♦ Недоверие порождает тотальный контроль. Он, в свою очередь, порождает диктатуру. А любого диктатора рано или поздно сливает его же окружение.
♦ Тотальный контроль – огромная трата ресурса. Вместо того, чтобы строить дом, ты тратишь свои силы на построение забора с тройной колючей проволокой и бойницами (читай: вбухиваешь все силы на перепроверку). А за это время твои конкуренты уже три дома успели создать.
♦ В атмосфере тотального контроля плохо растут талантливые сотрудники. Им душно, и они уходят.
♦ Недоверие порождает… вероятность подставы! Люди считывают недоверие к ним. Эмоционально легче подставить того, кто этого ждет. Это как с изменой в браке: человеку, который тебе не доверяет, легче изменить. Совесть мучить не будет. Срабатывает «самосбывающееся пророчество» недоверяющего.
В общем, я предпочитаю доверять. Это не наивность. Это позиция.
Откуда берутся «микроменеджеры»
Катя – руководитель отдела продаж. Она лично дожимает клиентов своих сотрудников и контролирует каждую мелочь. Она постоянно работает из отпуска. Она заботливый руководитель, но… люди в ее отделе чаще уходят, чем растут.
Это типичная болезнь начинающих руководителей, ей стоит переболеть в начале пути, как ветрянкой. Особенно она характерна для тех, кого повысили из специалистов в управленцы за отличные результаты.
Почему же они упорно не хотят отпускать работу «руками» и хватаются за задачи своих подчиненных?
♦ Они норовят хотя бы временно нырнуть в зону, где чувствуют себя компетентными. Получить дозу эндорфинов. Потому что сейчас как руководители они еще «не очень», а как специалисты – блестящие.
♦ Они просто ревнуют. «Продавать лучше всех» – хорошая амбиция для продажника, но плохая – для управленца. Он просто не дает подчиненным развиваться выше себя.
♦ Они прокрастинируют более сложные управленческие задачи. Например, хорошо спланировать «дорожную карту» для команды сложнее, чем выполнить руками привычную кайфовую задачку. Они убеждают себя, что «это срочно».
♦ Они любят чувствовать себя незаменимыми («без меня все развалится»). А ведь отличный руководитель – это не тот, без кого в отпуске все сломается! А тот, без кого все работает как часы.
♦ Они боятся конкуренции. Вдруг кто-то окажется лучше?
♦ Они думают: «Мало суечусь – мало работаю». Это характерно для компаний с культом Ебашинга, где важно, чтобы ты был на виду и суетился 24/7. Там смотрят не на объективные результаты, а на коэффициент суеты в кадре у начальства (история про мой опыт в такой компании – в подглаве «Корпоративное рабство»).
♦ Они гиперответственны и дико боятся совершить ошибку, даже мелкую. Не прощают себе промахов и наивно думают, что все получится идеально.
♦ Они скучают без работы «руками» и иногда просто увлекаются.
Я переболела почти всеми из описанных болячек и до сих пор иногда ловлю себя на последнем.
Маркеры, что руководитель – микроменеджер:
♦ влезает в каждую мелкую задачу без очевидной необходимости;
♦ плодит постоянные форсмажоры на ровном месте;
♦ от него уходят сильные сотрудники (он не дает им расти выше своего уровня);
♦ часто говорит, КАК сделать, но не объясняет – зачем;
♦ максимально изолирует сотрудников от своего начальства и высшего руководства.
Синдром «Яжематери»
Вы когда-нибудь ловили себя на том, что стали «мамочкой/папочкой» для своих сотрудников? Я словила синдром «Яжематери» где-то на третий год в роли руководителя, что чуть не стоило мне работы. Позже проанализировала свои «симптомы» и выделила следующие признаки:
♦ Вы замечаете, что повторяете одну и ту же инструкцию или правило по многу раз одним и тем же людям.
♦ Сотрудники не стесняются писать вам вопрос, не дочитав до конца инструкцию или не поискав ответ где-то еще.
♦ Вы беспокоитесь за показатели сотрудника больше, чем он сам.
♦ У вас есть часть людей, за которыми нужно перепроверять на каждом этапе. Время идет, а точек контроля нужно… столько же.
♦ Если сотрудник не выполнил задачу, вы первым делом начинаете сомневаться в себе. «А я точно нормально поставил задачу? А достаточно ли я проконтролировал?»
♦ Вы пытаетесь принять на себя ответственность за все: за его демотивацию, выгорание, обстоятельства жизни.
♦ У вас в команде есть те, кого уже давно пора уволить, но вы не можете, потому что уже слишком много сил вложили в этого человека. Жалко же! И продолжаете вкладывать…
♦ Вы признаете для себя, что в вашей команде есть незаменимые люди.
Если совпало больше половины пунктов, вытаскивайте себя из этого токсичного болота! Оно того не стоит, клянусь!
Глава 5. Про сложных сотрудников и манипуляцию
Добрым словом и пистолетом можно добиться большего, чем просто добрым словом.
Не Аль Капоне
Сложные сотрудники – полигон для развития управленцев. В этой главе поговорим про трудных подчиненных, о том, как предотвратить нарушения дисциплины. О том, как отследить направленную на вас манипуляцию и правильно отреагировать на ошибки сотрудников.
Откуда берутся сложные сотрудники и что с ними делать?
У меня когда-то был подчиненный, с которым я не справилась. Женя был хорошим специалистом, но на него вообще нельзя было рассчитывать в плане сроков и точности выполнения. Он требовал постоянного контроля и казался неуправляемым. Становилось все хуже и хуже, и мне пришлось с ним попрощаться. Это было трудное решение: специалист-то хороший!
Со временем я поняла, что вела себя неправильно изначально: запустила ситуацию с дисциплиной, а потом выдала ему «оптом за все». Меня в тот период мотало от попустительства к тотальному контролю.
Большинство «сложных» сотрудников делаем такими мы сами. Как это происходит? Все начинается с его вхождения в компанию. Многие новички прощупывают ваши границы уже на входе. Когда он впервые переступает порог офиса, в голове его включается «сканер»:
– А что, если опоздать на пять минут?.. Хм, ничего не произошло!.. А если на 40?
– Интересно, что тут можно, а что нельзя?.. Так, а что тут НА САМОМ ДЕЛЕ нельзя?
– А что будет, если немножко нарушить дедлайн?
В общем, потихоньку начинают раздвигать границы, пробовать руководителя на прочность.
Стойте, погодите возмущаться! Это нормально. Даже хорошо! Вам это выгодно: например, если сотрудник занимается продажами, переговорами или управляет людьми, вам пригодится его напор при работе.
Я скажу сейчас кощунственную вещь: если он ВООБЩЕ не пытается раздвигать границы, он – так себе сотрудник. Я не к тому, что стоит культивировать анархию, нет! Просто нужно вовремя и правильно отреагировать.
Итак, у вас новый сотрудник. Что делать?[6]
1. Задать правила «на берегу». Объяснить, почему они именно такие. Причем правил не должно быть много. Только самые важные. Оптимальный вариант – «Кодекс отдела», который все приняли (расскажу о нем в следующей подглаве).
2. Затаив дыхание, ждать первых нарушений.
3. Когда дождались, сказать про себя: «Ура! Мне достался «живчик», а не «амеба»».
4. СРАЗУ ЖЕ заметить это: «У нас тут так не принято. Если повторится, меры будут такие-то». Технично. Не истерично. Не ждать, пока накопится и накипит.
5. При повторном нарушении эти меры придется принять, так что «выписывайте чеки, которые сможете обналичить».
Часто новичка воспитывает команда. Если команда сложившаяся, они берут его в оборот, показывают пример.
Что в итоге? Я тут вижу четыре варианта:
1. Он принимает правила игры.
2. Он не принимает правила игры, несмотря на ваши действия 1–5. Поздравляю, перед вами «Раздолбай Обыкновенный» (голосом Дроздова). Нужно расставаться. И не думать: «Ой, я столько в него уже вложил, может, он поумнеет?»
3. Он оказался племянником директора, и уволить его сложно. Ну… тут могу только посочувствовать.
4. Он не принимает правила игры, но ценен чем-то другим: профессионализмом в своем деле, другими полезными талантами…
Недавно обсуждали с коллегами: важно понимать, какой максимальный процент таких сотрудников можно себе позволить без ущерба для команды и результата? Помните, что это самые «дорогие» сотрудники: ваше время на дополнительный контроль и доделки тоже считается. Я посчитала, что при команде из 20 человек могу позволить себе максимум троих. Поэтому если «раздолбаи», то только «Необыкновенные». То есть талантливые.
В общем, я на 100 % убеждена, что основная масса «сложных сотрудников» на деле не такие уж сложные, и вопрос решается так:
Действуйте системно, от первого к пятому пункту. Действуйте занудно. Действуйте предсказуемо. И значительная часть «сложных сотрудников» перестанет такими быть.
Кодекс отдела #лайфхак
Расскажу про управленческий инструмент, который мне неоднократно пригождался. Родился он на одном бестолковом совещании. Мои сотрудники спорили, перебивали друг друга, обижались. Совещание переросло в скандал, и кто-то предложил:
– А давайте примем для себя несколько правил, по которым будем общаться дальше!
Идею все поддержали. Мы собрали свод внутренних правил и «подписались» под ними. Правила были такими:
♦ Критикуешь – предлагай.
♦ Соблюдай дедлайны. Если не можешь выполнить вовремя, предупреждай заранее.
♦ Пиши понятные письма.
♦ Не пропускай планерку по понедельникам. Исключение – пожар или открытый перелом.
♦ Не назначай встречу без повестки, не принимай встречу без повестки.
♦ Если тебя «бомбит», возьми паузу и не принимай решения.
♦ Если решение мелкого вопроса в переписке затянулось (более трех сообщений), звони или назначай встречу.
♦ Не знаешь – спроси! Не бойся задавать вопросы. У этого пункта были веселые последствия (читай подглаву «Лайфхак про глупые вопросы»).