Одна из ключевых особенностей цифрового банка заключается в том, что он должен быть банком «с человеческим лицом». То, что банк является цифровым, совсем не означает, что он автоматизирован и роботизирован. Как раз наоборот. Цифровой банк должен быть более человечным, чем банк с отделениями, он должен проявлять тонкое интуитивное понимание клиента. Чтобы достичь этого, нужно действительно чувствовать своего клиента и знать особенности человеческого взаимодействия с технологиями. Это и есть секрет, как сделать применение технологий в цифровом банке XXI века более конкурентоспособным, чем в банке, который просто добавил технологии в качестве дополнения к обслуживанию в отделении.
Финансовое сопровождение клиента следует осуществлять, имея с клиентом тесную взаимосвязь через дистанционные каналы обслуживания. Банки должны знать контекст своего клиента, а не просто знать своего клиента (KYC). Для этого необходимо учитывать геолокационные данные и данные о потребностях, желаниях и проблемах клиента.
Цифровой банк привлекает клиентов, предоставляя доступ к своей системе предпочтительным для клиентов способом. Потенциальные клиенты, например, могут получить доступ к банковской системе, используя свои учетные данные Facebook, Twitter или LinkedIn; тогда открытие счета займет меньше дня, а для идентификации могут быть использованы KYC-данные клиента из его нынешнего банка. Учитывая, что пользовательский интерфейс сменил клавиатуру на сенсорный экран, банкам также следует позаботиться о том, чтобы можно было при пользовании их онлайн-сервисами перейти от кликов к прокрутке. Это ключевой момент в эпоху планшетов: пользователи не кликают – они пролистывают и перемещают.
Использование мобильных планшетов сделало интернет-банкинг более концентрированным. Например, важно поместить на видном месте всех мобильных и веб-страниц контактный номер телефона, если вы хотите, чтобы клиент позвонил и пообщался с вами, а не только прикасался к экрану. В конце концов если вы намерены подтолкнуть клиента к общению, что может быть лучше, чем предоставить ему возможность позвонить вам в одно касание прямо из мобильного приложения?
Всё это нюансы общего подхода к разработке цифрового банка с точки зрения интересов клиента и его предпочтений в способах взаимодействия с банком.
Для того чтобы увидеть более широкую картину, полезно проследить, как мобильность внедрялась в банковский бизнес. Можно выделить пять этапов.
• Первый этап стимулировал клиентов использовать мобильные приложения для поиска информации.
• Второй этап позволял проводить операции.
• Третий этап обеспечивал взаимодействие с финансовым провайдером через удаленные сервисы.
• Четвертый этап (на котором мы находимся сегодня) позволяет любому человеку со смартфоном управлять всем на ходу в формате 24/7/365.
• Пятый этап в ближайшем будущем откроет возможность уже самим объектам взаимодействовать с вами посредством интернета вещей.
На последнем, пятом этапе вам не нужно будет искать что-то – это что-то само найдет вас в сети. Это означает, что клиентам больше не нужно будет обращаться к цифровому банку, банк сам предложит свои услуги в момент, когда они будут актуальны для клиента.
Именно поэтому сегодня у нас нет каналов обслуживания. Как уже говорилось в предыдущей главе, нет никакой мультиканальности, а тем более омниканальности; есть реальность, дополненная электронными сервисами. Цифровой банк должен пойти дальше: не просто предоставить клиентам возможности по желанию организовать их финансовое обслуживание, а предложить разным группам клиентов различные подходы к управлению их счетами.
Каждому сегменту клиентов банка нужно дать возможность организовать управление их деньгами в соответствии с привычками и традициями. Таким образом, банк предоставляет клиенту ту оболочку интерфейса и тот вариант обслуживания, которые тому больше всего подходят. Получается, что скорее клиенты конструируют банк под себя, чем банк создает какое-то универсальное решение, подходящее всем.
У каждого должна быть возможность настроить вид аккаунта в соответствии со своим возрастом, полом, этнической принадлежностью, религиозными взглядами и проч. И это не просто знакомая всем смена внешнего вида интерфейса, это смена способа представления и структурирования информации внутри аккаунта. Банк разбивает свои услуги на компоненты так, что клиенты могут находить и объединять их по своему желанию.
Большинство банков, имея транзакционные системы и предоставляя выписки по счетам, сегодня далеки от этого. Многим банкам еще только предстоит перейти от «дебетово-кредитного» взгляда на персональное финансовое обслуживание к мобильному. На самом деле только очень небольшое количество передовых банков предлагают современный подход, учитывающий уникальные пожелания клиентов.
В конечном счете все сводится к разработке для людей; в основе всего лежит человеческое взаимодействие. Человеческое взаимодействие является причиной того, что 90 % всех счетов открываются в отделениях банков, в то время как 90 % всех счетов обслуживают себя самостоятельно.
Если мы сумеем встроить человеческую составляющую в эти дистанционные операционные сервисы, мы, вероятно, сможем создать такое финансовое обслуживание, в котором 90 % счетов будут открываться также дистанционно.
Банки, созданные для людей компьютерными гиками
Разрабатывая цифровой банк с человеческим лицом, следует опереться на понимание антропологии, сопереживания, вовлеченности и человеческого восприятия технологий. Задача цифрового банка – быть с клиентом в режиме 24/7, сопровождая его финансовые потребности, желания, мечты и размышления.
Это имеет прямое отношение к глубинному сбору данных. Банки втянуты в войну данных потому, что данные – это ключевой ресурс. Глубинный сбор данных с целью предоставить клиенту проактивное обслуживание может напугать его. Цифровой банк с человеческим лицом должен начать с гарантий, что подобный анализ данных будет осуществляться только на основе разрешения клиента. Клиент должен понимать, что банк использует его данные с целью предоставить ему наилучшие возможные услуги. Это означает, что вы анализируете данные, используете данные и, возможно, делитесь ими с другими подразделениями банка, партнерами и провайдерами услуг. В свою очередь клиент получает сервис более высокого уровня с индивидуальными предложениями и скидками. Происходит обмен ценностями: клиент делится персональными данными и получает взамен лучшее обслуживание. В любой момент он легко может отказаться от участия в этой программе. Получение разрешения – важное условие предоставления подобного рода сервиса.
Как только банк получил разрешение на использование данных, на первый план выходит тезис о банке для людей, а не для денег. Разработка банка для людей также бросает вызов традиционным банковским процедурам, которые созданы с упором на обслуживание в отделениях и теперь затруднены, поскольку банк больше не общается с клиентом лицом к лицу. Теперь банк общается с клиентом удаленно по мере его желаний и потребностей. Именно для того, чтобы все время быть рядом с клиентом, с его потребностями, желаниями, мечтами и мыслями, при этом оказывая услуги дистанционно, и необходим глубинный сбор данных.
Теперь история с глубинным сбором данных выглядит мрачновато, и не без оснований, однако вы должны помнить, что всё это осуществляется на основании разрешений. Идея состоит в том, что вы могли бы отслеживать цифровые следы клиента в реальном времени и, используя геолокацию, делать ему контекстно зависимые проактивные предложения.
Рассмотрим такой пример. Я ищу дом для покупки. Сначала поискал в интернете. Мой банк не знает о моих поисках, но Google знает и сообщил банку – на основе моего разрешения, разумеется, – о том, что я подыскиваю дом. По совпадению, я получаю e-mail с замечательным предложением ипотечного кредита, но мои намерения пока еще не настолько серьезны, поэтому я игнорирую его.
Затем я иду в агентство недвижимости и обсуждаю, какой именно дом мне нужен. Я смотрю несколько домов, но не уверен, что смогу позволить себе какой-то из них. Я открываю банковское приложение и уточняю, сколько бы платил в месяц по ипотечному кредиту с более высоким коэффициентом обеспечения и могу ли я получить такой. Конечно же, приложение помогает мне выполнить все калькуляции, а когда я его закрываю, оно напоминает мне о том замечательном ипотечном предложении, которое все еще меня ждет, если вдруг мне интересно. Пока нет.
Затем я нахожу дом, который хочу, и теперь у меня уже серьезные намерения. Самое время взять ипотечный кредит. Разумеется, я не собираюсь принимать то банковское предложение. Вместо этого на специальном сайте я сравниваю различные ипотечные предложения, пытаясь найти лучшее. Я нахожу, что предложение конкурентов более выгодное, и начинаю заполнять форму заявки на их сайте. На этом моменте история становится страшноватой и, возможно, интересной. Перед отправкой заполненной формы конкуренту на мой телефон приходит SMS. Половина одиннадцатого вечера. От кого сообщение? От Нитина, моего банковского менеджера. В сообщении говорится: «Привет, Крис, это Нитин из D-Bank. Мы можем поговорить об ипотечном кредите завтра утром? Мы предложим лучшие условия». Конечно, думаю я. Подожду до завтра.
Нитин звонит мне в 9:30 на следующее утро и рассказывает о предложении. Оно хорошее. Процентная ставка на 0,1 пункта ниже, чем минимальная, которую я смог найти в интернете, и срок длиннее. Я спрашиваю, почему банк сразу честно не предложил мне эти условия, а вместо этого заставил меня думать, что предыдущее предложение – это лучший процент банка. Он ответил, что он действительно был лучшим, но банк хочет сохранить меня как клиента и ценит мою лояльность (на самом же деле для того, чтобы осуществить перекрестную продажу других банковских продуктов мне и компенсировать тем самым эти 0,1 % убытка, но я не знаю об этом или мне все равно как клиенту).
Поскольку законодательство Великобритании требует, чтобы все заявления на выдачу ипотечных кредитов были подписаны лично перед тем, как их одобрят, я назначил Нитину встречу в отделении, чтобы поставить подпись. А появившись в отделении, вдруг обнаружил, как много еще банк может сделать для меня.
Во-первых, я был поражен тем капучино, который мне предложили. Во-вторых, тем, как замечательно выглядит отделение. Еще больше меня поразило, как много Нитин знает обо мне. Об увеличении моей зарплаты два месяца назад, о том, что я все покупаю в Tesco[42], о том, что мой автомобильный кредит в Ford Finance будет закрыт в октябре и это принесет мне дополнительно 500 фунтов в месяц, и многое другое. Как будто Нитин был моим вторым «я».
Выйдя из отделения банка, я стал экспериментировать со своим финансовым приложением в смартфоне, изучая баланс после вычета ипотечных выплат и учитывая заканчивающийся в октябре автомобильный кредит. И я понял, что мог бы позволить себе чуть более дорогой дом, который не рассматривал, поскольку мои выплаты были бы на 250 фунтов выше, чем я мог себе позволить. С октября я мог их себе позволить. Ого! Я направился в агентство недвижимости, чтобы организовать просмотр этого дома.
Я успел сделать всего несколько шагов из отделения, как снова получил текстовое сообщение от Нитина: «Да, Крис, мы сохраним условия кредита при ежемесячных выплатах £2750 (я предполагал выплату £2250 в месяц) и снизим ставку уже на 0,15 пункта, если вы сможете подать заявление до конца месяца».
Я мог бы продолжить эту историю, но идею вы поняли. Да, кого-то это насторожит, но кто-то назовет это обслуживанием. И для того чтобы получить это обслуживание, я дал разрешение банку и Нитину анализировать мои данные. Вас так же пугает, когда Apple рекомендует треки, которые вам наверняка понравятся, или Amazon – книги, которые вы наверняка захотите прочесть? Нет? Так почему вас пугает, когда что-то рекомендует банк? В основном потому, что мы не доверяем банкам в той же степени, так как банки имеют дело с нашей платежеспособностью, а Apple и Amazon пытаются нам продать.
Мы любим покупать, мы просто не любим оплачивать покупки. Это помогло мне понять, что виртуализация отношений требует гармонизации с реальным миром. Мы, несомненно, испытываем потребность в совете и поддержке, и так всегда будет. Нам просто нужно совместить эту потребность с тем фактом, что сегодня цифровые следы нашей деятельности могут дополнить и усовершенствовать наши взаимоотношения с деньгами и с нашим банком в значительно большей степени, чем когда-либо ранее. А для банка самая большая проблема – согласовать и научиться анализировать данные, разбросанные по всей устаревшей банковской структуре, изначально не предназначенной для омниканальной интеграции.
Взаимодействие с клиентами через дистанционные каналы
Говоря о проблемах и перспективах взаимодействия с клиентами через дистанционные каналы обслуживания, мы часто задаем вопрос: как это улучшает качество обслуживания? Мы живем в эпоху постоянных изменений, когда клиенты могут взаимодействовать с банками любыми способами по их желанию. Пройдет несколько лет, прежде чем финансовые учреждения найдут правильный способ устанавливать контакт с правильным клиентом через правильный канал.
Почти все банки, с сотрудниками которых я разговаривал, взаимодействуют с клиентами через колл-центры, интернет– и мобильные приложения, а также напрямую в отделениях. По общему мнению, первоклассное обслуживание – это реальная проблема. В большей степени она касается существующих участников рынка, чем вновь появившихся, потому что перед старожилами встают проблемы совместимости различных платформ и технологий, сформировавшихся с течением времени. Кроме того, дополнительные сложности связаны с различными поглощениями и слияниями. В результате многие компании страдают от доставшейся им в наследство инфраструктурной путаницы, снижающей гибкость и затрудняющей перемены.
Определенную роль играет и тот факт, что на протяжении последних десятилетий имела место глобальная экономическая миграция. Иными словами, клиенты неодинаковы, они различаются по этническим, религиозным и ценностным признакам и предпочитают различные каналы обслуживания. Конечной целью обслуживания является удовлетворение потребностей каждого.
Это справедливо не только для розничных банков, но и для банков, обслуживающих корпоративных клиентов, поскольку две трети операций последних осуществляются от имени потребителей. Следовательно, впечатления потребителей важны в обоих случаях, и банк, который производит лучшее впечатление при обслуживании корпоративных клиентов, выделяется среди остальных. Следует признать, что потребители хотят обслуживать себя самостоятельно, но, когда что-то идет не так, им нужно, чтобы кто-то быстро решил проблему.
Следствием самообслуживания клиентов через удаленные каналы является расширение конкуренции на рынке банковских услуг. Действительно, если у клиента нет необходимости разговаривать с вами и он общается только через приложение, то в игру вступают компании вроде Apple и Google.
Именно поэтому технологические и телекоммуникационные компании все чаще заключают партнерства и создают совместные предприятия с корпорациями, такими как Visa и MasterCard. Финансовым институтам следует более серьезно и дальновидно подходить к взаимоотношениям с клиентами. Особенно необходимо глубже анализировать информацию о клиентах, которой они располагают. Поскольку связь с клиентами осуществляется через электронные каналы, банки должны быть больше осведомлены о возможностях фиксирования, анализа и понимания взглядов, ценностей и поведения клиентов в мультиканальной среде.
Если этого не сделают банки, то это сделают сами Apple, Amazon и подобные им. Важно предлагать обслуживание через различные каналы, распознавая через них потребительские ценности клиента, развивая с ним взаимоотношения и предоставляя возможность переключаться с канала на канал по мере необходимости.
Например, если известно, что клиент интересуется в интернете ипотекой, то банк должен стимулировать переключение канала, чтобы организовать обсуждение услуги в чате или по телефону, а затем и в отделении банка. Важно понимать, что по мере переключения клиента между каналами вся информация, касающаяся этого ипотечного запроса, должна согласованно передаваться по каналам.
Влияние мобильности
Все банки осознают, что мир быстро движется к мобильным беспроводным устройствам, и это означает, что традиционная банковская модель меняется. При этом, когда появляются новые каналы обслуживания, потребители не отказываются от старых привычек. Мобильные каналы могут быть общедоступными, но клиенты по-прежнему будут нуждаться в старых каналах, особенно в колл-центрах и отделениях. Они захотят не просто иметь все каналы в своем распоряжении, но и получать должный уровень обслуживания в каждом из них, что возвращает нас к вопросу, как компаниям развивать старые каналы обслуживания для будущего.
Вопрос в том, как развивать новые бизнес-модели и как эти модели будут выглядеть. Начало положено. Компании, которые осуществляют процессинг банковских карт, прекрасно понимают, что карты будут вытеснены мобильными кошельками, и поэтому создают новые бизнес-структуры совместно с Google, Apple и Facebook.
Для них это важно, поскольку очень вероятно, что к концу десятилетия через банковские карты будет проходить меньше половины всех платежей и, соответственно, традиционные процессинговые компании утратят популярность. Вместо них появятся фирмы, осуществляющие процессинг транзакций, которые позволят осуществлять платежи через любые электронные каналы. Это также означает, что традиционные процессинговые компании вполне могут стать вспомогательными сервисами, которые будут конкурировать или сотрудничать с фирмами, осуществляющими процессинг транзакций, – от традиционных клиринговых компаний до крупных операционных банков.
И тут возникает вопрос о деловых связях и брендах. Переходя от канала к каналу, с кем вы устанавливаете связи: с интернет-магазином, процессинговой компанией, эмитирующей карты, финансовым учреждением или мобильным оператором? Как добиться того, чтобы клиент, которого вы не видите, знал о вашем бренде?
Это палка о двух концах, поскольку некоторые банки не видят себя в качестве бренда для потребителей, но являются брендом для владельцев мобильных телефонов.
Хочет ли банк иметь отношения с миллионом человек, которых не знает, и выполнять все требования законодательства при открытии новых счетов (в особенности правил KYC и AML), или он хочет иметь отношения с одной телекоммуникационной компанией, которая присмотрит за этими людьми для банка?
Выбор достаточно прозрачный: нужно ли банку предлагать свой бренд клиентам компании или лучше сосредоточить внимание на самой компании? Для того чтобы сделать этот выбор, банку необходимо определить, на каком участке стоимостной цепочки он расположен.
Понятно, что когда клиент совершает покупку, сама сделка производится в другом месте, и ситуация становится более запутанной. В скором времени вы вполне сможете купить музыкальный трек в магазине Apple за кредиты Zynga[43] с помощью виртуального кошелька O2, обслуживаемого сервисом PayPal с привязанной к нему картой Visa, выпущенной банком.
Как уже говорилось, модель изменилась, и вопрос совершения сделок через дистанционные каналы звучит так: «Кому вы доверяете платеж и его обработку? Будут люди уверены в платеже, если они не видят банка или его бренда в процессе платежа?»
Интересно, что большинство людей даже не осознают, что совершают платеж в этом не требующем усилий, безопасном и удобном новом мире. Один банк проводил опрос среди молодых людей, спрашивая, платили ли они когда-либо со своего мобильного телефона. Более половины ответили «нет». Но когда их спросили, загружали ли они что-нибудь из iTunes на свой мобильный, большинство ответили, что загружали и да – оплачивали со своего мобильного через iTunes. Все сводится к тому, как вы задаете вопрос и как предоставляете услугу. Apple предлагает ее в таком виде, что это удобно и легко использовать. «Быстро», «без усилий», «безопасно» – ключевые слова в данном случае.
Несомненно, что 1-Click в Amazon и confirm в iTunes сделали процесс оплаты быстрым, легким и безопасным, но, если бы вас попросили предоставить банковские услуги этим компаниям, то все было бы по-другому. Ключевым здесь является факт, что за Amazon, Apple и им подобными, а в скором будущем и за вашим мобильным кошельком находится счет, управляемый банком согласно всем требованиям законодательства.
Другим ключевым моментом, усложнившим этот процесс, является наличие множества стратегических участников, двигающихся по многим стратегическим направлениям вдоль цепочки создания стоимости; каждый при этом пытается оценить свое положение, зрелость и жизнеспособность внутри этой цепочки. Задумывается ли клиент, когда покупает в интернет-магазине, кто обрабатывает его платеж: сам магазин, Visa или его банк? Имеет ли для него это какое-то значение? Все, что нужно покупателю, – это товары и услуги; нюансы финансовых расчетов ему безразличны.
Это легко проиллюстрировать тем, что большинство людей больше не читают условия, регулирующие покупку онлайн. С клиентским соглашением они просто автоматически соглашаются. Им нужен конечный результат: товары, продукты или услуги, которые они покупают. Означает ли это, что образуется новая структура платежного процессора, которая будет исключительно мобильной, – новый PayPal, если хотите? Возможно, если учесть, что весь процессинг до сего дня опирался на традиционную банковскую инфраструктуру, включая PayPal, но будет уходить от нее. Скорость изменений слишком высока. Например, более миллиона человек загрузили платежное приложение P2P[44] менее чем за три месяца. После того как миллион человек начали пересылать с его помощью по несколько сот фунтов в день, началось интенсивное распространение приложения.
Перед регуляторами и другими организациями стоит задача понять, что означают все эти мобильные кошельки, трансграничные виртуальные валюты и P2P. Сегодня их могут не принимать во внимание из-за их размеров, но это изменится. Скорость освоения слишком высока, и процесс регулирования должен успевать. Регуляторы пока не беспокоятся об этом, поскольку все транзакции осуществляются традиционными банками, но, если процесс сойдет с этих рельсов, все изменится.
Освоят ли потребители эти технологии так же быстро, если не будут находиться в законодательном поле? На этот вопрос пока нет ответа, но когда вы видите заявление Facebook, Google, Apple и RIM о желании сотрудничать с одной телекоммуникационной компанией, которое они недавно сделали, это значит, что они работают вне существующих схем; не могут четыре компании такой величины захотеть заняться подобным бизнесом без должного на то основания.
Следовательно, проблемы, связанные с дистанционными каналами, обусловлены тем, как развить и провести бизнес-модель через важные технологические и поведенческие изменения и в то же время сохранить то, что уже есть, поскольку не все клиенты меняются одновременно. Необходимо сильное руководство, чтобы обеспечить организационную согласованность. Требуется совместная скоординированная работа подразделений, осуществляющих разработку продуктов, продажи, обслуживание клиентов и маркетинговую деятельность.
Хорошим примером служат социальные медиа. Вы не можете выложить приложение, запустить блог или открыть представительство на Facebook, если не собираетесь взаимодействовать и выделять сотрудников для этих задач; сегодня это такие же важные каналы, как мобильные, отделения и колл-центры. Клиенты потребуют откликов, когда эти сервисы будут запущены, и взаимодействия. Эти медиаканалы не могут быть запущены без соответствующей структуры, обслуживающей их.
Большинство банков знает, что когда-нибудь физический контакт будет не нужен для финансового обслуживания, но при этом считают, что физический канал должен остаться. Это может показаться странным: если дистанционные каналы дополнят, а затем вытеснят физические, зачем тогда нужны физические каналы? Ответ: они важны для привлечения клиентов.