«На самом деле никто не знает, что такое стратегия!» Можно ли опровергнуть фразу, с которой началась наша книга, при помощи описанных до этого момента концепций или систем отсчета? Выразимся иначе: знаем ли мы теперь, что такое стратегия?
Для определения стратегии Минцберг в числе прочего приводит следующие доводы[36] – они суммируют положения, лежащие в основе разных концепций.
• Стратегия – это план действий. Соответствует ориентированному на действие подходу «стратегия как формальное планирование».
• Стратегия – это закономерность согласованных действий. Соответствует механизму выработки стратегии американского типа.
• Стратегия – это позиция в конкурентной иерархии. Передает идею рыночного подхода.
• Стратегия – это взгляд изнутри наружу. Свойственно всем подходам, но в особенности – рыночному.
Таким образом, можно сказать, что концепции, или системы отсчета, представленные выше, предлагают нам разнообразные инструменты и процессы, при помощи которых можно формулировать стратегию, но они не объясняют нам, что же это такое. Концепция бизнес-моделей пытается восполнить этот пробел. Она включает в себя такие аспекты, как корпоративная и бизнес-стратегии, а также ряд других.
2.4.1. От старых бизнес-моделей к новым
Метод построения бизнес-моделей возник в середине 1990-х гг. как ответ на явления, происходившие внутри и вокруг сетевой экономики, – технологический прогресс, принесенный Интернетом, и глобализацию компаний и экономических процессов. Здесь важен тот факт, что эти явления трансформировали экономическую деятельность, которая перешла от двунаправленных процессов к многонаправленным, взаимосвязанным отношениям обмена (рис. 13).
Концепция бизнес-модели была разработана, чтобы охарактеризовать эту ситуацию. Она позволяет разработать модель, при помощи которой компания должна вести бизнес (другими словами, извлекать прибыль). Три компонента помогают структурировать сложный мир всеобщих взаимосвязей:
1. Выбор комбинаций товар/рынок;
2. Определение механизма получения доходов;
3. Планирование и выполнение действий, направленных на создание добавленной стоимости.
Прежде механизм получения доходов играл при разработке стратегий второстепенную роль. Но паутина всеобщих связей и развитие технологий вызвали потребность в качественном планировании разных видов потока доходов, потому что – как мы увидим ниже – они оказывают решающее влияние на корпоративную систему и, следовательно, на стратегию. Бизнес-модель – это относительно недавняя попытка сформулировать упрощенное определение стратегии фирмы, и поэтому она представляет собой инструмент для анализа сетевых подходов, которые присутствуют и в корпоративной, и в бизнес-стратегии (см. рис. 8). Бизнес-модель опирается на многие инструменты, представленные выше, и на все выводы SWOT-анализа. Таким образом, этот метод ближе других подводит нас к ответу на вопрос, что такое стратегия.
2.4.2. Три составляющие бизнес-модели
Выбор комбинаций товар/рынок (рис. 14) основан на упомянутых выше рассуждениях Ансоффа и на его матрице «товар – рынок». Соответственно, бизнес-модель описывает, какими товарами компания (или группа) в данный момент оперирует и на каких рынках, и собирается ли она расширять эту сферу деятельности в целях собственного роста. Эти положения формируют три главных параметра стратегии: сферу деятельности, целевые рынки/группы, актуальные для этой сферы, и экономическую логику выбора (распределение рисков или совместная деятельность).
В соответствии с особенностями сетевой экономики рынок был разделен на целевые группы, чтобы конкретизация выбора стратегии стала еще яснее. При помощи матрицы из девяти ячеек (рис. 15), с точки зрения бизнес-модели рыночную стратегию можно объяснить гораздо глубже, чем при общепринятом ранее разделении на потребительские и промышленные товары. Понятия «B2C», «B2B» и тому подобные теперь широко распространены, и с их помощью легко объяснить, какой тип клиентов обслуживает тот или иной тип поставщика.
Рис. 15. Матрица конкретизации рыночной стратегии[37]
Вторая составляющая бизнес-модели касается определения механизма доходов (рис. 16). До того как этот аспект стал объектом пристального внимания, отношения взаимообмена, с корпоративной точки зрения, основывались на двунаправленном подходе, когда цена, умноженная на количество, равняется продажам. Как уже говорилось, планирование потоков дохода с тех пор значительно усложнилось. Для начала важно отметить, что бизнес-модели теоретически могут опираться на доходы, как зависимые, так и независимые от использования.
Рис. 16. Основные формы механизма доходов[38]
Источники доходов, независимых от использования, – это, например, распространенная в Европе форма приобретения пакета ТВ, когда вы платите только один раз при покупке ТВ-ресивера, и неважно, как много вы потом будете смотреть телевизор. Зависимые от использования доходы – например, билеты в кино – генерируются с каждым визитом (случаем использования). И, конечно, существуют гибридные формы вроде телефонии: в самом простом варианте провайдер устанавливает базовые тарифы, и плата за пользование зависит от количества сделанных звонков.
Первые две – существующие в чистом виде – формы можно планировать без каких-либо затруднений, но вот гибридная форма уже сама по себе свидетельствует о сложности потоков дохода. Телекоммуникационным компаниям приходится ломать голову над стратегией ценообразования для своих товаров и услуг: каким должен быть базовый тариф и какими – вторичные сборы за тип соединения сами по себе и по отношению к базовому тарифу, сколько бесплатных минут могут получать клиенты, сколько стоит текстовое сообщение, будет ли скидка для тех, кто разрешает провайдеру присылать ему рекламные сообщения, и т. д. В этом случае максимизация доходов ограничивается количеством потребителей в расчете на тип дохода и их ценовой чувствительностью. Но есть и другие проблемы, связанные с оптимизацией потоков дохода. Рассмотрим, к примеру, компанию, которая продает продукт «B2C» исключительно через свой сайт. В этом случае термин «использование» заменяется термином «транзакция», поэтому возникают доходы, зависимые и независимые от транзакций. По мере роста показателей продаж и осведомленности о продукте сайт посещают все больше и больше пользователей. В какой-то момент этот «трафик» становится настолько большим, что оператор может продавать рекламные баннеры и ссылки на свою домашнюю страницу. Какую часть домашней страницы можно заполнить рекламой так, чтобы собственный продукт компании не затерялся на ее фоне? Место на домашней странице ограничено, поэтому возникает проблема оптимизации двух принципиально разных потоков дохода, которые пересеклись благодаря развитию технологий и сочетание которых было немыслимо до середины 1990-х. Рис. 17 демонстрирует, как сложно принять такое решение – и, следовательно, выбрать стратегию.
Такие сложные потоки доходов существуют не только в новой экономике. В старой экономике тоже бывает так, что перед лицами, ответственными за принятие решений, открыто множество возможных комбинаций, часть которых вращается только вокруг товара, но чаще всего – вокруг всей цепочки создания стоимости компании. Соответственно, глобализация, формирование сетей и развитие технологий приводили к специализации и давлению со стороны конкурентов даже в старой экономике – и к созданию, в числе прочего, инновационных моделей ценообразования и, следовательно, моделей получения доходов.
Планирование и выполнение действий, направленных на создание добавленной стоимости, – это третья и последняя составляющая. Здесь тоже под влиянием вышеописанных явлений образовался широкий спектр вариантов. Из них наиболее значимы четыре базовые формы (рис. 18).
Традиционно компания занимает позицию на одном или нескольких звеньях цепочки создания добавленной стоимости в отрасли. Чем больше звеньев она охватывает, тем выше степень ее вертикальной интеграции. Например, нефтяную отрасль можно дифференцировать следующим образом: поиск и добыча сырой нефти, транспортировка сырой нефти на нефтеперегонные заводы, ее переработка в нефтепродукты, транспортировка нефтепродуктов оптовикам или розничным торговцам, продажа нефтепродуктов. Международные нефтяные компании вроде Exxon и Shell интегрированы в цепочку на всем ее протяжении, то есть действуют во всех ее звеньях. Но, кроме них, есть и другие игроки – например, независимые автозаправщики, только продающие нефтепродукты и, следовательно, действующие только в одном из звеньев цепочки добавленной стоимости.
Специализированные компании появились во множестве в конце 1980-х гг. Они предлагают одну и ту же услугу в нескольких отраслях, поэтому данная стратегия известна так же, как бизнес-миграция. Например, независимый автозаправщик мигрирует из сферы реализации бензина в сферу розничной торговли продуктами питания: специализируясь на продажах, этот оператор имеет возможность предлагать нефтепродукты, выпечку и обычный ассортимент супермаркетов – охватывая, таким образом, как минимум три отрасли, обычно существующие отдельно друг от друга.
Две другие базовые формы, возникшие в области корпоративных сетей, приобрели значение в свете технологического прогресса. С одной стороны, есть бизнес-модели, в которых поставщики из разных отраслей объединяются на короткий период с целью предложить полную цепочку добавленной стоимости конкретной отрасли. Такие формы часто называют виртуальными компаниями, и, по большей части, это маленькие игроки, использующие такой способ, чтобы предложить и выполнить крупные единичные контракты. Среди примеров – строительные консорциумы и коалиции провайдеров услуг – таких как рекламные агентства, консультанты в сфере ИТ и стратегии. С другой стороны, Интернет сам сформировал модель «маркетмейкера». Под таковыми подразумеваются фирмы, которые разрывают традиционную цепочку добавленной стоимости и вводят новое звено, иногда даже из нескольких других отраслей одновременно. Пример такой модели – площадки интернет-торгов: eBay, Amazon и бесчисленное множество онлайновых площадок для «B2B». Они открыли совершенно новые сферы на рынке вне границ традиционных продаж. Amazon вывел в Интернет старые каналы продаж, тогда как площадки B2B, продающие, к примеру, оптовые партии болтов или тому подобных товаров от одной компании другой, представляют собой абсолютно новые звенья цепочки – если учесть, что активы, реализуемые здесь, раньше просто списывались.
Стратегия должна учитывать множество моментов, и при ее формулировании предстоит принять множество решений. Бизнес-модель представляет собой лучшую (на данный момент) попытку описать стратегии и их сложность. Однако она все-таки не заходит дальше описательного уровня и даже не дает однозначного ответа на вопрос, что же такое стратегия.
Рис. 18. Варианты позиционирования компании в цепочке создания стоимости[39]