Примечания
1
Позже я узнал, что Дэвид Леттерман понижал температуру в студии всего до 13 градусов! Он экспериментировал с этим еще в 80-е годы и обнаружил, что именно при таком холоде его шутки воспринимаются лучше всего. Звук голоса становится более резким, а зрители слушают его гораздо внимательнее.
2
Конечно, собеседники редко совершают этот логический скачок самостоятельно. По крайней мере, этого не происходит после единственного разговора, темой которого являются не они сами.
3
Фильм 1949 года «Вертикальный взлет» сегодня почти забыт, но в бизнес-школах в нем видят пошаговую иллюстрацию ситуационного лидерства. За время моей жизни этот фильм в классе посмотрело не менее десяти тысяч человек, а потом мы его активно обсуждали. Действие происходит в годы Второй мировой войны. Грегори Пек играет роль генерала Фрэнка Сэвиджа и демонстрирует все четыре стиля лидерства. Он успешно превращает «неудачливую» эскадрилью бомбардировщиков в эффективное боевое подразделение. Более свежий пример – «Команда из штата Индиана». Фильм рассказывает о школьной баскетбольной команде из города Милан, штат Индиана. В 1954 году команда победила на чемпионате штата. Джин Хэкмен играет нового тренера, который с помощью строгого командного стиля заставляет коллектив переосмыслить основы игры. Далее тренер переходит к коучингу и поддержке. В самый ответственный момент игры Хэкмен предлагает лучшему игроку команды Джимми Читвуду выполнять обманные маневры. Спортсмены молчат. Тренер спрашивает: «В чем дело?». Команда хочет, чтобы именно лучший игрок выполнил решающий бросок. Читвуд смотрит на тренера и говорит: «Я сделаю это». Тренер видит, что у игрока есть мотивация, способность и уверенность для победы. И, конечно же, Джимми справляется.
4
Исключением стал Ренни, который, как я узнал позже, поднял руку, а потом написал на салфетке «Не перебивать, не осуждать» и положил салфетку под бокал так, чтобы постоянно ее видеть.
5
Если вам когда-нибудь случалось бездумно делать близкому человеку или коллеге какое-то вполне невинное замечание, которое перерастало в ссору масштабов Второй мировой войны или полному разрыву, вы понимаете, о чем я говорю.
6
Я называю такое отношение моих клиентов «драматическим повествовательным заблуждением» – нам хочется «приправить» свой день новыми вызовами, словно наша жизнь – это телевизионный сериал, где по сценарию мы должны проходить непреодолимые трудности, вместо того чтобы избегать их. Для развлечения такой сценарий хорош – например, для подготовки к триатлону. Но постоянное использование такого подхода делает жизнь слишком утомительной и рискованной. Иногда высшая доблесть – и здравый смысл – заключается в том, чтобы сказать: «Я пас». Гольфисты считают скучный раунд игры лучшим раундом. Вы посылаете мяч на фейрвей, следующим ударом – на грин, рядом с лункой, а потом ловко отправляете мячик прямо в лунку. Сделайте это на всех восемнадцати лунках, и вы либо побьете личный рекорд, либо установите новый рекорд поля. В такой ситуации гольфисты предпочитают скучную игру драматическим перипетиям с неизвестным результатом.
7
Я слышу такой ответ так часто, что мне не следовало бы удивляться. Но я удивляюсь. Именно поэтому я провел в своем доме несколько собраний на тему «Что вы собираетесь делать с остатком своей жизни». Мои клиенты обычно об этом не думают. Режим созидания им чужд.
8
Nikki Blacksmith and Jim Harter, “Majority of American Workers Not Engaged in Their Jobs,” Gallup Wellbeing, November 2011.
9
Все знают поговорку «деньги к деньгам». Успех порождает успех. Вот почему я посвятил два года работе с очень успешными людьми безо всякой гарантии оплаты – только в случае успеха. Я знал, что с такими людьми ничем не рискую.
10
Те, что читал мою книгу 2007 года «Прыгни выше головы», возможно, вспомнят эту проблему. Она входила в список двадцати рабочих привычек, от которых нужно избавляться, наряду с чрезмерным стремлением к победе, привычкой высказываться в раздраженном состоянии, изливать гнев на того, кто принес дурные вести, и желанием показать всему миру свой исключительный ум.
11
Я часто удивляюсь, почему врачи позволяют пациентам вести себя подобным образом. Медики знают, что согласие – это серьезная проблема: 30 процентов пациентов не принимают своих лекарств от очень серьезных болезней. Но врачи ничего не делают. Словно им кажется, что их ответственность кончается, как только пациент выходит из кабинета. Когда врач в последний раз звонил или писал вам, спрашивая, следуете ли вы его рекомендациям? В этой сфере нет никакой структуры и контроля, которые могли бы помочь пациентам более ответственно относиться к своему здоровью. Врачи уже напоминают нам по телефону или почте о предстоящих визитах (они заинтересованы в том, чтобы отмен не было). У них есть технологии контроля поведения пациента, и это не требует особых усилий. Частным предприятиям это хорошо известно. Они располагают десятком «медицинских» приложений, которые каждый день напоминают нам о приеме таблеток. Конечно, нас нужно еще заставить загрузить это приложение. Вовлеченность врачей могла бы серьезно улучшить ситуацию.