Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
— когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
— когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;
— когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
— когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
— когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т. д.).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис. 10).
При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:
— основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,
— эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,
— эти переменные должны носить дискретный характер,
— площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,
— если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл.5.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.
Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация — один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, связанные с технологией:
— компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
— способность к инновациям в производственных процессах;
— способность к инновациям в продукции;
— роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством:
— эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
— качество производства;
— высокая фондоотдача;
— размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
— обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
— высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
— дешевое проектирование и техническое обеспечение;
— гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
— мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
— возможность доходов в розничной торговле;
— собственная торговая сеть компании;
— быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
— хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
— удобный, доступный сервис и техобслуживание;
— точное удовлетворение покупательских запросов;
— широта диапазона товаров;
— коммерческое искусство;
— притягательные дизайн и упаковка;
— гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
— выдающиеся таланты;
— «ноу-хау» в контроле качества;
— эксперты в области проектирования;
— эксперты в области технологии;
— способность к точной ясной рекламе;
— способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
— первоклассные информационные системы;
— способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
— компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».
7. Другие типы КФУ:
— благоприятный имидж и репутация;
— осознание себя, как лидера;
— удобное расположение;
— приятное, вежливое обслуживание;
— доступ к финансовому капиталу;
— патентная защита;
— общие низкие издержки.
Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли.
5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
Такое обобщение делается с помощью формы табл.5.4.
Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.
6. Анализ ситуации компании
6.1. Цель анализа
Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа — оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
— как хорошо работает используемая ныне стратегия?
— что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
— может ли компания конкурировать по стоимости?
— насколько сильны конкурентные позиции компании?
— какие стратегические действия создают лицо компании?
6.2. Оценка применяемой стратегии
Содержание стратегии компании одиночного бизнеса отражено на рис. 4. Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания:
— низкоценового лидерства,
— отличий от соперников,
— фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.
Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.
Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.
Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
— увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,
— растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,