Некоторые контракты с этими первыми заказчиками таили в себе «минные поля» разной протяженности. Договор на первую систему для «Кока-Колы» содержал условие, что мы будем выплачивать штраф, если производительность системы окажется ниже 75 % от запланированной с июля 2016 г. и менее 90 % от запланированной с 2017-го. В начале июня 2016 г. наша производительность на этом складе недотягивала даже до 30 %. На менеджерском совещании, незадолго до даты начала действия штрафа, я спросил у CEO, какие у нас есть планы минимизации этих штрафов и доведения системы до нужных показателей. Гахаган посмотрел на меня недовольно и удивленно одновременно. Похоже, он был даже не в курсе, что у нас нет шансов избежать включения штрафов через пару недель. Его кукушата, видимо, старались не приносить ему плохие новости.
Спойлер: система для «Кока-Колы» не заработала на полную мощность ни в июле 2016-го, ни потом за всю свою четырехлетнюю историю. Общее количество штрафов, выплаченных «Симботиком» за недоработку, превысило цену, за которую «Кока-Кола» купила у нас эту систему. Это был не единственный довольно характерный для функционирования «Симботика» в этот период пример стиля «задаром наелись говна».
Хаос нарастал. У компании тут и там возникали органы, которые уже не контролировались ни головным, ни спинным мозгом. Правая рука не знала, что делает левая, другая правая рука, левая нога и еще какие-то новообразования, не поддающиеся обычной классификации. Основными методами высшего начальства в борьбе с развивающейся энтропией были ор и оскорбления в адрес нижестоящих менеджеров и ведущих специалистов, новые и новые опросы и анкеты, усиленное отслеживание критических высказываний в корпоративных коммуникациях.
С начала 2017 г. сотрудники стали массово уходить из компании. Каждую неделю те, кого я знал уже давно или с кем только иногда пересекался на совещаниях и в имейлах, отправляли прощальные письма на весь отдел или весь «Симботик»: «Сегодня мой последний день… Пришло время двигаться в другом направлении… Рад был работать с вами, коллеги… Желаю "Симботику" быстрого развития и процветания».
Все письма имели общую тему и тон, а в переводе с офисно-политкорректного звучали примерно так: «Пока, лузеры. Как же я рад свалить из этой мерзкой клоаки. Черканите мне через месяц-другой, когда все сдохнет окончательно или вы сами наконец сбежите отсюда. Может быть, кто-то из вас пригодится там, куда ухожу я».
Несколько человек в эти месяцы заходили ко мне попрощаться лично. Рик Б., один из первых сотрудников компании «КейсПик Системс», сменившей в 2012 г. название на «Симботик», был общим менеджером проекта KP (названного по моим инициалам), срочно созданного в 2011-м для внедрения только что придуманного мной алгоритма планирования палет. Пожимая мне руку, Рик сказал: «Это был самый интересный проект, в котором мне доводилось участвовать. Спасибо тебе за него. Но сейчас в "Симботике" ловить нечего. Я ухожу туда, где трава, надеюсь, позеленее». Кайл Р., молодой «ботаник», дважды бывший стажером в нашей Группе перспективных разработок и потом оставшийся на пару лет в софтверном отделе, признался примерно в том же: «Твой алгоритм для палетизации был главной причиной, почему я остался работать в "Симботике" после стажировки. Это было офигенно круто. Я хотел бы когда-нибудь сделать что-нибудь похожее. Но сейчас… пора валить, здесь надежды нет».
Как минимум двое ушли из компании после эпизода, в центре которого оказался я сам.
Общие корпоративные собрания (all-hands meetings) при Гахагане проводились нерегулярно, в среднем раз в два или три месяца. На слайдах представляемых на них презентаций упоминались текущие дела компании и, конечно, грандиозные планы на будущее. Вначале шел обзор основных проектов – каждой из уже действующих или строящихся систем. Состояние этих проектов на слайдах описывалось несколькими словами и обозначалось «светофорными» кружками: зеленый – успешно прогрессирующий проект, желтый – проект, вызывающий опасения, красный – на грани провала. С начала 2017 г. слайды пестрели красными кружками, как поля весенними маками. Между ними сиротливо прятались желтые подсолнухи, а зеленый цвет оставался лишь в туманной дали проектов, еще даже не начатых или находившихся в самом зародыше.
На собрании в конце июля красных кружков было еще больше, чем в прошлый раз. Вся презентация задыхалась от обилия красных тревог и желтых опасений при крайней скудости спокойной «зеленки». Во всем докладе Гахагана из нескольких десятков слайдов лишь один содержал по-настоящему обнадеживающую информацию (помимо туманных планов на будущее). Этот слайд гласил:
Заседание совместного руководящего комитета «Симботик» – «Волмарт»:
– 12–13 июля – посетили Мебейн, Бруксвилл и местный магазин «Волмарта».
– В целом очень позитивный визит: обе стороны хотят двигаться быстрее.
– Планируется доставка товара в первый суперцентр.
Посещение магазина:
– Дирекция была впечатлена качеством палет.
– Наблюдали рассортировку по отделам обычных палет и уже отсортированных по отделам палет «Симботика».
– Сразу же решили попробовать доставлять палеты «Симботика» прямо к полкам магазина.
Эта едва ли не единственная позитивная информация во всем отчете была напрямую связана с работой моей команды. Палеты, которые мы планировали на складе «Волмарта» в Бруксвилле, постепенно улучшались по всем показателям. Упаковки самого разного размера, веса и прочности не только все плотнее прилегали друг к другу, оставляя с каждым новым релизом меньше пустого пространства и образуя устойчивые структуры, но и товары в них были все лучше подобраны по категориям. Наши палеты нравились и рядовым сотрудникам, и руководству «Волмарта». На слайде упоминалось, что, увидев наши палеты, в магазине решили попробовать подвозить их непосредственно в торговый зал, так как было легко раскладывать товары прямо с этих палет на полки. Обычно процесс протекал совсем иначе. Товары, доставленные фурой со склада (как правило, в виде запиханных в контейнер отдельных упаковок, реже – в виде собранных вручную палет), целая команда разгрузчиков сначала сортировала по многочисленным отделам, бегая от фуры к разложенным на полу рядам пустых палет с обозначением отделов и секций. Эта процедура могла занимать несколько часов, и работники магазина очень не любили ее. Только после этого уже отсортированные небольшие палеты подвозили к торговым полкам. Наши палеты позволяли существенно сократить время разгрузки фур.
Естественно, в презентации CEO не было ни намека на благодарность нашей команде, как ее не было никогда, если дело не касалось дружков Гахагана. Но дальше произошло то, что поразило даже сотрудников, уже привыкших к поведению гендиректора. В конце доклада он похвастался, что ему и его окружению удалось понять, почему система работает лишь на малую долю от запланированной мощности. Основная загвоздка состояла вот в чем: наши боты скапливались и мешали друг другу в многочисленных драйввеях – небольших тупиках во фронтальной части системы – на каждом ярусе стеллажей. В этих драйввеях происходил обмен упаковками между ботами и лифтами, осуществляющими вертикальное перемещение этих упаковок. Я взял слово и сказал, что предположение в целом правильное и мы знали об этом, моделировали эту ситуацию и уже упоминали этот фактор в прежних презентациях Группы перспективных разработок.
Я задавался целью вовсе не спорить с CEO или выставлять его идиотом, а лишь проинформировать всех, что этот эффект уже изучался и нам нужно лучше распространять имеющиеся сведения внутри компании. Для меня было привычно задавать вопросы (иногда весьма непростые) или предлагать решения на совещаниях с высоким начальством или общих собраниях. Изредка в ответ следовали недовольные взгляды, но в большинстве случаев мои вопросы и комментарии приветствовались или вызывали дальнейшую конструктивную дискуссию.
Но реакция Гахагана была совсем другой. За считаные секунды его дебелое лицо приобрело цвет слегка разваренной свеклы. Он обрушился на меня с оскорблениями, сводящимися к тому, что если я такой умный, то почему не доложил об этом эффекте лично ему, а сейчас нужно помалкивать и не мешать самолюбованию CEO перед всеми сотрудниками.
Даже при уже привычном хамстве Гахагана подобный разнос, устроенный ведущему специалисту на общем собрании, случился впервые. Все присутствующие в зале оцепенели. Я сам едва верил в происходящее.
Я не идеализировал свою работу. Иногда то, что я делал, было существенно ниже уровня моих способностей. За время моего уже долгого пребывания в «Симботике» были даже периоды, когда доводилось понемногу сачковать или тянуть время. Но на тот момент уже в течение целого года я и моя небольшая команда, в основном русскоязычная, фактически спасали всю компанию. Никто больше не мог сделать эту работу (софтвер для планирования палет), и это была основная компонента нашей системы, по-настоящему вызывавшая доверие и одобрение у «Волмарта». Почти все другие компоненты системы работали из рук вон плохо или были недоделаны. И вот вместо благодарности на меня при всех выливают ушат оскорблений.
После этого собрания на протяжении нескольких дней люди подходили ко мне, выражали поддержку или спрашивали, что же стоит за такой бурной реакцией CEO. Билл Дж., один из самых опытных инженеров, много лет занимающийся лифтами и другими системами вертикального перемещения товаров, был самым флегматичным из всех сотрудников – его, казалось, невозможно было вывести из себя. Но описанному эпизоду удалось и это. «С меня хватит», – сказал он ближайшим коллегам и ушел из «Симботика» после почти восьми лет работы. Неделей позже компанию покинул Кевин А., опытный программист, напоследок высказав все, что думает о Гахагане и его друганах.
Вскоре после этого я больше двух недель провел в отпуске, в России (в том числе в Крыму), вдалеке от нескончаемой суеты «Симботика». Моя команда тем временем делала героическую работу по интеграции кода, написанного мной незадолго до этого на Матлабе – этот язык программирования я использовал для прототипов и экспериментов с алгоритмами, – в рабочий код компании. Мой код включал в себя новые черты, необходимые для холодильного склада в Мебейне, в Северной Каролине. К палетам, заплан