Изучив ряд отдельных компаний, Минцберг продемонстрировал, что топ-менеджеры не могут знать все. Они не могут стратегически мыслить, планировать и одновременно быть организаторами, координаторами и управленцами – у них просто нет на это времени. Вместо этого им следует делиться информацией и формировать общую картину, чтобы принимать верные стратегические решения[13]. Эту общую картину и необходимую для ее создания информацию можно проанализировать и оценить при помощи определенных инструментов. Эти ключевые инструменты выработки стратегии и представлены в этой главе. Их иногда называют системами отсчета, поскольку задача этих инструментов – задать направление ваших мыслей, дать отправную точку при анализе стратегий. Кроме того, мы коснемся изучения процесса стратегии, но лишь вскользь, так как в его основе лежит подход стратегического планирования, представленный выше.
В англо-американских работах по изучению стратегий акцент делается на их практическую пригодность. Главная цель – обеспечить тех, кому это нужно, инструментами для работы. Здесь критерием оценки стратегии выступает производительность (результат). В ретроспективе качество стратегии определяется высокой прибылью. Если компания в той или иной отрасли постоянно получает более высокую прибыль, чем ее конкуренты, – она выбрала правильную стратегию. Таким образом, анализ прошлого компании позволяет выявить закономерности, из которых потом можно вывести стратегии и приемы. Поэтому этот раздел посвящен не рекомендациям по планированию, а описательному анализу разных концепций стратегии.
2.1. Почему важно правильно структурировать рынок, конкуренцию… и собственную компанию
На фоне постоянно растущего потока информации и все более изменчивых международных рынков компаниям с каждым годом становится труднее формулировать «правильную» стратегию. Как мы уже показали, стратегическое планирование можно рассматривать как мыслительный процесс интеграции и систематизации всех шагов руководства. Но он не дает никакого представления о том, насколько результативной может оказаться избранная стратегия: для тех, кто принимает решения, возникает некоторая определенность, но никакой гарантии успеха у них нет. И если они хотят разобраться в этом вопросе, то им нужно взглянуть на стратегию с разных точек зрения, применив для этого разные инструменты. Только тогда у руководителей компании возникнет понимание всех уровней стратегии, благодаря чему они и смогут дать качественную оценку ситуации и принять объективное решение.
2.1.1. Взаимозависимость ключевых подходов
Рассмотрим наиболее важные системы отсчета и характер их взаимодействия (рис. 8). Практикам нужно по крайней мере знать об этих подходах, о понятиях, лежащих в их основе, о возможных последствиях и о том, какой объем информации они потенциально предлагают. Основной объем данных для всех последующих шагов обеспечивает SWOT-анализ – если не провести его досконально и тщательно, другие системы отсчета окажутся абсолютно бесполезны. Следующий шаг – изучение корпоративной и бизнес-стратегии на основании выводов SWOT-анализа. Два этих стратегических вопроса предлагают ряд перспектив, которые могут быть рассмотрены при помощи семи разных инструментов, которым и посвящена оставшаяся часть данного раздела. В процессе стратегического менеджмента эти системы отсчета применяются в сфере стратегического анализа и планирования: они последовательно описывают все содержание вырабатываемой стратегии.
2.1.2. SWOT-анализ Гарвардской школы бизнеса: основа всех инструментов разработки стратегии
В попытке выработать какую бы то ни было стратегию вам придется начать со сбора и анализа всей необходимой информации. Учитывая пресловутый поток информации, с которым мы имеем дело, эту задачу, кажется, невозможно довести до конца: Интернет, библиотеки, PR-отдел компании и поток внутренних документов – во всем этом недолго запутаться и забыть, что вы вообще тут ищете. Система отсчета, которую представляет собой SWOT-анализ, – это базовая аналитическая модель поиска стратегии. Его разработали в 1960-х гг. в Гарвардской школе бизнеса[14], и сегодня Генри Минцберг считает, что «SWOT лежит в основе любой попытки формализовать процесс разработки стратегии»[15].
По этой системе вся доступная информация делится на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Таким образом, стратегия – это ответ на возможности и угрозы технологической и экономической среды и сильные и слабые стороны компании[16]. Последние покажет внутренний анализ компании, а возможности и угрозы – внешний анализ актуального рынка. В первом случае вы как практик должны всего лишь рассортировать всю информацию, собранную под этими четырьмя категориями. Более глубокий анализ и толкование данных будут произведены позже, при помощи других инструментов.
Следует помнить, что SWOT-анализ весьма абстрактен, поскольку его выводы носят чисто описательный характер: они не предполагают никаких рекомендаций и не расставляют приоритеты[17]. Но этого и не требуется. Его задача – просто представить нам структурированное (и, следовательно, годное к повторному использованию) описание ситуации, в отношении которой нужно принять решение.
Эту мысль иллюстрирует пример на рис. 9: некая компания производит продукт чрезвычайно высокого качества, на который наблюдается огромный спрос. Она не в состоянии удовлетворить этот спрос из-за проблем с производственными мощностями. Угроза заключается в том, что новые конкуренты, входящие на этот рынок, могут нарастить избыточные мощности, и это приведет к росту объемов продукта и повлияет на его цену. Данная ситуация, по сути, сведенная к четырем информативным пунктам, демонстрирует потенциал SWOT-анализа: есть структура, но нет ничего, что помогло бы принять решение. Должна ли компания наращивать свои мощности, рискуя тем, что появление новых производителей приведет к их избытку, или ей следует оставить мощности на прежнем уровне, хотя клиенты могут переключиться на других производителей, – такое решение можно принять только при помощи дополнительных инструментов. Однако структурировать поток информации на одном уровне обобщения – это только первый, хотя и очень важный, шаг в направлении понимания и описания ситуации.
Если вы хотите использовать системы отсчета для стратегического планирования в полной мере, имейте в виду, что это как раз тот случай, когда вдумчивость важнее спешки. Поэтому, применяя этот метод на практике, важно помнить следующее:
• Старайтесь, чтобы тезисы носили описательный характер. Очень трудно избежать соблазна перейти сразу к толкованию данных, когда вы сжимаете всю информацию до нескольких пунктов, но это – задача инструментов следующего уровня.
• Некоторые моменты не всегда можно однозначно отнести к той или иной категории. Тот факт, что у 30 % американских фермеров есть широкополосный Интернет, может стать и возможностью (остается еще потенциал в 70 % рынка), и угрозой (ограниченный прием). Поскольку на этапе SWOT-анализа толковать это наблюдение не следует, нужно просто внести его в список и как возможность, и как угрозу.
• Сосредоточьтесь на информации для внешнего анализа. Большинство компаний не идут дальше внутреннего анализа, оценивая ситуацию только изнутри, потому что, естественно, у компании есть много документации по этой теме, и у каждого сотрудника есть представление о сильных и слабых сторонах компании. К тому же сбор внешней информации о рынке, если только он происходит не через Интернет, часто бывает малоэффективен: люди, которым поручают такое задание, боятся звонить конкурентам, в отраслевые ассоциации или в другие учреждения под благовидным предлогом (например, исследование для научной работы) и спрашивать о данных, не находящихся в открытом доступе. Но именно такая информация определяет качество внешнего анализа.
• Строго разграничивайте внутренний и внешний анализ. Многих практиков вводит в заблуждение очевидная закономерность – недостатки таят в себе возможности, – и поэтому они путают внутреннее и внешнее[18]. Такого нельзя допускать – «внешнее» должно означать взгляд исключительно с позиции рынка.
2.2. Анализ корпоративных стратегий
Корпоративная стратегия известна так же, как стратегия предприятия, и призвана ответить на стратегический вопрос: «В каких сферах бизнеса нам следует конкурировать?» Это значит, что она на групповом уровне исследует и проясняет, какие направления в целом следует избрать. Лучший пример тому – конгломераты вроде General Electric и Siemens, объединяющие под своим крылом множество самых разных производств – от строительства электростанций до выпуска холодильников. В юридически независимых интегрированных компаниях существуют материнские организации, и у каждой из них есть ряд дочерних предприятий, работающих в разных сферах. Чтобы существование материнской компании было оправданно с экономической точки зрения, она должна обеспечить своим «дочкам» преимущество «родства». Подобное преимущество может достигаться за счет принадлежности к одному зонтичному бренду, консолидации управленческих структур и систем в одном месте вместо присутствия отдельной структуры в каждой фирме, ценностно-ориентированного управления бизнес-портфелем, а также за счет других видов экономии от совмещения. Если материнская организация не обеспечивает такого преимущества, ее роль стратегической холдинговой компании представляется сомнительной. В таком случае либо она выступает в качестве финансовой холдинговой компании, либо, если дочерние предприятия достаточно велики и независимы, от нее можно отказаться совсем. Если компания как единое целое не стоит больше, чем сумма ее составляющих – независимых фирм, входящих в нее, – преимущество «родства» сводится на нет.
2.2.1. Стратегии горизонтального роста: матрица Ансоффа «товар – рынок»
Игорь Ансофф впервые опубликовал свою теорию матрицы «товар – рынок» в 1957[19]. Говоря о корпоративной стратегии будущего, он предложил свой взгляд на определение вариантов стратегии роста на горизонтальном (групповом) уровне и открыл возможность диверсификации. Первой отправной точкой в рассуждениях Ансоффа стал тот факт, что компаниям необходимо расти быстро, чтобы улучшать свои позиции по отношению к конкурентам. Во-вторых, Ансофф исходил из предположения о том, что в разных аспектах деятельности существующих компаний присутствует неопределенность; а это значит, что в контексте роста разумно было бы равномерно распределять риск (например, в том случае, если их рынки имеют сезонный характер).
Опираясь на два этих предположения и пользуясь эмпирическими данными, Ансофф вывел свою матрицу «товар – рынок» (табл. 2). Отвечая на фундаментальный вопрос – «Какие товары на какой рынок нужно поставлять?», – эта система координат предлагает четыре основные возможности роста для горизонтальной стратегии компании. В подкрепление своей классификации автор проводит грань между существующими и новыми товарами и существующими и новыми рынками.
В верхнем левом поле описано текущее положение дел в компании. В соответствии с данной теорией, матрица охватывает четыре главных варианта горизонтального роста: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара и диверсификацию. При оценке вариантов и разработке будущей корпоративной стратегии потребуются все выводы SWOT-анализа. Если, к примеру, на других рынках возможностей почти нет и у компании ограничены собственные средства, необходимые для разработки новых товаров, подойдет стратегия проникновения на рынок. Она не предполагает расширения направлений деловой активности – вместо этого компания упрочивает уже имеющиеся позиции, чтобы обрести или защитить положение лидера рынка, посредством выпуска новых партий существующего товара, снижения цены и т. д.
С другой стороны, если есть привлекательные возможности для существующих товаров на других рынках, компания должна развивать рынок. В целом это предполагает проникновение в новые потребительские сегменты того же географического рынка, хотя может означать и географическое расширение уже имеющегося. В обоих случаях компания поставляет на эти новые рынки существующие товары – например, открывая или приобретая филиал в другой стране. Цель – реализовать принцип экономии на масштабах[20], рациональнее используя уже имеющиеся производственные мощности посредством расширения рынка, обретения новых потребительских сегментов, а в результате – снижения затрат.
Когда возможности на других рынках не кажутся привлекательными, но у фирмы есть средства и мощности для расширения продуктовой линейки, ей следует избрать стратегию развития товара. Это значит, что надо предложить уже имеющимся покупателям или географическим рынкам совершенно новый спектр товаров (обычно это происходит в результате покупки нового предприятия), или новые линии товаров, или новые системные решения, основанные на уже имеющемся диапазоне товаров либо услуг. При данной стратегии рост происходит в основном за счет увеличения цепочки создания стоимости, иными словами – за счет прямой и обратной интеграции.
Если же SWOT-анализ показал, что компания столкнулась с серьезной угрозой для существующего бизнеса (например, ввиду резких сезонных или циклических колебаний), эффективной стратегией роста может стать диверсификация. В этом случае цель – компенсировать проблемы на текущих рынках, создав дополнительную опору для бизнеса ради того, чтобы снизить риск на уровне всей группы. Латеральная (боковая) диверсификация[21] подразумевает переход к совершенно иной сфере, когда компания поставляет абсолютно новый продукт на абсолютно новый рынок. Примерами организаций, которые следуют этому принципу, могут послужить вышеупомянутые конгломераты: между производством холодильников и строительством электростанций нет ничего общего – ни в плане товара, ни в плане рынка, – кроме материнской компании.
Само собой разумеется, что чем дальше стратегия отходит от статус-кво (текущего товара и рынка), тем ниже эффективность тех или иных совместных действий группы. При латеральной диверсификации между ее членами нет синергии, поэтому такая стратегия гораздо рискованнее остальных – но, с другой стороны, это лучший способ распределить риски. Для наших конгломератов это означает, что они должны взять управление каждой из своих «дочек» под строжайший контроль, поскольку взаимной поддержки теперь не будет. General Electric, к примеру, внедряет этот принцип так: если дочернее предприятие хочет остаться в портфеле группы, оно обязано быть номером один или два на своем рынке. Как только оно теряет свои позиции, его продают. Именно эта стратегия – все предприятия группы должны быть лидерами рынка – сделала конгломерат General Electric одной из пяти самых дорогих компаний в мире, и именно она помогает ему удерживать эту высоту[22].
2.2.2. Управление портфелем компании: матрица анализа портфеля
Дополняя концепцию вариантов роста Ансоффа, анализ портфеля представляет собой метод оценки активов и управления существующим портфелем. Две эти системы отсчета используются параллельно и вместе приводят к выработке верной корпоративной стратегии для рассматриваемой компании.
Предмет анализа портфеля – все стратегические сегменты и дочерние предприятия группы с точки зрения корпорации. Он оценивает все аспекты и берет эту оценку за основу размещения ресурсов, а вместе с тем – и планирования корпоративной стратегии. Метод основан на портфельной теории Марковица (1952), предложившего модель анализа, цель которого – достичь оптимальной прибыли. Соответственно анализ портфеля проводится для того, чтобы получить как можно более высокую прибыль, как можно меньше при этом рискуя, и работать только с теми сегментами или предприятиями, которые необходимы для достижения поставленной цели. Таким образом, материнская компания превращается в инвестора, ориентированного на долгосрочную перспективу, который держит в своем портфеле бизнес-сегменты или дочерние предприятия в соответствии со своими предпочтениями в плане рисков и прибылей – примерно так же, как это делают обычные акционеры.
Этот анализ отображается на матрице портфеля, которая в большинстве случаев сопоставляет сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами. При этом все описательные выводы SWOT-анализа используются в матрице портфеля. В целом матрица объединяет качества, относящиеся к сильным сторонам рынка (и конкурентов), с качествами, объясняющими привлекательность этого рынка, с целью прийти к четырем (или больше) вариантам типовых стратегий. В случае со стратегической матрицей портфеля всегда следите, чтобы одна из осей отражала внутренние критерии, а вторая – внешние. Только тогда все эти качества будут абсолютно независимы, и можно будет использовать или заполнить всю матрицу портфеля. Время от времени мы сталкиваемся с портфелями, где применяются взаимозависимые критерии оси (а именно – оба внешних или оба внутренних свойства). Взаимозависимость приводит к автоматическому регрессу – матрицу портфеля нельзя полностью использовать, и ее стратегическое значение резко снижается. Брюс Хендерсон разработал самую известную матрицу портфеля – матрицу БКГ – в конце 1960-х гг.[23] Она основана на трех теоретических положениях, которые делают ее весьма актуальной для выработки стратегии (при условии, что те, кто ее использует, знают об этих трех положениях)[24].
В ходе своего исследования Хендерсон сосредоточился на полупроводниковой промышленности США. В контексте количественно-эмпирического исследования он обнаружил следующую закономерность, которую мы теперь знаем как кривую опыта/обучения: всякий раз, когда относительная доля рынка удваивается, относительные издержки снижаются минимум на 20 %. Относительная доля рынка представляет собой соотношение доли рынка самой фирмы и доли рынка крупнейшего конкурента. Повышение этого соотношения свидетельствует об очень резком росте суммарного объема производства и, следовательно, о появлении эффекта от накопленного опыта в характере выполнения бизнес-операций, что влечет соответствующую оптимизацию затрат. С тех пор, как Хендерсон открыл кривую опыта, она фигурировала в бесчисленном множестве трудов, применялась к самым разным отраслям и в результате сегодня считается общепринятым экономическим законом[25]. Она представляет собой первый теоретический принцип, на котором основана матрица БКГ. Свойство, которое относительная доля рынка отражает в этой матрице, – это рыночная власть компании, что относится к внутреннему анализу сильных и слабых сторон. Чем лучше положение компании в данной сфере, тем выше эффективность ее издержек и рыночная власть.
Второй теоретический принцип матрицы БКГ – это концепция четырехфазного жизненного цикла: молодой рынок растет очень быстро и поэтому требует существенных вложений в научные исследования и разработки, в наращивание мощностей, в брендинг, в кадры и т. д. Зрелые и насыщенные рынки растут медленнее и, как правило, требуют меньших вложений. В матрице БКГ рост рынка отражает привлекательность актуального рынка, что относится к внешнему анализу возможностей и угроз. То есть теоретически молодые рынки более привлекательны, но они вынуждают к огромным вложениям и потому более рискованны.
Третий и главный теоретический принцип матрицы БКГ – использование свободного денежного потока (СДП). Оптимизировать нужно не прибыль, а свободные ликвидные фонды: СДП определяется как денежный поток минус капитальные затраты на техническое обслуживание[26] и представляет собой ликвидность, присутствующую в большем объеме, чем необходимо для нормальной работы компании в соответствии с ее рынком. Эту ликвидность можно распределять, например, в виде дивидендов или использовать для диверсификации, приобретения другой компании и т. д. В матрице БКГ свободный денежный поток рассчитывается исходя из относительной доли рынка, которая определяет, сколько средств освобождается, и роста рынка, который определяет, сколько средств поглощается.
Диверсифицированная компания может использовать матрицу БКГ, чтобы тщательно проанализировать свой портфель направлений или фирм и спланировать вложения только в самые продуктивные сферы своего бизнеса. Иллюстрацией к последующему описанию служит вот такая стандартная матрица (рис. 10):
У «дойных коров» высокая относительная доля на зрелом рынке. Это значит, что они высвобождают больше средств, чем потребляют. Соответственно, компания должна удерживать текущие позиции этих сегментов бизнеса, вкладываясь в их техническое обеспечение, чтобы «пожинать» денежный поток.
У «звезд» также высокая относительная доля рынка, но они существуют на рынке, который все еще быстро растет. Следовательно, денежный поток, высвобождаемый ими, почти равен потребляемому. Компании определенно должны продвигать «звезд» имеющимися у них средствами, потому что такие вложения помогут «звездам» со временем стать «дойными коровами».
Высокий уровень роста рынка означает, что «трудные дети» («знаки вопроса») потребляют больше средств, чем способны генерировать, учитывая их относительно низкую долю рынка. В случае с такими сегментами используется избирательный подход: в зависимости от будущих перспектив следует либо продвигать их, либо избавляться от них. В любом случае «знаки вопроса» – это сферы, в которых компания должна принять решение и предпринять какие-то действия в первую очередь, поскольку они поглощают средства.
Наконец, у «собак» низкая относительная доля на зрелом рынке. Поэтому они не поглощают и не высвобождают больших средств, отнимая при этом управленческие ресурсы материнской компании или группы. Предпочтительнее всего избавляться от таких предприятий, продавая их другим компаниям. Если это невозможно, их следует ликвидировать – другими словами, закрывать.
Портфель компании должен быть сбалансирован. Для этого с помощью моделей количественной оценки или прямого измерения она должна определять, в каком месте на осях координат расположить тот или иной сегмент ее бизнеса между крайними точками – высокой и низкой. Координаты, точно определенные относительно обеих осей, дают фирме возможность отмечать положение «дочки» или подразделения в виде точки в портфеле. Как только все подразделения отмечены на матрице, можно оценивать и дорабатывать портфель всей компании. Сбалансированный портфель включает несколько «дойных коров» и сильных «звезд», а также некоторое количество «трудных детей» («знаков вопроса»), имеющих определенный потенциал, и демонстрирует положительный общий денежный поток. «Дойные коровы» высвобождают средства, которые можно использовать для продвижения «звезд» и «трудных детей». Оставшийся денежный поток можно оптимально вложить в более активное продвижение некоторых направлений бизнеса или на формирование других направлений с высоким потенциалом (в основном это «трудные дети»).
Их жизненные циклы означают, что для сбалансированного портфеля необходимы все три типа: «дойные коровы», как правило, со временем вырождаются, и по мере развития своего жизненного цикла ими становятся «звезды». А «трудные дети» с потенциалом могут со временем превратиться в «звезд». Если у компании есть только «дойные коровы», она будет генерировать солидный денежный поток, но у нее не будет направлений, нацеленных на перспективу. Поэтому фирма должна использовать имеющиеся у нее фонды для формирования сбалансированного портфеля – создания или приобретения «трудных детей» и «звезд». «Собакам» в сбалансированном портфеле места нет: даже если они не отражаются негативно на объеме денежного потока, они все же отнимают управленческие ресурсы и могут привести в числе прочего к подрыву репутации материнской компании.
В целом матрица управления портфелем дает возможность делать выводы о положении компании и видеть, в каких сферах нужно предпринять какие-то действия. Если в портфеле компании наблюдается дисбаланс из-за отсутствия «звезд», она может сформулировать корпоративную стратегию путем интеграции выводов из матрицы Ансоффа «товар – рынок»: какая горизонтальная стратегия поможет сбалансировать портфель, создав «трудных детей» с потенциалом или «звезд» – или, если перефразировать вопрос, «в каких направлениях / сферах бизнеса мы должны конкурировать?».