Кроме основополагающей теории стратегии и описанных выше методов, в практике стратегического менеджмента есть определенные концепции, которые в последние годы оказывают значительное влияние на представленные здесь инструменты. Они не представляют собой каких-то новых подходов – скорее, уже имеющиеся подходы во многих случаях интегрированы в них, и именно такое сочетание систем отсчета и управленческих концепций раскрывает, каким стратегическими путями пошли те или иные компании. Эту мысль иллюстрирует такой пример: ценностно-ориентированные стратегии всегда опираются на бизнес-планы, и показатели продаж в этих бизнес-планах можно с наибольшей точностью предсказать с помощью SWOT-анализа, метода Портера и т. д. Поэтому, если идти по пути описательного анализа, знание практических соображений вкупе с упомянутыми подходами важно для понимания стратегического пути той или иной компании. Это поможет нам отделить хорошие (то есть успешные) стратегии от плохих и сделать для себя кое-какие выводы.
Здесь, в третьей части, мы выделим четыре концепции, которые в последние 20 лет играют важную роль и включают, в большей или меньшей степени, описанные выше подходы. Рассказ о каждой содержит описание и пример. Описания необходимы с точки зрения теории, но они неизбежно скучны и сложны, тем более что мы намеренно ужали их до минимума. Для тех из вас, кто не слишком подкован в этих вопросах, более подробная информация содержится в трудах, перечисленных в разделе «Библиография» в конце нашей книги.
Эти четыре концепции были отобраны на основании результатов опросов, в которых участвовало высшее руководство компаний (в основном, генеральные директора и председатели советов директоров). Такие опросы регулярно проводятся с целью определить, какие вопросы находятся в фокусе внимания руководителей. В числе наиболее часто упоминаемых оказались следующие:
• стратегии роста;
• реинжиниринг бизнес-процессов;
• стратегический бренд-менеджмент;
• стратегические игры.
На рис. 19 показаны выводы взятого в качестве примера опроса Conference Board за 2003 г. Оставшиеся проблемы мы не будем рассматривать, так как они входят в круг вопросов, охватываемых первыми четырьмя.
3.1. Стратегии роста
Как уже говорилось, разработка стратегий роста – ключевая задача стратегического менеджмента. Учитывая риски, связанные с принятием решений относительно роста (который всегда предполагает вложения), именно эти стратегии и помогают отделять зерна от плевел[40]. Чтобы понять проблему роста и ее связь с созданием ценности, в этом разделе мы ответим на следующие вопросы:
• Что такое рост?
• Почему компаниям необходимо расти?
• Есть ли «потолок» роста?
• Какие методы роста существуют на практике?
• Успешнее ли других растущие компании?
В подкрепление к теоретическим рассуждениям приводятся примеры из эмпирического исследования.
3.1.1. Ценностно-ориентированное управление, защита доли рынка, методы и ограничения
Что такое рост? Прежде всего он должен способствовать достижению целей компании в плане обеспечения ее долгосрочного выживания. Другими словами, он должен быть намеренным (лишь рост затрат, естественно, носит ненамеренный характер, если не является следствием активных инвестиций). Рост национальных экономик выражается в их потенциальной производительности (например, ВВП, ВНП, коэффициент производительности), но у компаний другой спектр показателей производительности.
Рост рынка (абсолютный) или рост доли рынка (относительный) – это традиционный параметр роста, который служит целям, связанным с рынком. Другой классический коэффициент роста – это увеличение размеров предприятия: чистые инвестиции или любые инвестиции большего объема, нежели необходимо для поддержания бизнеса, повышают объем инвестированного капитала. В числе показателей – изменения в составе внеоборотных активов и изменения в балансовом отчете (например, объема внеоборотных активов). Здесь есть важное допущение: прибыльность вложений должна быть выше, чем затраты, – то есть при оценке инвестиций должно получиться положительное значение чистой текущей стоимости[41]. В этом случае увеличение размеров предприятия служит задачам, связанным с доходами. В числе других показателей – рост доходов (который, однако, уже подразумевается показателем роста предприятия с точки зрения инвестиций) и рост штата (хотя – за несколькими исключениями в секторе услуг, например в консалтинге, – это не является показателем производительности фирмы).
Несмотря на то, что во всех значимых трудах на эту тему приводится множество причин того, почему компании должны расти, на деле таких причин в конечном счете лишь две. Во-первых, чтобы сохранить свою долю рынка, компания должна демонстрировать хотя бы средний уровень роста. Рост выше среднего приводит к увеличению доли рынка, в то время как рост ниже среднего уменьшает ее, и компания рискует быть вытесненной конкурентами. Соответственно, эта причина уже сама по себе – одно из трех обязательных условий выживания. Во-вторых, компания должна искать компромисс между акционерами и рынками капитала и регулярно повышать свою акционерную стоимость. Если размер предприятия – то есть объем вложенного капитала – увеличивается, принимая во внимание допущение о положительном значении чистой текущей стоимости, это означает, что в результате генерируется больше прибыли или создается больше ценности. Следовательно, повышение акционерной стоимости путем увеличения предприятия отвечает двум другим условиям выживания – а именно, ликвидности и прибыльности.
Акционерная стоимость (АС) рассчитывается как стоимость предприятия минус долги по формуле, приведенной ниже[42]:
где: SHV – акционерная стоимость (стоимость собственного капитала);
FCFt – свободный денежный поток (СДП) в первый год;
GCV – стоимость действующего предприятия (бессрочная стоимость: последний или средний денежный поток, разделенный на средневзвешенную стоимость капитала (WACC));
IBD – процентный долг;
WACC – средневзвешенная стоимость капитала;
NOA – неоперационные активы;
T – год;
t – последний год планируемого периода.
Подход, основанный на акционерной стоимости, похож на расчет чистой текущей стоимости и включает три главные составляющие. Первая – суммы всех будущих свободных денежных потоков за определенный период, начиная с сегодняшнего дня, за вычетом средневзвешенной стоимости капитала. На практике период прогнозирования, как правило, не превышает пяти лет – дальше слишком высока степень неопределенности. Дело в том, что свободный денежный поток рассчитывается исходя из будущих балансовых отчетов и отчетов о прибыли и убытках, и подробные допущения о дальнейшем развитии бизнеса должны коснуться всех статей в них[43]. Этот процесс часто называют бизнес-планированием, и в нем объединены SWOT-анализ и все подходы в сфере бизнес-стратегий, поскольку его задача – как можно точнее спрогнозировать операционные показатели и результаты применения той или иной стратегии. Однако, поскольку компании работают в бизнесе больше пяти лет, стоимость действующего предприятия для них исчисляется на более длительный период. Либо последний СДП, либо средний показатель всех СДП делятся на средневзвешенную стоимость капитала, а потом дисконтируются. Сумма накопленного и дисконтированного СДП и дисконтированной стоимости действующего предприятия равняется стоимости предприятия. Затем вычитаются долговые обязательства под проценты, и в итоге мы получаем акционерную стоимость.
Очень важно, чтобы прогноз СДП был точным, поскольку именно он лежит в основе обеих составляющих стоимости[44]. На практике стоимость действующего предприятия обычно составляет более 70 % от его общей стоимости[45]. Если размер предприятия затем увеличивается в результате выгодных вложений, эти вложения ведут к положительному участию в доходах, что, в свою очередь, влечет устойчивый рост СДП и, следовательно, акционерной стоимости.
Такого устойчивого повышения акционерной стоимости можно добиться только посредством роста на основе инвестиций. Следовательно, акционеры не будут довольны компаниями, не демонстрирующими устойчивого роста. Продажа частей компании имеет одноразовый эффект. Она оказывает положительное влияние на денежный поток, но на следующий год этого влияния уже не будет, поэтому учитывать такой маневр в формуле нет смысла. Не приводит к росту акционерной стоимости и неизменный размер предприятия – чтобы повышалась акционерная стоимость, компании должны улучшать распределение своих доходов. Распределение доходов – это положительная разница между возвратом на собственный капитал фирмы и его стоимости. Стоимость собственного (акционерного) капитала рассчитывается исходя из безопасной инвестиции (например, государственных облигаций) плюс надбавка за риск. Для каждой компании и отрасли она своя. И то и другое вместе означает, что стоимость собственного капитала обычно составляет 15 % и больше. Чтобы сгенерировать существенную стоимость, компании должны зарабатывать эту стоимость плюс дополнительный доход.
На рис. 20 проиллюстрированы эта взаимосвязь и тот факт, что учетная прибыль может разрушить стоимость и принести потери акционерам. Эта мысль – своего рода откровение для стратегического планирования компаний, описанного выше: важны не бухгалтерская прибыль или долголетие компании; единственная реальная цель – это создание ценности.
Чем шире распределение, тем выше акционерная стоимость. При неизменном размере предприятия распределение доходов достигается, в частности, снижением затрат. Однако, по сравнению с ростом на основе вложений, даже этот метод повышения акционерной стоимости не имеет долгосрочного эффекта, потому что «неизменная» компания в какой-то момент осознает весь потенциал в плане снижения затрат.
Две обозначенные причины убедительно доказывают тот факт, что для компании чрезвычайно важно расти. Но конечен ли рост – или, другими словами, что нужно учитывать фирмам? В теоретической дискуссии эксперты выдвигают гипотезу о том, что есть минимальный оптимальный размер предприятия, при котором удельные затраты уже не снижаются, даже когда объемы продукции на единицу времени продолжают расти. То есть эффект масштаба ослабевает. По мере того как предприятие увеличивается, возникает даже обратный ему эффект (отрицательный эффект масштаба, вызванный сложными административными структурами, асимметрией информации и т. д.). Проблема здесь в том, что на практике невозможно точно определить, когда впервые возникает этот отрицательный эффект. Допустим, насыщенные рынки мешают росту – но существует ли насыщенный рынок вообще? В конечном счете это задача маркетинга – генерировать постоянный спрос (если только продукт не безнадежно устарел технически – как кассетный плеер, например).
Мешать росту может и нехватка ресурсов: квалифицированные специалисты и сырье – это дефицит, и компании, их использующие, сильно от них зависят. Но когда проблема дефицита возникает, на среднесрочный период всегда можно найти поставщиков, готовых решить проблему и воспользоваться желанием покупателя заплатить за услугу. Например, общеизвестно, что при средних ценах на сырую нефть $65–75 за баррель нефтяные компании способны делать вложения в технологии, необходимые для разработки месторождений в Атлантике методом бурения скважин в открытом море. Новые частные университеты открываются ежегодно с конца 1990-х в ответ на острую нехватку квалифицированных специалистов. С точки зрения каждой отдельной компании никакого лимита для роста нет. Самое большее – есть факторы, временно его сдерживающие. Даже экологические проблемы Земли и призывы снизить потребление ресурсов не воспринимаются – отдельно взятой фирмой – как ограничители роста.
Рис. 20. Система распределения доходов[46]
На практике есть два варианта стимуляции роста – после того, как определена горизонтальная стратегия в соответствии с матрицей Ансоффа: компании могут расти органично, то есть, по сути, при помощи собственных ресурсов и компетенции фирмы. Этот подход, как правило, требует много времени, но он надежен, поддается контролю и в целом не слишком затратен. Второй вариант – неорганичный, внешний рост посредством слияний и поглощений. Этот вариант влечет быстрый рост и риски, связанные с высокими издержками и трудностями контроля. Отчасти именно поэтому больше половины слияний и поглощений оказываются провальными в экономическом смысле: чрезмерно высокие надбавки к цене при покупке, трудно просчитываемые эффекты синергии, несовместимые корпоративные культуры и запаздывание планирования и внедрения – из-за всего этого ожидаемые преимущества проявляются слишком поздно или не проявляются вообще никогда. Это порождает огромные расходы на уплату простых и сложных процентов, а с ними – и издержки упущенных возможностей. В результате стоимость разрушается ускоренными темпами. Чтобы избежать этого, компании, участвующие в торгах, должны определить максимально допустимый предел наценки за поглощение в качестве чистой текущей стоимости потенциала синергии и уже располагать подробным планом действий[47] на момент покупки и оплаты сделки.
Итак, теоретически рост принципиально важен. Но он сопряжен со значительными трудностями и риском. Поэтому имеет смысл задаться вопросом: успешнее ли других фирмы, которые растут быстро?
3.1.2. Семь стратегий роста
Для того чтобы ответить на этот вопрос, в 2002 г. консалтинговая компания Roland Berger Strategy Consultants (RBSC) провела практическое исследование 1700 крупнейших компаний мира[48]. Исследование, которое опиралось на финансовые данные, имеющиеся в широком доступе, ставило целью выяснить, сколько компаний – и какие именно – росли быстрее среднего, и приносил ли им этот рост больше успехов в сравнении с другими. Сначала был высчитан годовой рост продаж каждой фирмы между 1996-м и 2001-м гг. Это был показатель роста компании. Затем определялся рост годовой прибыли до уплаты процентов и налогов[49] для того же периода, отражающий финансовый успех фирмы.
Один из выводов исследования заключался в том, что из 1700 компаний 441 зарегистрировала рост продаж выше среднего уровня на 11,8 % в год, а рост EBIT – выше среднего показателя на 8,5 %. Это значит, что в конкретный период 26 % компаний генерировали добавленную стоимость посредством мощного роста (их можно классифицировать как «отличников»). У этих компаний дополнительные показатели вроде общего акционерного дохода[50], производительности и штата тоже были выше среднего. Таким образом, можно заключить, что мощный рост оказывает положительное влияние на всех акционеров компании.
Второй анализ, проведенный в рамках исследования, интересен с точки зрения практических стратегий роста: какие стратегические модели можно выявить в ретроспективе у этих компаний с показателями выше среднего?[51] RBSC сформулировала семь стратегий этих «отличников». Все они указаны ниже (рис. 21), а далее приведены конкретные примеры успешного использования этих стратегий компаниями-«отличниками».
Очень хороший пример стратегии инноваций и брендинга – Intel Corporation. С конца 1960-х гг. компания находилась в авангарде развития и совершенствования микропроцессоров, выводя на рынок все более быстрые версии. Параллельно, с помощью своего логотипа «intel inside» и связанной с ним мелодии, она проводила по всему миру брендинг, в результате чего такие конкуренты, как AMD, почти всегда были вынуждены догонять ее.
Ryanair – пример стратегии навязывания новых правил другим игрокам. До Ryanair рынок состоял из крупных национальных авиакомпаний, предлагавших своим клиентам обширную и дорогостоящую сеть сообщений. Ryanair нарушила многие правила этого бизнеса, сформулировав ясную стратегию лидерства по издержкам, благодаря которой ей удалось удерживать низкие цены на билеты. Вместо того чтобы совершать перелеты по запутанной системе разных аэропортов, Ryanair летает исключительно напрямую. Компания пользуется только местными аэропортами, чтобы ускорить оборотный цикл за счет меньшего простоя. Более того, длительное время компания пользовалась только одним типом самолетов, чтобы экономить на закупке запчастей и обучении летного состава. Билеты продаются напрямую через Ryanair, поэтому нет никаких комиссий турагентств, и все на борту (еда, напитки и т. д.) предлагается за дополнительную оплату. Воздушный перелет сведен к перемещению из точки A в точку В за минимальный срок и минимальную оплату. Таким образом Ryanair предложила огромной части пассажиров, для которых отпала необходимость делать пересадки, альтернативу дорогостоящим услугам других авиакомпаний.
Vodafone – отличный пример глобализации. Компании удалось стать поистине глобальным оператором сотовой связи благодаря множеству слияний и совместных предприятий с крупнейшими телекоммуникационными компаниями на всех пяти континентах. В 1993–1994 гг. компания сделала капиталовложения в Германии, Австралии, Великобритании, на Фиджи и в ЮАР. В 1995 г. были созданы совместные предприятия с партнерами в Нидерландах, Франции и Гонконге. В 1999 г. компания слилась с американским провайдером Airtouch. В 2002 г. Vodafone приобрела немецкую компанию Mannesmann D2 и основала Verizon (СП с Bell Atlantic из США). В 2001 г. она приобрела ирландскую Eircell и заключила партнерское соглашение с крупнейшим оператором Китая – China Mobile. По данным за 2007 г., у Vodafone есть филиалы в 25 странах на пяти континентах и партнерские предприятия и проекты с телекоммуникационными компаниями еще в 40 странах.
Сфокусированный портфель – это стратегия роста, нацеленная на успех в долгосрочной перспективе, который достигается посредством сосредоточенности на ключевом бизнесе и связанных с этим эффектах масштаба и кривой накопления опыта. Хороший пример такой стратегии – E.ON. Компания возникла в результате слияния конгломератов VEBA и VIAG в 1999–2000 гг. Обе фирмы работали в сфере энерго– и водоснабжения, но у них было много дочерних компаний и в других отраслях. После слияния основными отраслями были нефтяная (VEBA Ol), телекоммуникации (o.tel.o), недвижимость, электроника, логистика (Stinnes), производство химикатов (Degussa), алюминия (VAW), стекла (Gerresheimer) и специализированных химикатов (Schmalbach Lubeca). Но E.ON начала распродавать различные подразделения и организовывать группу компаний в сфере коммунального хозяйства – поставщика электричества, газа и воды. Таким образом два крупных национальных конгломерата стали одним крупным международным поставщиком.
Porsche, чтобы вернуться на путь успеха, после реструктуризации начала 1990-х гг. применила стратегию сокращения вертикальной интеграции за счет аутсорсинга. Сегодня у этого производителя спортивных автомобилей самый низкий уровень вертикальной интеграции во всем автопроме и около 80 % добавленной стоимости. Компания сконцентрировалась на инновациях и развитии своих продуктов (двигателей и технологий) в дополнение к маркетингу, и это помогло ей стать самым прибыльным автопроизводителем в мире.
Стратегия присутствия на рынке и консолидации посредством слияний и поглощений обеспечивает доминирование в отрасли посредством скупки главных конкурентов. В середине 1990-х гг. в Европе было три крупные международные нефтяные компании – Royal Dutch/Shell, BP и Exxon, и много компаний среднего размера. В их числе – французские Elf Aquitaine и Total и бельгийская Petrofina. Elf Aquitaine совершила весьма агрессивный маневр и в числе прочих приобрела бывшую восточногерманскую государственную компанию Minol, после чего стало ясно: это только вопрос времени – когда она купит Total и войдет в число крупнейших игроков отрасли. Руководство Total осознало опасность и в 1998 г. к удивлению всех участников рынка приобрело за €12 млрд бельгийскую Petrofina. А став больше и сильнее, всего годом спустя Total сумела купить и своего конкурента, Elf, за €49 млрд. Так за два года новая компания, Total Fina, стала бесспорным номером четыре на мировом рынке и серьезным конкурентом трех крупных, солидных фирм.
Входящая в число «отличников» компания Puma наглядно иллюстрирует стратегию сетей, партнерств и виртуализации. Ее часто приводят в пример как чрезвычайно успешную модель виртуальной конструкции. У нее три виртуальные штаб-квартиры: в Германии – дирекция исследований и разработок, закупок, стратегического планирования, логистики, продаж и дистрибуции; в США – дирекция научных исследований, разработок и маркетинга; и в Гонконге – центр закупок и маркетинга. Эти три штаба образуют единый виртуальный корпоративный центр, который использует преимущества разных регионов. При этом собственного производства у компании нет, товары закупаются у разных поставщиков на Дальнем Востоке и выводятся на рынок под маркой Puma. Таким образом бренд Puma сам по себе виртуален в традиционном понимании этого слова – в том смысле, что это не более чем зонтичный бренд для партнерства национальных компаний и производителей.