Освойте мышление «с чистого листа»
Причина большинства неудач кроется в нерациональном использовании времени.
Анализировали ли вы в последнее время ключевые аспекты своей профессиональной (коммерческой) деятельности с тем, чтобы оценить, насколько ее результативность соответствует вашим временным, финансовым, физическим и психологическим затратам и усилиям?
Готовы ли вы изменить те сформировавшиеся у вас связи, привычки и стереотипы, которые, по вашему нынешнему мнению, себя не оправдывают?
В этой главе речь идет о том, как на практике научиться мыслить «с чистого листа», чтобы адекватно оценивать ключевые факторы вашей профессиональной (коммерческой) деятельности и сосредотачивать усилия на достижении поставленных целей. Практическое упражнение в конце главы поможет вам сформулировать эти цели, проанализировать ваши личные и профессиональные качества и связи и сделать вывод о том, насколько рационально вы расходуете свои усилия и время для получения желаемого результата.
НАША ПОВСЕДНЕВНАЯ ЖИЗНЬ ЕДВА ЛИ НЕ НА 100 % ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ УСТОЯВШИМИСЯ ПОВЕДЕНЧЕСКИМИ СТЕРЕОТИПАМИ И ПРИВЫЧКАМИ. В течение всего дня именно они в значительной степени влияют на наши слова, действия и ответные реакции. Взаимосвязь между поведенческими стереотипами и образом жизни очень сильна: успешные, счастливые люди, как правило, обладают позитивными, полезными привычками, тогда как неудачники и пессимисты находятся во власти поведенческих шаблонов, создающих дискомфорт и мешающих добиваться желаемых целей.
Одной из самых важных и эффективных привычек является навык свободного, незашоренного мышления. Чтобы научиться мыслить именно так, старайтесь регулярно задавать себе следующий вопрос:
«Есть ли в моей сегодняшней жизни нечто такое, что я, с моим нынешним опытом, уже не стал бы повторять, случись мне “отмотать пленку назад”?»
Для начала проанализируйте свои взаимоотношения с другими людьми – как личные, так и профессиональные. Вынуждены ли вы сейчас тратить на поддержание этих отношений время, усилия или средства, которые вы предпочли бы сэкономить, если бы знали раньше, как будут развиваться события?
Теперь взгляните на свою карьеру или бизнес. Как по-вашему, та организация, где вы сейчас работаете, или та должность, которую вы сейчас занимаете, – соответствуют ли они вашим качествам, умениям и способностям? Есть ли у вас деловые связи (будь то на уровне вашего отдела, департамента или компании в целом), которые исчерпали себя и уже не являются продуктивными? Если вы занимаетесь собственным бизнесом, продолжаете ли вы до сих пор предлагать клиентам ту или иную продукцию либо услуги, от которых, с вашим сегодняшним опытом, предпочли бы отказаться? Работаете ли вы в данный момент в том сегменте рынка, который стал для вас нежелательным? Есть ли у вас клиенты или сотрудники, от которых в настоящее время вы предпочли бы избавиться? Используются ли в вашей фирме бизнес-процессы, которые вас уже не устраивают? Применяются ли в ней те или иные каналы дистрибуции либо маркетинговые стратегии, которые утратили свою значимость?
Если хотя бы на один из вышеперечисленных вопросов вы ответили утвердительно, перед вами автоматически возникает новый вопрос, непосредственно связанный с первым: почему же вы до сих пор работаете в этой компании или на этой должности? Почему поддерживаете давно изжившие себя отношения? Почему по-прежнему реализуете данную продукцию или оказываете данные услуги? Почему продолжаете работать на этом рынке или с этими клиентами? Почему до сих пор не избавились от этих сотрудников? Почему все так же используете эти бизнес-процессы или стратегии? И так далее, и тому подобное…
Ни один более или менее здравомыслящий человек никогда не начнет предпринимать какие-либо шаги, если они хотя бы на первый взгляд не кажутся осмысленными. Когда мы устанавливаем отношения с другими людьми, нанимаем нового сотрудника, вкладываем деньги в какое-либо предприятие или приступаем к реализации определенной маркетинговой стратегии, мы делаем это потому, что убеждены: наши действия принесут нам пользу. Однако с течением времени наши потребности меняются. Становятся иными и внешние обстоятельства. То, что имело смысл вчера, не обязательно будет актуальным сегодня. И все же зачастую мы настолько погружены в повседневные заботы, что просто не замечаем происходящих перемен и в силу привычки продолжаем действовать по старинке.
Мышление «с чистого листа» позволяет нам выявить подобные изжившие себя поведенческие стереотипы в нашей жизни. После этого можно задать себе очередной вопрос: что же делать дальше? Как правило, ответ лежит на поверхности – необходимо избавиться от ненужных привычек и шаблонов и двигаться вперед. Конечно, бывают ситуации, когда все обстоит не так просто. Скажем, если супружеские отношения дали трещину, возможно, не следует рубить сплеча и сразу подавать на развод – почему бы вначале не обратиться за консультацией к специалисту, чтобы попытаться решить накопившиеся проблемы и вдохнуть в отношения новую жизнь? И все же во многих случаях намного разумнее в корне менять устаревшие, непродуктивные, а то и по-настоящему разрушительные аспекты личной жизни или бизнеса и перераспределять усилия в направлении, актуальном на сегодняшний момент.
Давайте вспомним уже приводившийся выше пример с одной из наших клиенток, которая решила отказаться от того, чтобы самостоятельно разносить по утрам пончики своим наиболее ценным партнерам по бизнесу. Приняв такое решение, она смогла высвободить десять часов в неделю и посвящать их выполнению приоритетных задач; во многом именно благодаря этому через десять месяцев ее доходы удвоились. Что интересно, прежде чем пойти на такой шаг, наша клиентка задала себе вопрос: стала бы она, с ее нынешним опытом, снова разносить пончики самостоятельно? Поразмыслив, женщина пришла к выводу, что эта стратегия, которую она использовала на заре своей карьеры для более тесного знакомства с клиентами, в конечном итоге помогла ей выделиться из общей массы конкурентов и в определенном смысле стала ее личным фирменным знаком. Поэтому она решила не прекращать эту практику, но несколько видоизменить ее, превратив из обычного устоявшегося стереотипа в тщательно продуманную стратегию. При этом время от времени она возвращается к рассмотрению этого вопроса, стараясь использовать механизм мышления «с чистого листа».
Чтобы научиться мыслить свободно, делать соответствующие выводы и действовать на основе этих выводов, требуются мужество и твердость. В процессе самооценки вы должны быть абсолютно честны сами с собой, а ваша решимость изменить ситуацию должна быть непоколебима.
Начните прямо сейчас. Заведите привычку регулярно задавать себе сформулированный выше ключевой вопрос: «Есть ли в моей сегодняшней жизни нечто такое, что я, с моим нынешним опытом, уже не стал бы повторять, случись мне “отмотать пленку назад”?» Тщательно анализируйте те направления и аспекты деятельности, в отношении которых ваш ответ будет утвердительным. Затем принимайте решение: либо изменить их так, чтобы они снова стали продуктивными, либо отказаться от них совсем. Устранив отрицательные, неэффективные или вовсе деструктивные факторы и заменив их новыми, позитивными элементами, вы сможете достичь потрясающих результатов. Вы почувствуете прилив сил, обретете душевный комфорт, а прилагаемые вами усилия будут приносить гораздо бóльшую отдачу.
Практическое упражнение
1. Каковы наиболее важные для вас цели?
2. Проанализируйте свою личную жизнь. С вашим нынешним опытом, случись вам «отмотать пленку назад»:
а) стали бы вы вновь устанавливать отношения с теми или иными людьми;
б) стали бы вы вновь заводить те или иные привычки, касающиеся вашего здоровья, физического состояния, питания и образа жизни в целом?
в) стали бы вы вновь тратить время, деньги и нервы на те или иные начинания?
3. Проанализируйте свою коммерческую деятельность. С вашим нынешним опытом, случись вам «отмотать пленку назад»:
а) стали бы вы вновь предлагать клиентам ту или иную продукцию либо услуги;
б) стали бы вы вновь работать в том или ином сегменте рынка;
в) стали бы вы вновь работать с теми или иными клиентами;
г) стали бы вы вновь применять те или иные технологии сбыта;
д) стали бы вы вновь использовать те или иные каналы дистрибуции;
е) стали бы вы вновь нанимать, продвигать по службе тех или иных сотрудников либо поручать им те или иные задачи;
ж) стали бы вы вновь использовать те или иные бизнес-процессы либо методики;
з) стали бы вы вновь применять те или иные маркетинговые стратегии;
и) стали бы вы вновь использовать те или иные операционные системы;
к) стали бы вы вновь применять те или иные технологические процессы;
л) стали бы вы вновь вступать в те или иные товарищества, совместные предприятия либо инвестиционные проекты;
м) стали бы вы вновь принимать участие в тех или иных коммерческих проектах?
4. Какие шаги вы намерены предпринять в самое ближайшее время в результате прочтения этой главы?
Наша суть отражается в наших повторяющихся действиях. Отсюда следует, что совершенство есть не действие, а привычка.
Глава 11Эффективное делегирование полномочий
Что мы думаем, знаем или во что верим, в конце концов не так уж и важно. Важно лишь то, что мы делаем.
Имеете ли вы обыкновение перепоручать другим работникам выполнение тех обязанностей, которые не требуют максимального использования вашего собственного времени и усилий?
Существуют ли резервы для усовершенствования в области перепоручения функций?
В этой главе анализируется процесс грамотного делегирования полномочий. Весьма важно научиться передавать другим выполнение определенных задач, чтобы вы могли сосредоточить собственные усилия на нескольких ключевых направлениях, имеющих первостепенное значение для вашей карьеры или бизнеса. Практическое упражнение в конце главы описывает пошаговую процедуру вычленения конкретных задач, которые можно перепоручить другим, выбора подходящих сотрудников, а также установления контроля над тем, как они выполняют задания, и обеспечения их необходимыми ресурсами.
ДЛЯ ВСЕХ НАС ВРЕМЯ – НАИБОЛЕЕ ЦЕННЫЙ РЕСУРС. При этом в каждый конкретный день каждый из нас располагает одинаковым количеством времени. Тогда почему же некоторым людям удается успевать больше, чем другим?
Ответить на этот вопрос несложно. Всякий работник с высокой производительностью труда прекрасно понимает, насколько важно уметь добиваться максимального результата при минимальных затратах, и старается всячески развивать в себе это умение.
Существует масса способов наиболее эффективно использовать свое время, и в следующих двух главах мы подробнее остановимся на каждом из них.
Что же касается данной главы, то в ней мы поговорим о том, как оптимизировать свою деятельность за счет передачи другим сотрудникам тех или иных ваших обязанностей; для этого рассмотрим десять ключевых принципов эффективного делегирования полномочий.
Сосредоточьте собственные усилия на выполнении наиболее продуктивных функций
Прочтя предыдущие главы, вы научились разделять выполняемые функции на наиболее и наименее продуктивные. Используя закон Парето и сведения о собственной почасовой ставке труда, вы можете определить наиболее «прибыльные» направления деятельности и посвятить именно им свое время и усилия, перепоручив выполнение остальных функций другим сотрудникам либо вообще упразднив часть этих обязанностей. Чтобы выявить те задачи, от которых следует отказаться в принципе, необходимо уметь свободно, гибко мыслить, то есть овладеть типом мышления «с чистого листа». Все эти навыки помогут вам прояснить ситуацию и впоследствии решить, какие операции и обязанности следует делегировать другим сотрудникам. Эффективное перепоручение обязанностей позволит вам разгрузиться и уделять больше времени тем занятиям, которые позитивнее всего влияют на вашу личную и деловую жизнь.
Делайте лишь то, что лучше всего умеете делать только вы; остальные функции передавайте другим
Из первого принципа непосредственно вытекает второй: делайте лишь то, что лучше всего умеете делать только вы, а выполнение остальных необходимых задач поручайте другим. Весьма вероятно, что за ту работу, которую вы способны делать лучше остальных, но поручите ее другому, вы будете готовы платить ему свою почасовую ставку.
Этот второй ключевой принцип можно сформулировать и несколько иначе: «Перепоручайте все задачи, выполнить которые способны сотрудники, чья почасовая ставка оплаты меньше вашей (реальной или желаемой)». К примеру, если вы стремитесь добиться годового дохода $100 000, то передавайте другим сотрудникам все функциональные обязанности, за которые вы не согласились бы платить по $50 в час. Благодаря этому вы сможете высвободить время и сосредоточить усилия на тех задачах, которые стóят оплаты $50 в час или больше. И помните: если вы тратите время и усилия на выполнение задач меньшей стоимости, значит, вы используете их неэффективно.
Перепоручайте конкретные задачи тем сотрудникам, которые способны справиться с ними наиболее успешно
Определившись с кругом полномочий, которые вам следует делегировать, необходимо найти конкретного сотрудника для выполнения этих обязанностей. Если вы поручите ту или иную ответственную задачу человеку, неспособному с нею справиться, то тем самым заведомо обречете его на провал и в конечном итоге будете разочарованы сами.
Это не означает, что подходящий специалист обязательно должен быть таким же квалифицированным, как вы. Просто он должен обладать достаточными навыками и опытом, чтобы суметь эффективно выполнить именно эту, порученную ему задачу. Старайтесь выбирать соответствующих людей как можно тщательнее – в этом заинтересованы не только они, но и, естественно, вы сами.
Формулируйте задачу предельно четко
Постарайтесь как можно яснее представить себе, какой конечный результат вы ожидаете получить от выполнения вашего поручения. Затем как можно более четко разъясните это сотруднику, которому вы даете задание. Попросите его повторить ваши слова, чтобы понять, насколько правильно он уяснил себе поставленную задачу. Если его высказывания не вполне совпадают с вашими ожиданиями, еще раз подробно объясните ему неверно понятые моменты и снова попросите повторить формулировку. До тех пор, пока вы оба не будете иметь единого представления о сути порученного дела, шансы на успех останутся минимальными.
Кроме того, не поленитесь втолковать сотруднику, почему эта задача является такой важной. Если вы скажете лишь о том, ЧТО нужно сделать, но не объясните, ЗАЧЕМ это нужно сделать, ваше поручение будет звучать сухо и не дойдет до сознания человека. Ведь вы же хотите, чтобы он был внутренне заинтересован выполнить поставленную задачу максимально эффективно. А эта внутренняя заинтересованность может появиться лишь в том случае, если сотрудник осознает всю важность порученного ему дела.
Установите конкретный срок выполнения задачи
Необходимо четко озвучивать конкретный срок выполнения поручения. Избегайте расплывчатых формулировок типа «где-то на следующей неделе» или «когда сможете, тогда и сделаете». Такая постановка вопроса не пойдет на пользу ни вам, ни вашему сотруднику. Если срок не оговорен однозначно, человек вряд ли будет считать поставленную задачу действительно важной, и ее выполнение может очень затянуться. В итоге оба вы будете разочарованы.
Определите промежуточные контрольные показатели процесса
И вам, и вашему сотруднику будет гораздо проще, если вы сможете поэтапно отслеживать процесс выполнения поручения. Каким образом это делать? Договоритесь заранее о ключевых показателях, по которым вы будете периодически проверять ход этого процесса.
Согласуйте перечень ресурсов, необходимых для выполнения задачи
При делегировании полномочий другому сотруднику весьма важно обеспечить ему наличие всех ресурсов, необходимых для эффективного выполнения поставленной задачи.
Безусловно, вы напрямую заинтересованы в том, чтобы порученное дело было успешно завершено. Только в этом случае вы сможете повысить самооценку сотрудника, перед которым ставите конкретную задачу, и спокойно сосредоточить собственные усилия на наиболее продуктивных направлениях деятельности. Для этого требуется четко определить перечень необходимых ресурсов и обеспечить их наличие. Например, если вы поручаете человеку подготовить презентацию инвестиционного предложения для группы потенциальных инвесторов, ему могут понадобиться соответствующие аналитические материалы и материально-техническое обеспечение.
Следует детально обсудить с сотрудником этот важнейший аспект и достичь полного согласия в отношении перечня и объема требуемых ресурсов, а затем принять меры к тому, чтобы они были в наличии.
Оговорите с сотрудником, какие последствия будет иметь выполнение или невыполнение данного поручения
Какие позитивные последствия будет иметь успешное выполнение работником данного ему поручения? Известно ли это самому сотруднику? Имеет ли это значение лично для него? Может ли это послужить для него дополнительным стимулом? Последствия сами по себе не обязательно должны быть грандиозными, однако необходимо, чтобы сотрудник считал их значимыми для себя лично. В противном случае вряд ли можно рассчитывать на максимальную отдачу. Психологическая мотивация – вот фактор, играющий в данном контексте важнейшую роль.
Но чтó вы намерены сделать, если поручение не будет выполнено должным образом? Опять же, имеет ли это значение лично для сотрудника? Здесь тоже психологический фактор оказывается важнее интеллектуального.
Проведите с человеком откровенную беседу, касающуюся соответствующих последствий. Выразите готовность рассмотреть его предложения. Не исключено, что те аспекты, которые, как вам кажется, очень важны для работника, на самом деле имеют значение только для вас. В связи с этим необходима такая постановка вопроса, при которой вы оба будете заинтересованы в достижении намеченного результата.
Затем, когда порученная работа будет закончена (либо не закончена к оговоренному сроку), обязательно сдержите свое слово в отношении обещанных последствий. Не выполнив данные обещания, вы тем самым создадите условия для возникновения недоверия к вам, и в будущем вам будет гораздо труднее добиваться от других эффективного решения поставленных задач.
Составьте соответствующее письменное соглашение с сотрудником
Прежде чем сотрудник приступит к выполнению поручения, необходимо предварительно решить еще один важный вопрос. В частности, следует задокументировать все вышеописанные аспекты, связанные с поручением, в виде письменного соглашения. Затем каждый из вас должен поставить под ним свою подпись. С психологической точки зрения этот завершающий шаг закрепляет ваше единое понимание проблемы и налагает на вас обоих соответствующие обязательства.
Будет весьма неплохо, если текст письменного соглашения подготовит непосредственно сам сотрудник, которому вы поручаете выполнить поставленную задачу. Фактически это единственный по-настоящему надежный способ добиться полного взаимопонимания в отношении данного конкретного поручения. Не удивляйтесь, если первый проект документа будет не вполне соответствовать вашим ожиданиям. В определенном смысле это даже хорошо – ведь в этом случае все неувязки можно будет устранить заблаговременно, пока человек еще не приступил к делу. Кроме того, следует помнить, что именно вы должны обеспечить сотруднику все условия, необходимые для успешного выполнения поручения.
Следите за ходом выполнения поставленной задачи
Ни в коем случае нельзя поступать по принципу «поручил – и забыл». Эффективная передача функциональных обязанностей отнюдь не предполагает полного сложения с себя полномочий. Выше уже говорилось о необходимости установить конкретные сроки и определить промежуточные контрольные показатели, отражающие процесс выполнения задачи. Не забывайте об этом. Разработайте механизм, позволяющий вам контролировать ход выполнения задачи исходя из согласованных сроков и контрольных показателей. Такой подход позволит вам выявлять и устранять любые проблемы в зародыше, прежде чем они разрастутся настолько, чтобы поставить под угрозу весь проект.
В завершение остановимся еще на нескольких моментах, касающихся эффективного делегирования полномочий.
Во-первых, все, о чем идет речь в этой главе, применимо только к тем передаваемым функциям, которые относительно сложны. Скажем, в случае с нашей клиенткой, перепоручившей студенту разносить каждое утро пончики (см. главу 9), использование вышеописанной процедуры стало бы «стрельбой из пушки по воробьям». Тем не менее изложенные ключевые принципы в целом являются универсальными, и использовать их нужно гибко, исходя в каждом конкретном случае из обычного здравого смысла.
Во-вторых, применение этих принципов на практике во многом будет зависеть от компетентности и опыта того сотрудника, которому вы перепоручаете свои функции. К примеру, в профессиональном бейсболе менеджер команды никогда не предложит питчеру сделать удар вместо бьющего, ибо не питчера это дело.
В-третьих, постарайтесь избежать ловушки, в которую попадают многие предприниматели. В частности, не отказывайтесь от идеи делегирования полномочий лишь по той причине, что среди ваших собственных сотрудников нет человека, подходящего для выполнения требуемой задачи. Успешные предприниматели активно используют стратегию аутсорсинга. Можно, конечно, самостоятельно корпеть над подготовкой слайдов в PowerPoint для маркетинговой презентации, невзирая на то, что вы не очень сильны в этом деле и что этот процесс может в итоге отнять у вас кучу времени. А можно пойти по пути аутсорсинга, поручив эту задачу независимому подрядчику, который как раз специализируется на оказании подобных услуг. В результате слайды окажутся гораздо более качественными, а вы сможете более продуктивно потратить свое время, посвятив его выполнению других функций, в которых вы разбираетесь лучше.
И наконец, даже если вышеописанная процедура покажется вам чересчур хлопотной и нецелесообразной с точки зрения соответствующих затрат, все равно попробуйте применить ее на практике. Чтобы научиться грамотно делегировать полномочия, нужно время (как, впрочем, и для овладения любым другим навыком). Но если вы проявите упорство, то в конечном счете производительность вашего труда возрастет на порядок, и вы сами поразитесь тем результатам, которых благодаря этому достигнете.
Практическое упражнение
1. Какие функциональные обязанности или вопросы не требуют максимального использования вашего собственного времени и усилий, но при этом важны для бизнеса? Готовы ли вы перепоручить решение этих вопросов другому сотруднику?
2. Какими навыками и опытом должен обладать сотрудник, чтобы эффективно выполнять данные обязанности и решать данные вопросы? Знаете ли вы конкретного человека, обладающего соответствующими навыками и способного взять на себя перепоручаемые обязанности? Это может быть либо ваш сотрудник, либо независимый подрядчик, который готов работать на основе аутсорсинга.
3. Удалось ли вам четко сформулировать суть задачи, которую вы планируете поручить другому сотруднику? Составьте подробное описание результатов, которых вы ожидаете после успешного выполнения задачи.
4. Определили ли вы конкретный срок выполнения поручения? Наметили ли вы те промежуточные контрольные показатели (результаты), на основе которых будете отслеживать ход выполнения задачи?
5. Какие ресурсы понадобятся для эффективного выполнения поручения?
6. Какие последствия будет иметь для работника успешное выполнение (или невыполнение) поставленной задачи?
7. Какие шаги вы намерены предпринять в самое ближайшее время в результате прочтения этой главы?
В своих взаимоотношениях с людьми не забывайте, что имеете дело не с логично рассуждающими созданиями, а с созданиями эмоциональными…