Как уже говорилось выше, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) занимает очень важное место в списке приоритетов генеральных директоров. Поначалу это вызывает удивление, учитывая тот факт, что изменениями процессов на международном уровне занимаются отделы управления операциями. И если сущность РБП делает его предметом забот, прежде всего, операционного, а не стратегического менеджмента, почему он входит в круг вопросов первостепенной важности, которыми занимается руководство? Чтобы прояснить ситуацию, нужно ответить на следующие ключевые вопросы:
• Что такое РБП? Почему он возник? Каковы его составляющие, характеристики и преимущества?
• Каковы параметры РБП? Как проводят РБП в теории? Какие риск он влечет?
• Как конкретно его применяют на практике?
3.2.1. Вера и реальность
Метод РБП[52] подразумевает больше, чем совершенствование процессов. Это элемент теории организации, и он проводит различие между построением корпоративной структуры (какова правильная структура для конкретной организации?) и корпоративных процессов (как создается стоимость?). Еще в конце XVIII века Адам Смит размышлял о том, что производственные работы следует разделить на простые и четко формулируемые задачи, чтобы изготавливать товары при оптимальных затратах и с максимальной производительностью. В начале ХХ века этот принцип усовершенствовал Тейлор в рамках своей системы управления массовым производством (тейлоризма). Эти идеи, в числе прочего, привели к созданию организации с вертикальной структурой, где деятельность узких специалистов в соответствующих отделах была организована до мельчайших деталей. Процессы, создание добавленной стоимости и координация (другими словами, сам процесс) происходят в вертикально структурированной организации исключительно внутри отделов: научных исследований и разработок, закупок, производства, продаж и т. д. Каждый завершает свою часть работы и передает «готовый продукт» на следующую ступень – образно говоря, отделы отгораживаются друг от друга, исключая какое бы то ни было общение.
В 1980-х гг. при конъюнктуре рынка, выгодной для покупателя, и росте давления со стороны конкурентов в результате интернационализации рынков стало очевидно, что потребительская выгода (другими словами, добавленная стоимость), на самом деле генерируется не в функциональных отделах, а в ходе ориентированных на клиента процессов. Чтобы оставаться конкурентоспособными в изменившейся ситуации, в конце 1980-х компании радикально изменили организационную парадигму: к вертикальной организации корпоративных структур добавилась горизонтальная, межфункциональная организация процесса, как показано на рис. 22.
Чтобы понять идею РБП, важно сначала дать определение бизнес-процессу. Еще в 1989 г. это очень точно сделал Джеймс Харрингтон[53]:
• Процесс – ряд видов деятельности, когда берутся вводные, добавляется стоимость, и итоговый продукт представляется внутренним или внешним клиентам. Процессы используют ресурсы организации для обеспечения конечных результатов.
• Производственный процесс – процесс физического взаимодействия с оборудованием или программным обеспечением, которые затем будут доставлены внешнему потребителю, до момента упаковки товара.
• Бизнес-процессы – все услуги и процессы, которые поддерживают производственные процессы. Бизнес-процесс состоит из группы логически связанных друг с другом задач.
Таким образом, в процессах исходные данные (сырье) обрабатываются до той степени, чтобы получился конечный продукт более высокой ценности, независимо от того, является ли клиент внутренней или внешней стороной. Процессы генерируют результаты и стоимость; иными словами, они не должны включать никаких лишних действий, которые разрушают стоимость. Как только эти процессы вступают в физическое взаимодействие с продуктом для его непосредственного улучшения, они становятся производственными – независимо от того, имеют ли они отношение к изготовлению товаров или оказанию услуг. Эти процессы не являются частью РБП. РБП рассматривает только те процессы, которые поддерживают процесс производства: их взаимодействие носит межфункциональный характер, и, следовательно, они должны соответствовать логике бизнеса в целях создания стоимости, а не ее разрушения.
Вскоре Хаммер и Чампи расширили это определение, сформулировав четыре ключевых условия РБП, и в результате их стали считать «отцами-основателями» данного подхода:
Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью кардинального улучшения важных текущих показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость[54].
Авторы утверждают: чтобы реорганизация считалась настоящим реинжинирингом бизнес-процессов, нужно соблюсти четыре основных требования.
1. Фундаментальность: следует задавать фундаментальные вопросы. Например: почему мы делаем то, что делаем? Что нам действительно нужно, чтобы этим заниматься, и как нам на самом деле нужно это делать?
2. Радикальность: дело не в поверхностном «причесывании», а в переосмыслении всего бизнеса и, если это необходимо, его коренном преобразовании.
3. Масштабность: РБП проводят не для каких-то незначительных улучшений. Напротив, это делается для существенного прогресса в деятельности компании.
4. Процессы: реинжиниринг применяется только к процессам, и взгляд с позиции процессов – один из приоритетов в таких проектах. Организация корпоративных структур не является первостепенным предметом его внимания.
Таким образом, реинжиниринг определяется как полный пересмотр и перепроектирование текущих бизнес-процессов. И если многие малые и средние предприятия до сих пор не сформулировали бизнес-процессы достаточно четко в виде сертификатов ISO и руководства по управлению качеством, то в этом случае мы назвали бы их деятельность инжинирингом бизнес-процесса, то есть его первоначальной разработкой и планированием.
Такое строгое и точное определение РБП, естественно, влияет на содержание и структуру «процессного» подхода. В итоге все сводится к тому, что обостренным зрением мы начинаем воспринимать действительно важное и отбрасываем не имеющее значения и разрушающее стоимость. Мы должны быть всегда ориентированы на конечный результат создания стоимости – нацеленность на клиентов и удовлетворение их потребностей являются ключевыми факторами успеха при конъюнктуре рынка, выгодной для покупателя (как в B2C, так и в B2B). Следовательно, становится легче управлять бизнесом с точки зрения ориентации на конкретные результаты, учитывая, что весь бизнес-процесс осуществляется через ключевые показатели эффективности (КПЭ), ориентированные исключительно на конечный результат, а не через собственные показатели отдела, которые редко бывают ориентированы на клиентов. Планирование и контроль бизнес-процессов оптимизируются с помощью современных информационных и коммуникационных технологий, которые можно использовать намного эффективнее, поскольку они связывают разные отделы и – там, где это актуально, – даже разные филиалы.
Преимущества процессного подхода, практикуемого при РБП, очевидны и подтверждают стратегическую важность этой управленческой задачи. К тому же он включает в себя и ресурсный подход (другими словами, подход с позиции компетенций и возможностей компании) в сочетании со SWOT-анализом.
• РБП связан с основными процессами компании, создающими стоимость. Таким образом, процессы компании – это выражение ее стратегии: они отражают конфигурацию создания стоимости, сформулированную в стратегических терминах, например, в бизнес-модели фирмы. Это уже не проявление принципа «структура – следствие стратегии». Теперь это звучит так: «Процесс – следствие стратегии, структура – следствие процесса». Сначала определяются основные процессы, а затем – организационная структура.
• Магический треугольник «время, затраты, качество» – магический потому, что эти цели противостоят друг другу, – можно при помощи РБП оптимизировать, поскольку процессный подход улучшает все три переменные: в подразделениях ускоряются процессы (время), источники затрат устраняются благодаря эффективным процессам (затраты), а межфункциональный фокус на конечных потребителях помогает общему управлению качеством (качество).
• Межфункциональные процессы приводят к межорганизационным коммуникациям и, следовательно, к положительным эффектам сетей. Более того, все сотрудники начинают четко осознавать, каков их личный вклад в конечный результат и какое значение он имеет для организации в целом.
• Все эти процессы можно расположить в иерархическом порядке – как основные, вторичные, субпроцессы, мероприятия и действия. Каждым процессом можно управлять и оптимизировать его на основании результатов и отдельных действий, проводимых последовательно или параллельно (рис. 23). Бизнес-процессы, оптимизированные и стандартизированные таким образом, обеспечивают фундамент для быстрого роста, поскольку их легко воспроизвести при открытии новых филиалов и т. п.
РБП в первую очередь оптимизирует внутренние процессы, но его надлежит применять и для планирования межфирменных процессов[55]. Алгоритм действий в обоих случаях одинаков. Есть семь основных шагов[56].
1. Определение корпоративной стратегии – при помощи изучения соответствующих документов или систем отсчета, представленных здесь.
2. Определение стратегических компетенций, необходимых для внедрения стратегии, – также при помощи изучения соответствующих документов или систем отсчета, представленных здесь.
3. Детальный анализ процессов. Он выявляет, какие действия не генерируют стоимость (дублирование, время простоя, излишки и т. д.), с помощью следующих вопросов:
– Необходимы ли все действия, включенные в процесс?
– Можно ли выполнить определенные действия качественнее или на том же уровне качества, но быстрее?
– Можно ли объединить некоторые действия, чтобы сократить количество согласований и периоды ожидания?
4. Отбор процессов, которые будут изменены. После анализа процесса надлежит оценить отдельные процессы, чтобы облегчить их отбор или определение приоритетности для РБП. Естественно, не все ключевые процессы компании можно изменить сразу: это поставило бы под угрозу текущие операции. Вот критерии отбора:
– влияние процесса на степень удовлетворенности клиентов;
– стратегическое значение процесса (насколько важен для компании этот процесс?);
– потенциал оптимизации процесса (какие существуют возможности?).
5. Определение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для РБП. КПЭ для контроля процессов по параметрам времени, затрат и качества описаны с двух позиций: эффективности (взгляд извне с акцентом на качество) и продуктивность (взгляд изнутри с акцентом на время и затраты). Эффективность процесса определяет, насколько он отвечает потребностям конечных потребителей и насколько субпроцесс отвечает требованиям основного процесса. В число показателей входят жалобы, затраты на гарантийное обслуживание, возвраты, снижение доли рынка и несвоевременное завершение работ. Продуктивность процесса отражает, насколько он быстр и дешев. В числе показателей – сроки, потребление ресурсов и время ожидания на единицу продукции.
6. Начало осуществления РБП. Сам РБП проводится в два этапа: перепроектирование и реинжиниринг. На этапе перепроектирования происходит творческое переосмысление. Почему мы делаем ту или иную вещь и почему мы делаем ее именно так, а не иначе? Проектирование деятельности в целом, таким образом, предваряет реинжиниринг. К тому же процессы ориентированы на результат и на клиента, а не на саму деятельность. Реинжиниринг подразумевает операционное перепроектирование процессов: кто (ответственное подразделение компании), что (деятельность, задача), когда (время, событие-толчок, период) и чем (необходимая информация) должен делать?
7. Непрерывный контроль и совершенствование новых процессов. Управление новыми процессами с использованием КПЭ путем сравнения фактических показателей с целевыми – конечная и постоянная задача РБП. Постоянное улучшение процессов позволит оставаться конкурентоспособными при условии, что стратегия компании и, следовательно, ее деятельность не изменятся слишком сильно. Если процессы не совершенствовать постоянно (или если стратегия компании резко поменяется), не пройдет и нескольких лет, как возникнет острая необходимость в новом проекте РБП.
Несмотря на то, что РБП всякий раз состоит из одних и тех же семи шагов, на практике проекты могут значительно отличаться друг от друга. Они определяются внутренней ситуацией в компании и в отрасли, товаром и внешней средой. Тем не менее еще в начале 1990-х гг. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, изучив великое множество проектов, выявили ряд закономерностей на более высоком уровне абстракции.
На этапе перепроектирования снова и снова наблюдаются, в частности, следующие изменения[57].
• Несколько рабочих процедур объединяются в одну.
• Решения принимают исполнители.
• Шаги процесса выполняются в естественном порядке.
• Существуют различные версии процесса.
• Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.
• Контроль ослабляется, проверки становятся реже.
• Минимизируются согласования.
• Ответственный менеджер обеспечивает единую точку контакта.
• Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход.
Результатом реинжиниринга становятся изменения в рабочих процессах компании[58].
• Меняются структурные подразделения – вместо функциональных отделов появляются команды процессов.
• Меняется работа исполнителей – от простой к многоплановой.
• Меняются роли людей – они перестают быть подконтрольными и наделяются полномочиями.
• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
• Изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
• Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
• Меняются функции руководителей – от контролирующих к тренерским.
• Меняется организационная структура – от иерархической к «плоской».
• Меняются функции высших руководителей – они перестают быть «учетчиками» и становятся «лидерами».
Однако проекты РБП зачастую не отвечают ключевым требованиям, изложенным Хаммером и Чампи, и изменения и результаты, о которых было сказано выше, не материализуются. Причина в том, что РБП нередко используется как прикрытие для проектов, цель которых – не более чем сокращение расходов. Следовательно, РБП не в состоянии сосредоточиться на оптимизации стратегии и совершенствовании приемов. Потенциал для улучшений возникает только за счет сокращения штата, и любое повышение производительности оказывается недолгим.
В попытке решить эту проблему РБП был расширен: в середине 1990-х гг. в него включили еще два компонента, а именно: управление изменениями и комплексный подход. Он так же известен, как «корпоративная трансформация» – далеко идущий проактивный процесс, в ходе которого реорганизация компании охватывает все подразделения, корпоративную культуру и сотрудников и ставит целью реальные стратегические изменения в головах людей. Ключевые факторы в преобразовании компаний – это неизменная приверженность высшего руководства своему делу и коллективное формулирование и передача нового видения. С практической точки зрения целью должно быть стремление к инновациям во всех процессах и областях с вовлечением всех сотрудников в изменения и учетом их индивидуальных опасений. А для того чтобы добиться успеха, преобразования нужно проводить упорно, шаг за шагом. Это значит, что результатов следует добиваться постоянно, улучшения должны инкорпорироваться последовательно, а длительный процесс необходимо контролировать до конца.
На практике проекты реализуются по «плану семи шагов», хотя обычно люди различают всего три фазы: оценка ситуации, перепроектирование/реинжиниринг и внедрение. Реальные проекты РБП и трансформации требуют как минимум года, прежде чем процесс наконец реализуется, а в крупных организациях могут длиться и несколько лет. Следовательно, в таких проектах есть собственные организации с общим руководством, управляющими проектом и целевыми группами, а также персонал, обеспечивающий коммуникации. Задачи, которые предстоит выполнить для достижения цели, распределяются между участниками проекта (сотрудниками компании и, возможно, внешними консультантами) и контролируются с помощью системы управления действиями, пока проект не будет доведен до конца и новые процессы не заработают без перебоя.
3.2.2. Пример внедрения
В этом примере мы расскажем о компании, предоставляющей услуги в сфере монтажных и электротехнических работ на строительных объектах[59]. Компания была структурирована согласно функциям – то есть состояла из отделов (электриков, инженеров-электриков, каменщиков и т. д.), результаты деятельности которых оценивались по полученной прибыли. Это означает, что руководитель каждого направления отвечал за продажи, затраты и прибыль. В четырех основных офисах (Северном, Южном, Восточном и Западном) структура была одинаковой, а управлял всем головной офис. Проекты, которые предполагали участие представителей более чем одной профессии, – что было нормой – планировались централизованно. Тем не менее руководители подразделений наделяли свои проекты более высоким приоритетом по сравнению с другими, в результате чего часто не удавалось выполнять работы согласно графику, возникали простои, клиенты раздражались. Следствием всего этого была экономическая неэффективность.
Чтобы решить эти проблемы раз и навсегда, руководство инициировало проект, призванный наладить ориентированные на клиента процессы. Для этого нужно было в первую очередь провести всеобъемлющую оценку ситуации: в ходе нескольких семинаров команды сформулировали основной процесс, так как раньше никто никогда не пытался сделать это. Затем при помощи анализа затрат они определили, какие функции выполнял этот процесс, какие виды деятельности были в нем задействованы, каковы были его длительность и затратность. На рис. 24 показаны результаты оценки ситуации[60].
Ясно видно, что на деле процесс реализации проектов оказался очень сложным. Шесть разных отделов (функций) выполняли 44 основные задачи, задействуя более 80 % производственных мощностей и затрат на оплату труда. При этом этап планирования был проработан недостаточно, хотя хорошее планирование может дать существенные преимущества при реализации проекта. Дополнительный анализ проблем, возникавших при взаимодействии с заказчиками и внутри компании, подтвердил, что из-за такой сложности исполнение проектов стала слабым местом организации в целом (рис. 25).
После того как ситуация прояснилась, следующим шагом стал поиск решений для разработки и планирования этапов основного процесса. Он происходил в сотрудничестве с клиентами и с упором на реализацию проекта. После многочисленных встреч и обсуждений концепции был утвержден целевой процесс (рис. 26).
Новый целевой процесс обеспечивал два шага в реализации проекта, которые теперь можно было вывести на стадию планирования («хорошо спланировать работу значит хорошо ее выполнить») и подкрепить подробным набором инструкций (известных как папка монтажных работ). Кроме того, предстояло установить четкие границы ответственности за проект, то есть уйти от ответственности за отдельный вид работ или отдел в пользу ответственности за процесс в целом и, следовательно, за результат, который получит заказчик. И последнее, но не менее важное: калькуляция фактических затрат была интегрирована в новый процесс в качестве заключительного этапа, что впервые дало компании возможность контроля всего проекта. Целевой процесс, естественно, изменялся в зависимости от того, на какие группы потребителей ориентировалась компания и/или сколько архитекторов и других субподрядчиков было вовлечено в процесс планирования и реализации проекта и в какой степени. Но основной подход – планирование и подготовка как можно большего числа видов деятельности на как можно более раннем этапе, чтобы выполнить заказ быстро и качественно, – был общим для всех вариантов.
В свете этого нового процесса необходимо было также уточнить, какие функциональные отделы должны быть в него вовлечены. И в результате новая целевая организация всецело вытеснила старую функциональную модель (рис. 27).
Теперь общее руководство бизнесом осуществлял один менеджер, а четыре региональных менеджера управляли всеми отделами в своих подразделениях и отвечали за их продажи, затраты и прибыли. Уровнем ниже, в каждом филиале фирмы, были менеджеры проектов, которые работали со всеми отделами и отвечали за отдельные проекты, а также участвовали в их привлечении совместно с региональным менеджером или руководителем всей фирмы. Всех остальных сотрудников контролировал пул-менеджер: он отвечал за управление загрузкой и распределение работников в своем филиале, что позволяло избегать конкуренции между ними. В результате корпоративные структуры отражали теперь новое «процессное» мышление, а от старого «функционального» подхода отказались.
Сочетание новых процессов и новых функций привело к созданию новых цепочек или директив процесса, пример которых представлен на первом, самом высоком уровне на рис. 28.
Этот основной процесс был подробно описан в документе на 80 с лишним страниц, где была обозначена каждая функция и каждое действие. Сотрудникам разъяснили оптимальную процедуру для будущих проектов. На стадии реализации компания сначала провела ряд пилотных проектов, чтобы протестировать новую процедуру, а позже сотрудники прошли интенсивный курс обучения этой процедуре, а также тем своим обязанностям, с которыми они раньше не сталкивались. В результате новая организация процесса позволила реализовывать проекты быстрее, качественнее и эффективнее, в соответствии с требованиями заказчиков, что не замедлило отразиться на общей прибыли фирмы.