Чтобы оправдать попытки участия в разных бизнесах, компании часто говорят о конвергенции. «Сегодня это два стула, но завтра они объединятся».
Доказывая необходимость конвергенции, любая компания в бизнесе, связанном с компьютерами, коммуникациями, телефонами, кабельными соединениями, индустрией развлечений или СМИ, может оправдать покупку практически чего угодно, использующего электронное оборудование. Однако разговоров много, а сделано очень мало. Назовите любые две отрасли, осуществившие слияние.
Я о таких не слышал. А вы?
Пересесть на новый стул
Это второй способ реагирования на перемены. Чем он плох? Если вы уверены, что новые технологии заменят старые в ближайшем будущем, почему бы сразу не перейти на них?
Эту стратегию стоит внедрять хотя бы потому, что компаниям было бы неплохо обратить внимание на своих сотрудников. Очень непросто внушить работникам энтузиазм по поводу нового продукта, если компания продолжает выпускать старый «на всякий случай». Люди будут все время оглядываться назад, думая о том, что хорошо бы вернуться к тому, что было.
В 1519 году Эрнан Кортес высадился на побережье Мексики. Прежде чем оправиться в глубь континента на поиски сокровищ ацтеков, он сжег свои корабли. Кортес был уверен: если отрезать пути назад, люди будут сражаться не на жизнь, а на смерть. Пересев на новый стул, вы посылаете своим людям то же послание.
В 1937 году Philip Morris выпустила Marlboro, позиционируя их как женские сигареты. «Белоснежный фильтр не оставит следов на губах» и «Легкие, как майский ветер», – гласила реклама. Семнадцать лет спустя бренду принадлежало менее 0,1 % рынка. Поэтому в 1954 году Philip Morris послала Marlboro в Чикаго, чтобы в Leo Burnett провели операцию по смене пола. С тех пор бренд обращался только к мужчинам.
В первой рекламе главным героем был ковбой, хотя исследовательская компания, нанятая Philip Morris, пришла к неутешительному выводу: в Америке осталось лишь около трех тысяч настоящих профессиональных ковбоев. Несмотря на это, реклама оказалась успешной.
За первый год новые Marlboro с «мужским душком» захватили 2 % рынка. За второй – 4 %. С тех пор бренд потихонечку карабкался по сигаретной лестнице – вплоть до 1976 года, когда он обошел Winston и стал крупнейшим брендом в стране по объему продаж.
Когда-то Bell Sports была крупнейшим в мире производителем мотоциклетных шлемов. Но это в прошлом. В 1991 году Bell отказалась от их производства и полностью перешла на велосипедные.
Вот что говорит председатель совета директоров Bell Sports Терри Ли: «Пришлось максимально сузить специализацию, иначе мы не могли распределять наши немногочисленные ресурсы самым эффективным образом». И продажи, и прибыль значительно выросли. Доля рынка Bell равна 50 %, ее чистая прибыль в 1994 году составила 10,5 миллиона долларов, продажи – 116 миллионов.
Gap – продавец одежды для молодежи. От дешевых низкосортных джинсов компания перешла к стильной недешевой модной одежде. Однако она не сменила свою целевую аудиторию. Gap по-прежнему обращается к молодежи, но продает и товары для людей постарше, желающих одеваться в молодежном стиле. Десять лет подряд продажи Gap растут и сегодня составляют 3,3 миллиарда долларов. Последние десять лет чистая прибыль компании колеблется в районе 3,7 % продаж – для розничной торговли это очень хороший результат.
Когда возникает благоприятная возможность, основной вопрос, который нужно задать себе: стоит ли держаться за старое или отказаться от него ради нового? Но многие компании медлят. Они пытаются усидеть на двух стульях. Обычно это приводит к наихудшему результату. Они не хватают звезд с неба в новом бизнесе и теряют доверие в старом.
Компания, которая решилась на смелый шаг, – это Intel. В 1985 году она совершила стратегический бросок от микросхем памяти к микропроцессорам – рынку, на котором теперь доминирует. Однако примеров компаний, которые пересаживаются со старого стула на новый, немного.
Это не удивительно. Организаций, которые поступили смело, немного. Редко можно встретить компанию, готовую совершить такой отважный поступок. С одной стороны, это неплохо, иначе число судебных исков увеличилось бы многократно. Любое изменение стратегии предоставляет юристам благоприятную возможность затаскать компанию по судам в целях небольшого юридического шантажа.
Остаться на старом стуле
Это третий способ реагирования на изменения. Один из мифов менеджмента – утверждение, что о быстрых переменах можно только мечтать. Кто сказал, что компания должна постоянно меняться?
Один из способов создания уникального положения – выделяться из общей массы, сопротивляясь переменам. Конечно, вы рискуете остаться с устаревшим продуктом, но иногда получаете преимущество: бурбон Jack Daniel’s, джинсы Levi’s 501, зажигалки Zippo.
Смотрите, как ценятся в мире моды такие традиционные материалы, как хлопок, шерсть и шелк, а не новые ткани – нейлон, вискоза и кримплен. Один из привлекательных лозунгов сегодняшнего бизнеса – «Мы выпускаем это, как делали всегда».
Что такое Zippo? Это та самая ветрозащитная зажигалка, которую изобрел Джордж Блейсделл из Брэдфорда. Выпустив три сотни миллионов зажигалок, семья Блейсделл все еще производит Zippo в Брэдфорде. И эти зажигалки продаются с той же пожизненной гарантией. «Если зажигалка Zippo перестанет работать, мы починим ее бесплатно».
Не существует пластиковых, серебряных, золотых или дизайнерских Zippo. Продукт не подвластен моде. «Мир постоянно меняется, – сказано в недавней рекламе Zippo, – а мы нет. Зачем менять самую долговечную зажигалку из тех, что производят на Земле?»
Постоянство не вредит зажигалкам Zippo. За последние восемь лет ежегодно продажи Zippo Manufacturing Company превышали 20 %.
Zippo в мире гамбургеров – это White Castle. Основанная в 1921 году Уолтером Андерсоном и Билли Инграмом, компания все еще находится в руках Инграма – Е. Инграма II, внука соучредителя. Гамбургеры White Castle все еще готовят, как это делал Уолтер Андерсон, – на пару, на подложке из лука.
Ласково называемые «ползунами», бургеры White Castle имеют квадратную форму (чтобы больше влезло на решетку), в них пять дырочек (чтобы пар обдавал сразу обе стороны и бургеры не нужно было переворачивать).
Сфокусированность White Castle распространяется и на систему франшиз – у компании ее нет. Все рестораны принадлежат ей. За последний год 290 ресторанов White Castle в двенадцати штатах заработали 307 миллионов долларов в продажах (то есть более миллиона долларов на каждый ресторан). Это больше, чем Hardee’s, Wendy’s или Taco Bell (среди бутербродных сетей только рестораны McDonald’s и Burger King продают больше).
Вместо того чтобы сфокусироваться на старом и проверенном (как Zippo и White Castle), бизнес склоняется ко всему новому. Компании делают безумные ставки на будущее – вкладывают в него огромные деньги и другие ресурсы, забывая обхаживать денежных коров, которыми и так владеют. Они прославляют перемены ради перемен. Они покупаются на вопли консультантов о новаторстве и изменениях. Именно это приводит к появлению New Coke, Newton от Apple и других рукотворных катастроф.
Эту ошибку совершила Coors. Большую часть своего существования компания выпускала один бренд пива. Оно называлось Coors Banquet, его варили на одном заводе в Колорадо и продавали всего в одиннадцати западных штатах.
У бренда имелось продуктовое отличие (разливное), уникальный ингредиент (ключевая вода со Скалистых гор). У него даже была потенциальная специализация. На каждой бочке с гордостью писали: «Лучшее легкое пиво Америки».
К 1975 году Coors Banquet стало пивным бестселлером в десяти из одиннадцати штатов, где его продавали (исключение – Техас, там оно имелось в продаже не в каждом районе). Несмотря на то что пиво Coors распространялось лишь на Западе, оно стало четвертым по продажам в стране (после Budweiser, Schlitz и Pabst).
«Самое изысканное пиво в стране», – писала New York Times. Его пили такие знаменитости, как Клинт Иствуд и Пол Ньюман.
Затем Coors стремительно утратила специализацию. Все началось с географического расширения – бренд Coors пришел во все пятьдесят штатов. Затем последовало продуктовое, и из пивоварни вышли такие бренды, как Killian, Keystone и Shulers.
Затем расширилась линейка – Coors выдавала вкус за вкусом. Компания стала выпускать легкое пиво, светлое пиво, сухое пиво, красное пиво, пиво extra-gold и безалкогольное пиво. Если в пивной области возникало новое поветрие, бренд Coors был тут как тут.
Кроме того, началось расширение производства, когда Coors выдвинулась за пределы Голдена. В 1987 году компания открыла завод по розливу в Элктоне, где добавляли воду в концентрат, поступающий из Колорадо. Это было неудачное решение, так как воду из Вирджинии пришлось заменить местной. В 1990 году Coors купила пивоварню Stroh в Мемфисе.
Сегодня Coors – уже не пиво номер один в тех десяти западных штатах. Оно не считается ведущим пивом ни в одном штате страны. Бренд Coors был подорван расширениями: географическим, продуктовым, линейным и производственным. Другими словами, отсутствие сфокусированности добило Coors.
Coors могла стать победителем. Двадцать лет назад, когда Miller начала революцию легкого пива, у Coors оно уже было (в Coors Banquet меньше калорий, чем в Michelob Light). Когда местные хотели выпить Coors, они просили «колорадского лимонада». В Coors была тайна. У Coors был импульс. У Coors был Генри Киссинджер, который возил его из Денвера на заднем сиденье своего самолета. Единственное, чего не было у Coors, – понимания ситуации, которое позволило бы извлечь из нее преимущество.
Coors могла бороться за лидерство. Сфокусированность, которую Miller Brewing преподнесла компании на блюдечке с голубой каемочкой, заключалась в слове «легкое». Став первым легким пивом, Coors сегодня было бы пивом номером один в стране. Вот что обещает концепция сфокусированности.