда коммуникатору и получателю обратной связи удается понимать друг друга.
Играйте в «Определи ярлык»
В жизни вам наверняка встречаются люди, являющиеся прирожденными коммуникаторами обратной связи. Они говорят вам: «Я сейчас объясню, что имею в виду, а вы потом можете задавать вопросы, чтобы убедиться в том, что мы правильно понимаем друг друга». Но большинству людей навыков коммуникации явно недостает, в результате чего бремя понимания того, что скрывается под ярлыком, ложится на получателя. Чтобы это сделать, для начала надо определить сам ярлык.
Вообще-то, если присмотреться, ярлыки выявляются без особых усилий; труднее не забывать присматриваться. Это как сосчитать, сколько раз человек произносит союз «и». Сделать это невозможно, если не поставить перед собой такую цель, но, если цель поставлена и вы специально прислушиваетесь, подсчет труда не составит. То же самое с ярлыками: если слушать, вы будете слышать их отовсюду.
«Поймав» ярлык, не поддавайтесь искушению наполнить его собственным смыслом. Если вы заранее «знаете», что подразумевал коммуникатор, тогда у вас нет причин проявлять любопытство и пытаться чему-то учиться. «Ей хочется от меня “больше любви”? Отлично, значит, она хочет чаще заниматься сексом». Но действительно ли «больше любви» означает «больше секса»? Возможны и другие варианты:
а) держаться за руки на публике;
б) больше помогать ей по дому;
в) быть более игривым и нежным;
г) хотя бы раз в десять лет говорить «Я тебя люблю».
Какой же правильный ответ? Вы не узнаете, пока не поговорите об этом, а разговор едва ли состоится, если вы изначально предполагаете, что знаете ответ.
Что под ярлыком?
Самый распространенный совет в отношении обратной связи: будьте конкретнее. Совет хороший, но недостаточно конкретный. Что значит быть конкретным и что именно конкретизировать?
Чтобы ответить на этот вопрос, начнем с такого наблюдения: если снять ярлык, можно обнаружить, что обратная связь имеет компоненты прошлого и будущего. Есть «взгляд назад» («вот что я заметил») и «взгляд вперед» («вот что вам нужно сделать»). Однако обычные ярлыки мало что сообщают нам в обоих направлениях.
Поэтому, чтобы разобраться с обратной связью, скрывающейся под ярлыком, нам нужно «быть конкретными» в двух вещах:
1) откуда идет обратная связь;
2) куда она ведет.
Откуда и куда
Рассмотрим пример. Вы называете меня беспечным водителем. Это общие слова, ярлык. Откуда он идет, на каком основании вы делаете такое заявление? На основании нашей последней совместной поездки либо моего признания, что я разговариваю за рулем по телефону, или на основании того ДТП, которое случилось у меня в прошлом году? Мне было бы легче расшифровать обратную связь, если бы я знал ответ.
А куда ведет эта обратная связь? Что вы хотите посоветовать? Вы хотите, чтобы я соблюдал дистанцию, в темное время суток надевал за рулем очки, ездил медленнее или хорошенько высыпался перед дальней дорогой?
Ниже мы обстоятельнее поговорим о том, как глубже исследовать истоки и направление обратной связи. В части «откуда» ключевым является вопрос о разграничении между данными, которыми обладает коммуникатор (что он наблюдает), и его интерпретацией этих данных (выводы, которые он делает из наблюдений). А в части «куда» нам надо разобрать разницу между наставнической обратной связью, целью которой являются определенные рекомендации, и оценочной обратной связью, цель которой – прояснить последствия. Эти различия иллюстрируются на приведенной ниже схеме, смысл которой станет понятнее после того, как вы прочитаете следующие несколько страниц.
Прежде чем вы научитесь понимать, откуда идет обратная связь и куда она ведет, потребуется некоторая практика, но со временем это станет вашей второй натурой.
Интересуйтесь истоками обратной связи
Коммуникатор обратной связи приходит к своим ярлыкам за два этапа: 1) он наблюдает факты; 2) интерпретирует их, то есть вкладывает в них определенный смысл.
Наблюдение
Обратная связь, которую вы получаете, коренится в наблюдениях коммуникатора: что относящееся к делу он видел, чувствовал, слышал, вспоминал, читал. В академической литературе это называют «данными», хотя в этом контексте данные зачастую выходят за рамки фактов и цифр. Данные могут включать прямые наблюдения: чье-то поведение, утверждения, интонации, одежду, продукты, доходы, носки на полу, циркулирующие слухи. Вот примеры данных, которые могут найти отражение в обратной связи:
Начальник слышит, как вы говорите своему коллеге, что слишком заняты и не можете ему помочь.
Партнер по теннису замечает, что вы утратили способность запоминать счет.
В вашем отчете не проведено различие между продажами через интернет и через обычную торговую сеть.
За ужином вы вели себя тихо, а потом вдруг начали кричать на детей.
Данные могут включать в себя также и эмоциональную реакцию коммуникатора: «Не получив от вас ответное письмо, я расстроился», «Я очень беспокоился, что, когда вы взяли отгулы, работа остановится», «Когда ты на скорости почти прижимаешься к идущей впереди машине, я покрываюсь холодным потом».
Интерпретация
Голые факты редко используются в качестве обратной связи. Сначала они «интерпретируются» или фильтруются на основе уже имеющегося опыта, системы ценностей коммуникатора, его предположений и предрассудков. Поэтому ваш начальник вместо того, чтобы сказать «Я слышал, как вы сказали Гасу, что слишком заняты, чтобы помочь ему», он говорит: «Вы не командный игрок».
У Адрианны есть предостаточно данных, касающихся Николаса: она наблюдала за его презентациями, слышала, как он отвечает на вопросы потенциальных покупателей, следила за тоном его голоса, за мимикой и жестами. У нее и другой информации великое множество. Она видела десятки продавцов в их взаимодействии с покупателями, и у нее целая база данных, связанных с ее собственным многолетним опытом торговли.
Неосознанно Адрианна интерпретирует то, что она видит, и превращает прямые данные в суждения: Николас слишком расслаблен. Он не выказывает никакого интереса к покупателям (а без этого не пробудить у потенциальных покупателей интерес к товару) и упускает сделки, которые практически находятся у него в руках.
Это все интерпретация данных. То, что Николас «слишком расслаблен», прямому наблюдению не поддается. «Расслаблен» – это суждение, касающееся наблюдаемого поведения, а «слишком» – суждение, касающееся оптимального уровня расслабленности. Адрианна могла видеть, что Николас продает мало, но то, что он мог бы продавать больше, если бы изменил свое поведение, – не более чем догадка. Здесь задействованы предположения о последствиях существующего подхода и прогноз, каким может стать его будущее, если он изменится. Но, пока это будущее не наступит, речь идет о домыслах, об интерпретации Адрианной наблюдаемых фактов.
Говорят, что любые советы автобиографичны, и это отчасти верно. Мы интерпретируем то, что видим, отталкиваясь от своего жизненного опыта, от своих предположений, предпочтений, приоритетов и предрассудков в отношении того, как есть и как должно быть. Я постигаю вашу жизнь через призму собственной жизни; мои рекомендации в ваш адрес отражают мою сущность.
Не путайте данные и их интерпретацию (а это все мы делаем)
Возможно, вы думаете: «Разговор складывался бы намного легче, если бы коммуникатор просто излагал факты. Он не должен говорить: “Ваш отчет запутанный и поверхностный”. Он должен сказать: “Я обратил внимание на то, что вы не разделяете продажи через интернет и через обычную торговую сеть. Давайте поговорим об этом…”»
Да, это было бы здорово, но обычно так не бывает – и вовсе не потому, что коммуникаторы нарочно хотят усложнить и запутать дело. Переход от данных к их интерпретации происходит в мгновение ока и преимущественно на бессознательном уровне. Специалист по искусственному интеллекту Роджер Шенк отмечает, что, в то время как компьютеры организованы вокруг управления данными и доступа к ним, человеческий разум крутится вокруг историй. Мы выбираем информацию и тут же интерпретируем ее, в результате чего рождаются ярлыки-суждения: «Это совещание было пустой тратой времени», «У тебя слишком короткая юбка», «Эти люди за соседним столиком – плохие родители».
Если бы нас спросили, какие факты, подтверждающие правильность наших суждений, мы наблюдали, мы сказали бы: «Эти люди плохо исполняли свои родительские обязанности». Мы думаем, что таковы факты, поскольку именно в такой форме они сохранились в нашем мозге. Но реальные факты были совсем иными: женщина «не так» посмотрела на ребенка или мужчина никак не отреагировал на плач ребенка. «Плохие родители» – не факт; это наш пересказ события, с которым нам пришлось столкнуться.
Как раз в этот момент нам стоит вспомнить, что пару страниц назад мы в качестве факта назвали пример, когда вы кричали на детей. На самом деле само слово «кричали» является, разумеется, интерпретацией того, что вы делали. Кто-то может сказать, что вы были резки, грубы, а может, даже откровенны. Всегда так легко спутать интерпретацию («крик») с данными (то, что мы реально слышали).
Таким образом, коммуникаторы редко делятся голыми фактами, скрывающимися за ярлыками, просто потому, что сами об этих фактах забывают. И ваша задача – помочь им вернуться к фактам. При этом вы не ставите перед собой цель игнорировать интерпретации или пренебрегать ими. Они имеют не меньшее значение, чем сами данные. По крайней мере, они позволяют понять точку зрения коммуникатора. Поэтому вам нужно иметь четкую картину и самих данных, и интерпретаций.
Когда Адрианна сообщает Николасу, что ему надо быть более напористым, он мог бы рассуждать следующим образом: «Быть более напористым – это ярлык. Я не знаю, откуда он идет и куда ведет. Я хочу понять, на каких данных он базируется (что Адрианна видела или слышала) и как Адрианна интерпретирует эту информацию».
Если Николас обратится к Адрианне за фактами, результата, возможно, удастся добиться не сразу. Сначала она может ответить: «Я видела своими глазами, что вы слишком расслаблены во время работы». Но, как уже было сказано, «расслабленность» – не факт, а интерпретация. Николасу нужно знать, какие наблюдения скрываются за интерпретациями, чтобы понять, как выглядит его «расслабленность» в глазах Адрианны. Это может потребовать некоторого обсуждения: «Мой тон? Что с ним не так? Мимика? Жесты?»
Спросите, куда ведет обратная связь
До сих пор мы говорили об обратной связи в разрезе прошлого. Теперь давайте обратим свой взор в будущее.
Не всякая обратная связь имеет компонент будущего. Вы замечаете, что ваш партнер по теннису не способен запомнить счет. Если вы поделитесь этим наблюдением с его супругой, никаких особых рекомендаций с вашей стороны может и не быть. Вы, конечно, могли бы сказать, что «некоторые перемены в поведении могут сигнализировать о наступающем слабоумии», но вполне может статься, что, просто поделившись наблюдением с его женой, вы сочтете свою цель достигнутой.
Однако часто бывает и так, что обратная связь содержит компонент будущего. Как мы увидим ниже, этот компонент связан либо с рекомендациями, если речь идет о наставничестве, либо с последствиями и ожиданиями, если речь идет об оценивании.
Получая наставления, разберитесь с рекомендациями
В любом случае вы можете следовать или не следовать рекомендациям, которые вам дают. Но вы можете проверить, насколько четкими являются эти советы, ответив на следующий вопрос: если вы все-таки решите последовать совету, то знаете ли, что конкретно вам делать?
Очень часто ответ оказывается отрицательным просто потому, что рекомендации слишком расплывчатые: «Если хочешь стать лауреатом премии “Тони”, нужно, чтобы твоя речь звенела», «Детям нужна любовь, но еще им нужны предсказуемость и границы», «Если хочешь проявить себя на работе, стань незаменимым».
В этих рекомендациях есть две проблемы: 1) мы точно не знаем, что имеется в виду; 2) даже если и знаем, то неизвестно, что нам надо делать, чтобы последовать этим рекомендациям. Что такое «звенящая» речь и как добиться этого удивительного качества?
Таким образом, получатель обратной связи должен помочь коммуникатору понятнее изъясняться. «Чтобы речь звенела? Что ты имеешь в виду? Приведи пример звенящей речи. И приведи пример речи противоположного свойства, которой этого качества недостает». Контраст часто способствует пониманию, и общими усилиями вы сможете разобраться, что именно делает речь максимально эффективной.
А вот другая иллюстрация. Том целыми днями пропадает на работе, и его подруга Лиз считает, что ему «надо научиться говорить “нет”». Этот совет бесполезен и раздражает Тома. По его мнению, Лиз просто не понимает, что происходит у него на работе.
Но прежде, чем отмахиваться от совета Лиз, Тому следует поинтересоваться, что она подразумевает под словами «говорить “нет”». Он спрашивает Лиз, как, по ее мнению, ему приступить к реализации этого совета, если он решит ему последовать. Это побуждает Лиз подробнее описать, что она понимает под словами «говорить “нет”». «Вот что помогло мне самой. Я села со своей командой и рассказала о проблеме. Объяснила, что не хочу отказываться от участия в проекте, но чувствую, что являюсь узким местом и просто не справляюсь с той работой, которую мне надо сделать». Это позволило Лиз привлечь коллег к решению своей проблемы, что было благом само по себе и дало коллегам возможность привнести свои креативные решения, до которых она сама могла бы и не додуматься.
Лиз также объясняет Тому, какую новую политику она теперь ведет: «Я не говорю сразу “да” или “нет”, если ко мне обращаются с какими-то просьбами. Я начинаю задавать вопросы». Вопросы, которые она находит полезными, таковы: «Это более или менее срочно, чем то, с чем вы обращались ко мне вчера?», «Эта работа важнее той – и почему?». Затем она говорит: «Я посмотрю, чем мне сегодня предстоит заниматься, и дам вам знать». Этот подход помогает ей преодолеть в себе импульсивное желание сразу сказать «да», а также более равномерно распределять рабочую нагрузку и ответственность между коллегами.
Когда вы так подробно изучаете рекомендации, которые вам дают, это помогает визуализировать ситуацию, и тогда вы начинаете видеть, что ярлык «научись говорить “нет”», казавшийся вам бесполезным, может содержать в себе очень даже полезную информацию.
Когда вас оценивают, разберитесь с последствиями и ожиданиями
Если понять рекомендации бывает нелегко, то разобраться в последствиях и ожиданиях, вытекающих из оценки, еще труднее. Почему? Да потому, что мы всё еще пребываем под воздействием самой оценки. Доставила нам оценка радость или ввергла в уныние, в любом случае мы находимся не в том состоянии сознания, которое способствует процессу поиска.
Однако компонент будущего особенно важно понимать, когда речь идет об оценивании. Что это означает для меня? Что произойдет дальше, чего от меня ждут? Что мне делать теперь, когда я знаю свое нынешнее положение?
Вот как это обычно происходит.
Оценка: после серии тестов Максу сообщают, что его способность слышать звуки высокой частоты уменьшилась на 80 процентов.
Что говорит Макс: «Вот как? Я удивлен».
Впоследствии Макс жалеет о том, что не спросил: «Чем это вызвано и как предотвратить дальнейшее ухудшение слуха? Что такое “высокие частоты”? Насколько они важны для слуха? Что значит “уменьшилась на 80 процентов”? Насколько хорошо я слышу по сравнению с другими людьми моего возраста? Имеет ли окружающая обстановка значение для слуха? Будет ли ситуация ухудшаться, и если да, то насколько быстро?»
Оценка: Марджи не выбрана на должность руководителя нового подразделения.
Что говорит Марджи: «Жаль. А кого назначили?»
Впоследствии Марджи жалеет о том, что не спросила: «Можете ли вы подробнее объяснить, каких качеств мне, по-вашему, недостает, чтобы занять эту должность? Что во мне не устраивает тех, кто принимал решение? Нет ли у вас каких-то рекомендаций, чтобы я могла улучшить свои навыки? Как это решение отразится на моей дальнейшей работе? Что будет с моей зарплатой – нынешней и будущей?»
Оценка: время бежит, а девушка, с которой вы живете вот уже три года, по-прежнему отказывается выйти за вас замуж.
Что говорите вы: [Ничего.]
Впоследствии вы жалеете о том, что не спросили (и, наверное, все еще можете спросить): «Какие у тебя виды на будущее? Ты в брак не веришь или в меня? Может быть, в наших отношениях есть вопросы, которые ты хотела бы обсудить? Будешь ли ты готова сказать “да” завтра? Через год? Или никогда? Что тебе нужно, чтобы согласиться выйти за меня замуж? Может, нам разойтись? Ты бы этого хотела?»
Вы уже обладаете всеми необходимыми навыками для того, чтобы задавать нужные вопросы. Фокус в том, чтобы их задавать. Это как прыжки с парашютом. Дернуть за кольцо совсем нетрудно; главное – не забыть это сделать. Поэтому полезно заранее заготовить краткий список хороших вопросов, когда вы знаете, что вас ожидает оценочный разговор.
И, в отличие от прыжков с парашютом, где забыть дернуть за кольцо можно только раз в жизни, если вы не зададите вопросы, которые имеют значение, вам придется возвращаться к тому же разговору снова и снова.
Переход от выявления неправды к выявлению различий
До сих пор мы говорили о том, что скрывается под ярлыками коммуникаторов обратной связи и как получатель обратной связи с помощью правильно подобранных вопросов может выяснить, откуда идет обратная связь и куда она ведет. У коммуникатора в голове крутятся определенные мысли, и ваша задача как получателя – сделать так, чтобы эти мысли перешли в вашу голову.
Но что-то при этом вы все-таки упускаете. Вы ведь не пытаетесь перенести мысли коммуникатора в свою пустую голову; вы пытаетесь перенести их в голову, и без того переполненную своими собственными мыслями. У вас есть определенное отношение к обратной связи, есть свои собственные данные и интерпретации, жизненный опыт, предположения и система ценностей. Все, что формирует обратную связь со стороны коммуникатора, есть и в вашей голове.
Более того, это важная причина выявления нами ошибок обратной связи. Мы знаем, что обратная связь ошибочна или бьет мимо цели, поскольку у нас есть определенный опыт и взгляды, расходящиеся с опытом и взглядами коммуникатора. Именно поэтому мы считаем его взгляды ошибочными. Ведь иначе пришлось бы счесть неправильными свои собственные взгляды, а это кажется нам менее вероятным.
Можно взглянуть на это под иным углом. Будучи получателями обратной связи, мы не должны отвергать взгляды коммуникатора только на том основании, что они расходятся с нашими взглядами, но и пренебрегать своей позицией мы не должны. Стараясь понять точку зрения коммуникатора, мы не должны делать вид, что у нас нет своего опыта и своей точки зрения. Нет, мы должны постараться понять чужую точку зрения, сохраняя при этом полное осознание своей точки зрения. А это почти невозможно, если мы не совершим сдвиг в сознании – сдвиг от «Это неправильно» к «Расскажите подробнее, и давайте вместе разберемся, почему наши взгляды расходятся».
Если причина расхождений во взглядах на обратную связь не объясняется тем, что один из нас не прав, тогда чем она объясняется? Причин две: у нас разные данные и мы по-разному их интерпретируем. Выше мы уже говорили о необходимости исследовать данные и интерпретации коммуникатора, чтобы понять смысл обратной связи. Сейчас мы поговорим о сопоставлении данных и интерпретаций коммуникатора с вашими данными и интерпретациями, что позволит вам обнаружить расхождения во взглядах на некоторые вещи.
Различия в данных
Воспринимаемые нами данные различаются, потому что все люди разные. У нас разные роли, разные телесные оболочки, мы живем в разных местах. У нас разное образование, разный опыт, мы по-разному чувствуем и по-разному относимся к тем или иным вещам.
Иногда различия в данных обусловлены различиями в доступе к информации: ваш начальник знает, сколько получают ваши коллеги, а вы не знаете; работники каирского отделения компании лучше знают местную культуру, нежели работники лондонской штаб-квартиры; когда влюбленные смотрят друг другу в глаза, каждый из них видит человека, которого не видит другой.
Место, которое вы занимаете в иерархии организации, влияет на ваше восприятие. Генеральный директор и секретарь в приемной обладают разными данными, потому что существуют различия в том, где и как они проводят время, с кем общаются, за что отвечают. Директор знает, чем вызван конфликт между членами правления, чем недовольны главные клиенты, что беспокоит рыночных аналитиков. Секретарь наблюдает за людьми, приходящими в приемную (членами правления, поставщиками, служащими, уборщицами, журналистами), и слышит, о чем они переговариваются в ожидании своей очереди. Она слышит сплетни и жалобы, знает, что людям нравится, а что нет в манерах общения генерального директора с членами правления, ключевыми клиентами и рыночными аналитиками.
Даже когда у нас есть доступ к одной и той же информации, мы воспринимаем ее неодинаково. Мы все движемся по одной и той же улице, но историк обращает внимание на кирпичную кладку, любитель бега трусцой – на то, как неровности дорожного покрытия отдаются в его коленях, а инвалид-колясочник – на те места, где трудно проехать.
Мы завалены информацией – ее слишком много, чтобы можно было все объять, – поэтому нам приходится выбирать, на что обращать внимание, а остальное игнорировать. Прямо сейчас, читая эту книгу, остановитесь и обратите внимание на то, чего не замечали мгновение назад. Может быть, это фоновый шум, ветерок или наряд сидящего напротив человека. Минуту назад вы всего этого не замечали, вы отбраковывали эту информацию, сами того не сознавая. Мы не замечаем того, чего не замечаем, поэтому не замечаем самого того факта, что мы чего-то не замечаем.
Различный доступ к данным и неодинаковое восприятие информации объясняют трудности, с которыми столкнулась Мэвис. Будучи юристом, она входит в состав сводной бригады, которая включает в себя также менеджера по продажам, производственного менеджера и менеджера по работе с клиентами. Каждая бригада работает с клиентом от начала до конца – от первой презентации до послепродажного сопровождения.
Во время ежегодной аттестации Мэвис достается от Дэвиса, менеджера по работе с клиентами: «Вы не понимаете деловую сторону процесса. Ваш скрупулезный юридический анализ тормозит процесс продажи, и мы проигрываем более шустрым конкурентам».
Мэвис расстроена такой обратной связью. Эти продавцы – и Дэвис в их числе – ошибаются. Как юристу ей известно то, что не известно другим членам команды. Она не просто знает свое дело; она знает, сколько юридически необоснованных сделок потом обжалуется через суд и во что обходится компаниям урегулирование этих тяжб. И она всегда помнит указание главного юрисконсульта компании: «Регуляторы ошибок не прощают; мы должны действовать безупречно. У нас превосходные продавцы, но работа юриста – держать их в узде». На уровне подсознания Мэвис предполагает, что Дэвис и другие члены команды видят то же, что и она. Но это не так. В некоторых случаях у них есть доступ к нужной информации, но нет никакого интереса к ней. Однако в большинстве случаев у них нет даже доступа: им не приходится совещаться с главным юрисконсультом и читать отчеты об имевших место тяжбах.
А вот что видит Дэвис. Он разговаривает с клиентами о том, что им нужно и почему. Он видит еженедельные отчеты о продажах и знает статистику эффективности продаж. Он слышит, что предлагают клиентам конкурирующие фирмы, и знает, что во многих случаях те вещи, которые Мэвис считает недопустимыми с юридической точки зрения, другие фирмы себе позволяют, тем самым перетягивая клиентов. Дэвис хорошо знает условия рынка, где им приходится работать: побеждай конкурентов или проиграешь. Если не будет клиентов, не будет фирмы, не будет Дэвиса, не будет Мэвис, не будет ничего.
Мэвис не добьется толку в расшифровке обратной связи, пока не задастся вопросом: «Почему мы видим одно и то же по-разному? Какие такие данные вы имеете, которых не имею я?» В руках Дэвиса и Мэвис разные кусочки пазла, и они не смогут его собрать, пока каждый не выложит на стол то, что у него есть.
Жизнь была бы намного проще, если бы мы регулярно задавались вопросом о причинах различий в данных. Но мы этого не делаем. Почему? Да потому, что выявлять неправду куда проще и увлекательнее, чем различия. Признавать, что другие видят то, чего не видим мы, далеко не так заманчиво, как признать, что другие просто ошибаются. А когда мы выявляем ошибку, то уже не можем остановиться и стараемся ее исправить. Но этот инстинктивный порыв необходимо подавлять. Мы должны сознательно и настойчиво спрашивать у других, какими данными они обладают, и делиться своей информацией.
Предвзятость при сборе информации
Есть еще один фактор, затрудняющий выявление различий. То, что мы замечаем и чего не замечаем, выбирается не случайным образом. Если коммуникатор симпатизирует вам и считает исключительно компетентным работником, он будет замечать в вашей работе только хорошее и не упустит возможность выявить ваши достоинства. Ваша аура влияет также и на интерпретацию наблюдаемых им фактов. Ошибка, которую вы допустили, – это редкое исключение, лишь подтверждающее правило, что вы компетентный работник, – а может, это и не ошибка вовсе.
Но, если в отношениях возникают трения, когда страсть угасает, когда ставки растут и появляются проблемы, происходит перекос в другую сторону. Теперь коммуникатор фокусирует внимание на ваших ошибках, напрочь игнорируя то, что вы делаете правильно. Ваша «готовность идти на риск» становится «опрометчивостью», «упорство» превращается в «упрямство». Другие люди всегда выискивают информацию, которая лишь подтверждает уже сложившееся предубеждение – положительное или отрицательное. Такова человеческая природа.
У нас ведь тоже есть свои предубеждения. При прочих равных условиях мы отдаем предпочтение такой трактовке ситуации, которая объясняет и оправдывает наше собственное поведение. Мы помним, в чем были правы, и, как правило, приписываем себе добрые намерения. Девяносто три процента американских автомобилистов считают себя водителями выше среднего уровня. Согласно опросу, проведенному в 2007 году еженедельником «Business Week», 90 процентов менеджеров относят себя к лучшим 10 процентам.
Эта предвзятость способна еще больше затруднить выявление различий, поскольку каждый из нас считает, что предубеждения есть у других, но не у нас самих. На самом деле предубеждения есть у всех и мы нуждаемся друг в друге, если хотим четко увидеть полную картину.
Различия в интерпретации
Вторая причина, по которой обратная связь, имеющая смысл для коммуникатора, может не иметь смысла для вас, заключается в следующем: даже когда вы оба смотрите на одни и те же факты, каждый из вас может по-разному интерпретировать их.
Джейни жалуется, что Рипли не участвует в поддержании чистоты и порядка в доме. Внимательно выслушав ее претензии, Рипли обещает, что изменит свое поведение. И он действительно меняется – на свой лад. Но Джейни продолжает жаловаться на то, что дом приходит в упадок. Ситуация ей видится ужасной, и она никак не может понять, почему Рипли говорит, что помогает, тогда как на самом деле он этого не делает. А Рипли не понимает, почему Джейни продолжает жаловаться, если проблема осталась в прошлом.
Рипли и Джейни имеют доступ к одним и тем же фактам, но интерпретируют их каждый по-своему. Джейни видит беспорядок и хаос и приходит в отчаяние от того, что у нее не хватает времени и сил, чтобы установить полный контроль над своей жизнью. Она разрывается между работой и домом и испытывает чувство стыда каждый раз, когда задумывается о том, что сказала бы ее мать, увидев, как они живут. Рипли же смотрит на тот же самый кавардак и видит в нем благополучную семейную жизнь, где дети полны энергии, радости и ведут себя как дети.
Джейни и Рипли думают, что должны понимать друг друга – ведь они оба видят одну и ту же картину хаоса/уюта. Но здесь первостепенную роль играют не факты, а их интерпретация. Рипли не поймет, что имеет в виду Джейни, пока не взглянет на беспорядок с ее точки зрения.
Различия в интерпретации наблюдаемой информации имеют столь фундаментальное значение для понимания получаемой обратной связи, что имеет смысл бросить более пристальный взгляд на пару ключевых факторов, которые зачастую обусловливают нашу интерпретацию.
Подразумеваемые правила
Одна из главных причин, по которым мы по-разному интерпретируем информацию, состоит в том, что в голове у каждого из нас сложились разные представления о том, как должно быть. Но мы не думаем об этих представлениях как о чем-то сугубо индивидуальном. Мы считаем их общими правилами.
На прежнем месте работы вас все любили. На новом месте вас не любит никто. Они говорят, что с вами трудно работать, но вы-то знаете, что остались прежним человеком и на прежнем месте прекрасно уживались со своими коллегами. Что же изменилось? Изменились подразумеваемые правила сотрудничества. На старом месте работы ваша прямота ценилась: делай что хочешь, расшибай лбы, но добейся результата. На новом месте от вас ждут «толерантности». А вы небольшой поклонник толерантности; на ваш взгляд, быть толерантным – значит быть неискренним, не называть вещи своими именами, сглаживать углы, а все это равносильно неэффективности. И эта ваша нетолерантность делает вас трудным в общении человеком. Зато теперь, когда вы знаете, в чем дело, вы хотя бы понимаете, почему к вам так относятся.
Корпоративная культура, местные и даже ваши семейные традиции суть свод подразумеваемых правил о том, «как здесь принято себя вести и делать дела». Но свой индивидуальный свод правил есть и у каждого человека. Эти подразумеваемые правила могут касаться вполне конкретных вещей. (Например, что значит «приходить на работу “вовремя”»? Один начальник подразумевает, что к началу рабочего дня вы должны занять свое рабочее место и быть готовыми приступить к работе, а другой – что вы должны вовремя войти в двери.) В других случаях подразумеваемые правила касаются более общих вопросов: что такое жизнь или что значит быть настоящим другом. Зачастую их можно представить в виде пар конфликтующих или взаимоисключающих суждений:
«Человек человеку волк» против «Улыбнись, и мир улыбнется тебе».
«Конфликтов следует избегать» против «Конфликты – это здорово и естественно».
«Важно нравиться окружающим» против «Важно, чтобы тебя уважали».
Обратная связь, которая казалась бессмысленной, внезапно обретает смысл, когда мы начинаем понимать, на фундаменте каких подразумеваемых, но не выражаемых явно представлений строятся интерпретации. Я предполагал, что задавать вопросы означает демонстрировать свой интерес к делам компании; теперь же я знаю, что вопросы в этой компании воспринимаются как грубая бестактность.
Герои и разбойники
Вспоминая истории из своего или чужого жизненного опыта, мы обычно симпатизируем их героям. В своем выступлении перед выпускниками Кеньон-колледжа писатель Дэвид Фостер Уоллес заметил, что не бывает переживаний, «в абсолютном центре которых не находились бы вы сами». Каждый из нас является «повелителем крошечного мира вселенной, заключенного в черепе». В наших историях мы всегда играем главную положительную роль.
И это усложняет процесс обратной связи.
Сын навещает отца в больнице после операции и с ужасом узнает, что тому приходится терпеть страшную боль, а хирург отказывается выписывать болеутоляющие средства, которые могли бы ему помочь. Сын отправляется к заведующему отделением пожаловаться на жестокосердие хирурга. Вызывают хирурга, и тот, закатывая глаза, дает заведующему понять, что, дескать, еще один трудный родственник отнимает у врачей драгоценное время со своими нелепыми претензиями.
Отчасти проблема здесь в разном доступе к информации: хирург и сын взирают на страдания пациента, но каждый знает то, чего не знает другой. Сын знает своего отца – героя войны, звезду футбола, стоика. Если он корчится от боли, значит, боль действительно невыносимая. Хирург знает последствия проделанной операции и продолжительность восстановительного периода: сильная послеоперационная боль быстро сходит на нет. Кроме того, он навидался пациентов, у которых возникает привыкание к болеутоляющим средствам, и знает, как дорого это потом обходится им самим и их родным.
Ситуация еще больше осложняется тем, что хирург и сын видят себя главными героями своей истории. Каждый считает, что именно он защищает пациента от страданий, тогда как его оппонент в лучшем случае заблуждается, а то и вовсе стремится причинить зло. Мы видим здесь борьбу двух героев, отстаивающих свое исключительное право носить белую шляпу. Дело тут уже не просто в лекарствах. Это противоборство добра и зла.
Спросите: что правда?
Выявление различий – как можно более конкретное понимание, почему вы и «они» видите ситуацию по-разному, – очень важно для восприятия обратной связи. Вы начинаете лучше понимать, откуда идет обратная связь, какие рекомендации из нее вытекают, как их реализовать и почему вы и коммуникатор смотрите на некоторые вещи по-разному.
На этом этапе процесса было бы полезно составить список всех тех аспектов, по которым вы готовы признать обратную связь правдой. Здесь нужно проявлять осторожность, поскольку поиск правды неизбежно сопряжен с поиском неправды. Выискивая, что в обратной связи правда, вы можете скатиться в режим противопоставления правды и неправды и начнете обнаруживать неправду в обратной связи по меньшей мере так же часто, как правду.
Поэтому слово «правда» здесь следует понимать не как окончательное суждение о некой объективной истине. Его следует понимать, скорее, в плане позитивного отношения: что из того, о чем говорит коммуникатор, вы находите имеющим смысл, что, как вам кажется, стоило бы попробовать, как можно было бы отредактировать смысл сказанного, чтобы обратная связь принесла вам больше пользы. Это все равно что идти через лес и высматривать птиц, а не деревья. То, что вы сосредоточили внимание на птицах, не делает деревья «неправдой».
Давайте вернемся к Мэвис и Дэвису. Мэвис может спросить, почему они с Дэвисом смотрят на вещи неодинаково, но она также могла бы спросить, что она находит в словах Дэвиса правдой. Правда то, что скорость имеет значение. Правда то, что другие члены команды недовольны ею. Правда то, что конкуренты, видимо, иначе решают некоторые юридические вопросы. Правда то, что доводить отношения с клиентами до заключения сделки важно для Мэвис, для Дэвиса, для фирмы в целом. То, что признано правдой в обратной связи, свидетельствует о том, что мнение Дэвиса нельзя просто так отвергнуть, и одновременно может послужить тем плацдармом, с которого можно начать диалог с целью отыскания взаимоприемлемого решения.
Если вы по-прежнему не согласны
Иногда бывает так, что вы достигаете полного понимания в отношении того, откуда идет обратная связь и куда она ведет, но не согласны с ней. Более того, теперь, когда вы лучше понимаете, о чем вам говорят, вам еще отчетливее видно, что эта обратная связь совершенно несправедлива и неправдива.
Это может быть очень неприятный момент для вас обоих, однако с коммуникативной точки зрения это ваш успех. Ваша цель – понять точку зрения коммуникатора, а его цель – понять вас. Если, разобравшись во всем, вы находите обратную связь полезной, то соглашаетесь с ней. Если же вы не согласны, то хотя бы понимаете, откуда у нее растут ноги, что вам предлагается и почему вы не можете принять то, что вам предлагается. То же самое касается и оценивания. Чем лучше вы понимаете истоки и последствия оценки, тем лучше сможете объяснить, почему вы с ней не согласны.
Кстати, прозрачность и честность вашей реакции на обратную связь отнюдь не противоречит открытости и любознательности. Вы можете прямо сказать, что происходит у вас в голове:
«Гм, это очень неприятно слышать».
«Мне никогда такое в голову не пришло бы».
«Этот образ настолько далек от того, каким я себя вижу (и хочу, чтобы видели другие), что у меня просто нет слов. Я готов объяснить почему, но сначала хочу удостовериться, что действительно правильно понял вашу точку зрения».
Подобными комментариями вы вовсе не прекращаете диалог, а просто делитесь своими чувствами и продолжаете попытки понять точку зрения другого человека. При всем том мы должны признаться, что у нас есть своя теория на этот счет: мы считаем, что чем лучше вы понимаете обратную связь, тем выше шанс, что найдете в ней что-то полезное и узнаете, почему вас неправильно понимают.
«Почему обратная связь не может быть просто объективной?»
Напрашивается вопрос: если субъективность и интерпретации так затрудняют обратную связь, то почему бы не быть просто объективными, строго придерживаясь фактов? Многие организации пытаются это делать, разрабатывая модели компетентности и поведенческие инструкции и используя для измерения эффективности работы различные формулы и критерии. Они могут быть полезны для упорядочения ожиданий и уточнения критериев. Но инструкции не избавляют обратную связь от субъективности. Это сделать невозможно.
Какие бы критерии вы ни предложили, всегда имеют место субъективные суждения в отношении выбора этой метрики: почему параметр х так важен, а параметр у вообще не включен? Субъективны также суждения в отношении применения этих критериев: когда я вам говорю, что вы «отвечаете ожиданиям», эта оценка базируется на моих ожиданиях. А справедливы ли мои ожидания? Да? Нет? Как знать? Так или иначе приходится опираться на чью-то субъективную точку зрения.
Ну а если взять такой показатель, как величина прибыли? Разве он необъективен? В некотором смысле да. Цифра есть цифра, и она не зависит от чьих-либо субъективных взглядов и надежд. Но какой смысл мы придаем этой цифре? На полпроцента больше среднерыночной величины – это хорошо или плохо? Если прибыль оказалась вдвое больше запланированной – это хорошо? А если запланированная цифра была взята с потолка? И какова связь между деятельностью генерального директора и величиной прибыли? Это ведь может быть предметом дискуссии, разве нет?
Как бы четко мы ни определили критерии, кто-то должен применять их к оценке деятельности работника, и без субъективных суждений здесь не обойтись. Если любой совет автобиографичен, тогда то же самое можно сказать и об оценке. Оценка, которую мы даем людям, является прямым отражением наших собственных предпочтений, предпосылок, ценностей и целей. Они могут быть сугубо индивидуальными или разделяться большинством, но в любом случае они наши.
Так и должно быть. Главное достоинство опытных наставников и оценщиков – их способность выносить субъективные суждения. Есть приложение к iPhone, которое подсказывает певцу, насколько точно он попадает в ноты. Певец обращается к опытному специалисту, чтобы тот вынес свое суждение. Специалист может научить его петь так, чтобы трогать людей. Никакое приложение не подскажет вам, насколько эффективным, стойким и энергичным начальником вы являетесь. Это могут сказать только те люди, которыми вы руководите.
Наша цель состоит не в избавлении от интерпретаций и суждений, а в том, чтобы суждения были продуманы и прозрачны, чтобы их можно было обсуждать.
Разговор с комментариями
Давайте рассмотрим пример того, как коммуникатор и получатель обратной связи прилагают усилия к тому, чтобы достичь взаимопонимания. Предыстория такова. Генеральный директор Пол попросил начальницу кадровой службы Монишу провести опрос среди сотрудников на предмет морального климата в коллективе, чтобы выяснить, какие улучшения можно было бы осуществить в высшем управленческом звене. Мониша и ее помощники тратят несколько месяцев на сбор информации от служащих компании со всего мира, и полученные ими результаты оказываются весьма тревожными.
Когда Мониша представляет результаты исследования директорату, между ней и финансовым директором Джоном происходит резкий обмен репликами:
Джон: Мониша, сколькими еще способами вы собираетесь донести до нас мысль, что наши служащие считают директоров некомпетентными? Мы это поняли. Но, честно говоря, я не очень-то всему этому доверяю.
Мониша: Джон, я понимаю, что эти данные удивляют, но мне кажется важным, чтобы мы…
Джон: Мусор на входе – мусор на выходе. Помните, что это означает?
Мониша: У вас есть конкретные вопросы по поводу моей презентации? Мы можем обсудить методологию.
Джон: Уверен, что вы можете сказать много красивых слов о своей методологии, но, к сожалению, нам надо заниматься делом.
С этими словами Джон выходит из кабинета.
Пол не одобряет поведение Джона в данной ситуации, но, говоря по правде, сам испытывает схожую неудовлетворенность и скептицизм. Совещание отложено, и Пол считает, что должен высоко ценить те усилия, которые Мониша вложила в проект, и что, учитывая удручающие результаты исследования, он хотел бы лучше во всем этом разобраться. Поэтому Пол просит Монишу зайти к нему завтра и поговорить.
Психологическая подготовка: умонастроение и цели
Доклад Мониши (обратная связь) противоречит представлениям Пола о том, в какой организации он работает. Это его первая реакция. Но Пол пригласил Монишу на беседу не для того, чтобы принять или отвергнуть ее точку зрения, а для того, чтобы для начала понять. Он постарается сохранять заинтересованность, выявлять ярлыки, прояснять данные Мониши и ее интерпретации. Кроме того, Пол намерен поделиться собственными мыслями и взглядами.
Разговор
Пол: Мониша, нам нужно многое обсудить. Ваш доклад произвел на меня двоякое впечатление. Если люди на самом деле так к нам относятся, тогда это действительно тревожный звонок и я должен постараться глубже в этом разобраться. С другой стороны, я должен признаться, что ваш доклад не согласуется с моим ощущением существующей здесь атмосферы. Я в замешательстве, поэтому пригласил вас поговорить.
Комментарий. Нам это нравится. Слова Пола отражают открытость к новой информации, и в то же время он честно делится своими мыслями и чувствами.
Мониша: Пол, вы можете полностью отвергнуть мой доклад, и я смогу вас понять. Но я не думаю, что, прячась от реальности, мы сможем чего-нибудь добиться.
Комментарий. Это не та реакция, на которую мы надеялись, но Пол не должен хватать наживку. Ему не следует возражать: «Я не прячусь от реальности!» Ему следует придерживаться взятого курса и выяснить, что означают результаты исследования и каким образом они могут быть полезны.
Пол: Ваш отчет не соответствует моим представлениям о происходящем, но это вовсе не значит, что мои представления о происходящем верны. Именно это я хочу исследовать и понять.
Мониша: Я думаю, главное открытие заключается в том, что менеджеры среднего звена ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией.
Пол: Давайте говорить конкретно. Что значит «они ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией»?
Комментарий. Отлично. Пол не пытается защищаться словами типа «Мы же не можем привлекать их к принятию каждого решения». Вместо этого он задает вопросы, пытается проникнуть под ярлык.
Мониша: Мы опросили всех – от рядовых сотрудников до вице-президентов. Среди них преобладает мнение, что директорат не интересуется позицией служащих и не ценит должным образом тот вклад, который они вносят в общее дело.
Пол интересуется цифрами: сколько служащих так думает, каким образом был структурирован опрос и т. д. Мониша предоставляет необходимую информацию.
Пол: Давайте разберем конкретный пример.
Мониша: Многие упоминают об «этической инициативе». Люди недовольны тем, что их гоняли на семинары по этике на протяжении целого года, тогда как начальство ограничилось одним двухчасовым занятием.
Пол: Ну хорошо, мы не называем это семинарами или совещаниями по этике, но этические вопросы неразрывно связаны с нашей повседневной работой. Я постоянно встречаюсь с юристами, проверяющими, специалистами по риск-менеджменту. Нравственные ценности стоят во главе угла всего того, чем я занимаюсь.
Комментарий. Кажется разумным, что Пол вспоминает об этих вещах и делится ими. Но в данном контексте было бы лучше, если бы он изложил эту тему так, чтобы это послужило основой для продолжения разговора в будущем. Например, так, как описано ниже.
Пол: Если люди считают эту программу циничной, если они думают, что высшее руководство к себе ее не применяет, тогда их недовольство можно понять. Мне кажется, что моя работа неразрывно связана с этикой. Я встречаюсь с юристами, контролерами, риск-менеджерами. Но менеджеры среднего звена, очевидно, смотрят на это иначе, что действительно является поводом для беспокойства.
Мониша: Да, они смотрят на это иначе. Отчасти это вопрос неудачной подачи сигналов. Но я думаю, что здесь есть кое-что поглубже. Это вопрос отношения.
Пол: Мне не совсем понятно, что вы имеете в виду. Подача сигналов, отношение – о чем вы?
Комментарий. Это хорошо. Если что-то непонятно, сбавьте скорость и спросите.
Мониша: Сейчас объясню. Вот каким главным мотивом руководствовалось высшее начальство, ограничив свои занятия по этике двумя часами?
Пол: Во-первых, мы хотели подать людям сигнал, что это действительно важные вопросы.
Мониша: А мне кажется, что сигнал, который они услышали, звучал иначе: «Начальству это не нужно и не интересно». Это не тот сигнал, который вы собирались послать, но он достаточно точно отражает отношение директоров.
Пол: Гм, это интересно. Значит, вы говорите, что мы послали не тот сигнал, который хотели, но который на самом деле является правдой?
Мониша: Думаю, да.
Пол: Просто для уточнения… Вы думаете, что именно так некоторые люди воспринимают и меня лично? Они думают, что я считаю, будто высшему руководству изучать этику ни к чему?
Комментарий. Это полезный вопрос. Если бы Пол его не поднял, у него могло бы остаться впечатление, что Мониша говорит о других руководителях, но не о нем лично.
Мониша: У меня нет конкретной информации относительно того, какую роль люди отводят лично вам в этом деле, но позвольте спросить: каково ваше отношение к участию ваших коллег-директоров в занятиях по этике?
Пол: Я уже сказал. Я действительно занимаюсь этическими вопросами достаточно много времени и не считаю нужным персонально участвовать в семинарах. Но это посылает плохой сигнал.
Мониша: В таком случае вы могли бы сделать одно из двух. Вам надо либо четче объяснить сотрудникам, почему вы считаете, что это не нужно высшему руководству, но нужно остальным, либо следует изменить свое отношение к этим занятиям, искренне поверить в их необходимость и принять в них полноценное участие. Я представляю себе, что, слушая сейчас эти слова, вы думаете про себя: «У меня и без того слишком много дел».
Пол: Я в самом деле так думаю. В идеале я мог бы участвовать, но я действительно слишком занят.
Мониша: И у нижестоящих неизбежно возникает мысль: если у высшего начальства не находится времени для занятий этикой, так ли это важно? Или, может быть, люди продолжают считать это важным, но важным не только для себя, но и для высшего руководства.
Пол: Хорошо, теперь я начинаю понимать, что люди могут обижаться, глядя на наше, как им может показаться, лицемерие. И это несколько шокирует. В любом случае здесь есть о чем подумать, а ведь мы обсудили лишь малую часть результатов опроса. Но уже то, что мы обсудили, помогло мне лучше понять, что люди могут думать о своих руководителях и почему.
Разговор между Полом и Монишей непростой, но важный. Ключ к успеху здесь – в целеустремленности и надлежащем умонастроении. Пол не стремится просто согласиться или не согласиться; он стремится к пониманию. Этап принятия решений еще не наступил; это пока еще этап достижения понимания. Если бы Пол последовал своим инстинктам, то с самого начала просто не согласился бы с Монишей и разговор на этом закончился бы. Но Пол внимательно выслушивает Монишу и старается заглянуть под ярлыки, а если чего-то не понимает, то не оставляет непонятое без внимания и задает вопросы.
Отказаться от выявления ошибок нелегко, да и не нужно. Вы можете продолжать заниматься этим в свободное время, общаясь с друзьями за кружкой пива. Спорьте, обвиняйте, отрицайте, давайте выход эмоциям – дайте друг другу настоящий бой – просто ради забавы.
Но, когда речь идет о серьезных вещах, когда вы получаете обратную связь, которая важна для коммуникатора и потенциально полезна для вас как для получателя, выявлением ошибок заниматься не стоит; отложите это свое умение на потом. Вам нужно проявить себя в умении выявлять различия, а иногда и в выявлении правды в речах коммуникатора. Настоящая учеба требует большего труда – но и награда более весомая.
Резюме: несколько ключевых идей
Обратная связь поступает в форме общих понятий-ярлыков.
Чтобы разобраться в обратной связи, надо узнать:
• откуда она идет: данные и интерпретации;
• куда она ведет: рекомендации, последствия, ожидания.
Спрашивайте, чем отличаются:
• рассматриваемые данные;
• интерпретации и подразумеваемые правила.
Спрашивайте, что в обратной связи является правдой, стараясь найти хоть какую-то общую почву с коммуникатором.
Общими усилиями пытаясь восстановить максимально полную картину, вы повышаете свой шанс научиться чему-то полезному.