Привычка № 1: нежелание заявлять о своих достижениях
Долгие годы Салли Хелгесен брала подробные интервью у множества высокопоставленных дам. Несколько лет назад она дни напролет беседовала с женщинами – ведущими партнерами в компаниях, занимающихся бухгалтерским учетом, юриспруденцией, консалтингом и инвестициями. Салли интересовало, что, на их взгляд, сыграло главную роль в достижении успеха, и прежде всего она хотела узнать, как, по их мнению, молодым женщинам лучше позиционировать себя в компаниях, чтобы вырасти до уровня партнера.
Полученные ответы сильно разнились, но две важные составляющие присутствовали неизменно. Отвечая на вопрос о самых явных достоинствах молодых сотрудниц, руководительницы почти единодушно указывали на их способность выполнять работу очень качественно. «Женщины здесь выкладываются на все сто, когда вы даете им задания», – сказала одна из респонденток. Другая добавила: «Они очень добросовестны, расставляют все точки над „i“. Серьезно относятся к срокам. Показывают себя с наилучшей стороны. Они дотошны. Если вам важно, чтобы работа была выполнена, можете рассчитывать на них».
На вопрос, что хуже всего удается молодым женщинам в компаниях, ответы также были схожи: «Они быстро опускают руки, им трудно привлекать внимание к своим успехам». «Они часто работают более усердно, чем сверстники-мужчины, но затем всячески стараются избежать вознаграждения за то, что сделали, особенно если начальники старше их». «Многим нашим женщинам кажется неудобным говорить „я“, поэтому они всегда стараются приуменьшить свои заслуги и приписать их окружающим. Возможно, это делает их приятными людьми, но не помогает карьере».
Все эти замечания были сделаны в отношении партнеров в частных компаниях, таких как юридические, бухгалтерские, консалтинговые фирмы и инвестбанки. Но неготовность заявлять о своих достижениях присуща женщинам, работающим во всех секторах экономики и на всех уровнях. Проводя семинары для многообещающих молодых сотрудниц и женщин-лидеров и ссылаясь на соцопрос, посвященный партнерству, Салли часто спрашивает: «Кто из вас умеет привлекать внимание к своим достижениям?» Обычно поднимается лишь несколько рук – а иногда и вовсе ни одной.
Когда Салли просит участниц семинара уточнить, почему им так сложно заявлять о своих достижениях, ответы следовали разные. Но два звучат почти всегда:
«Если для того, чтобы меня заметили, нужно вести себя как тот наглый хвастун, лучше уж пусть меня игнорируют. Я не хочу походить на эту скотину».
И:
«Я считаю, что отличная работа говорит сама за себя. Если я делаю что-то выдающееся, люди не могут этого не заметить».
Мы вернемся ко второму ответу в следующей главе, когда будем рассматривать Привычку № 2. А пока давайте поподробнее о «наглом хвастуне». Эта тема возникает достаточно часто. Женщина выбирает в организации самого беззастенчивого любителя саморекламы (обычно это лицо мужского пола) и решает, что если она попытается привлечь внимание к своей деятельности, то станет похожа на него. Поскольку мысль о том, чтобы подражать поведению этого несносного типа, для нее отвратительна, женщина предпочитает не высовываться, вместо того чтобы искать способы получить признание своих заслуг.
При таком подходе неизбежны две проблемы.
Во-первых, упоминание о «той скотине» как о воплощении всего, чем вы не являетесь и не хотите стать, показывает, что вы мыслите в парадигме «или – или». Либо вы воплощаете худшие аспекты данного поведения, либо ведете себя прямо противоположным образом. Мышление в парадигме «или – или» не предусматривает возможности срединной позиции; например, не представляя, как можно изящно привлечь внимание к качеству своей работы, не превращаясь в беспардонную особу, преследующую лишь собственную выгоду, вы оправдываете свой отказ заниматься саморекламой. «Или – или» – распространенная ловушка, мы часто будем упоминать о ней в книге, поскольку очень полезно научиться обходить ее.
Во-вторых, когда вы приводите такой экстремальный пример и противопоставляете ему отказ требовать признания за свою хорошо сделанную работу, это может внушить вам чувство морального превосходства над всеми, кто легко демонстрирует собственные достижения. Что непродуктивно: вы быстро поддаетесь этому соблазну, но, в конечном счете, это лишь уловка, оправдывающая ваше нежелание покидать зону комфорта. Вместо того чтобы спросить себя, почему у вас возникают проблемы с привлечением внимания к своим успехам, и разработать подходящий вам способ, вы поздравляете себя с тем, что вы замечательный человек, которому не нужно заниматься саморекламой. А потом, когда вас обойдут с очередным повышением, только и останется, что искать в этом утешение.
Маршалл Голдсмит отмечает, что люди, как правило, выстраивают свое поведение так, чтобы оправдывать ожидания своей референтной группы. Этот термин он позаимствовал у покойного Рузвельта Томаса, введшего в оборот «парадигму разнообразия». В общем и целом это означает: люди демонстрируют поведение, соответствующее ожиданиям группы, с которой они себя идентифицируют. Если вам неловко привлекать внимание к своим достижениям, часто причина в том, что ваша референтная группа – другие женщины, бывший начальник, родительская семья – ожидает, что вы будете скромно держаться в тени.
В результате вы склонны воспринимать поведение, не соответствующее этим ожиданиям, как разрушительное. А потому избегаете его даже в рабочих ситуациях, где от вас, напротив, ждут заявлений о своих достижениях. Но подумайте вот о чем: если бы женщины в семидесятые, восьмидесятые и девяностые годы повсеместно были обеспокоены тем, чтобы соответствовать ожиданиям своей референтной группы, сегодня на ключевых руководящих постах работало бы примерно… ноль женщин. Движение вперед – рост – требует смелых действий. Наглостью ничего хорошего и вправду не добьешься, но если вы станете замыкаться в себе, стремясь угодить окружающим, это не принесет пользы ни вам, ни другим женщинам.
Невидимка в Питтсбурге
Рассмотрим случай Эми, исполнительного директора небольшого, но весьма уважаемого фонда искусств в Питтсбурге. Заполняя опросник на одном из семинаров Салли, она поставила себе 5 – наименьшую оценку из возможных по шкале от 1 до 5 – за способность получить признание своих достижений, и, соответственно, 1 (высший балл) за способность добиваться выдающихся результатов.
До недавнего времени Эми не видела в этом зазоре между оценками проблемы. Она росла старшей дочерью в многодетной католической семье, и с детства ее приучили ставить чужие потребности выше собственных. Эми считала свою готовность так поступать добродетелью. Но недавно получила тревожный сигнал и задалась вопросом, оправданно ли ее нежелание заявлять о своих достижениях.
Эми была сопредседателем масштабного благотворительного мероприятия, которое привлекло руководителей крупнейших предприятий города и собрало вдвое больше средств, чем рассчитывали спонсоры. Это потребовало серьезной работы, которой они занимались совместно с сопредседателем-мужчиной (назовем его Митчем), главой ведущей некоммерческой организации по оказанию социальных услуг в Западной Пенсильвании. Эми и Митч славно поработали вместе и добились прекрасных результатов. Ей казалось, что у них сложился прочный рабочий альянс.
На следующий день после громкого события репортер местной газеты взял у Эми интервью. Корреспондент спросил, что, по ее мнению, поспособствовало оглушительному успеху мероприятия. Эми охотно рассказала о своем сотрудничестве с Митчем, похвалила его усилия, упомянула конкретные действия, а также спонсоров, которых он привлек. И выразила признательность каждому члену команды за усердную работу, четкое планирование и умение собрать вместе лучших людей города.
Когда днем позже статья была опубликована, Эми испытала шок. Корреспондент, который брал у нее интервью, поговорил и с Митчем, но в его версии описание события резко контрастировало с версией Эми. «Я не могла в это поверить, – рассказывала она. – Он даже не упомянул моего имени. Он записал всё, что нам удалось, на свой счет и использовал интервью для продвижения – себя и своей организации. Поскольку я в своем интервью также говорила в основном о его заслугах, получилось, что на нем одном всё и держалось. Люди со всего города звонили ему и поздравляли. Я думала, что мы были настоящей командой, но, видимо, Митч видел ситуацию иначе. Представить не могла, что он настолько эгоцентричен».
Участники семинара встретили историю Эми сочувственным шепотом. Тем не менее полезно вернуться чуть назад и посмотреть, что же произошло на самом деле. Митч – региональный директор международной некоммерческой организации, и одна из его служебных обязанностей – поддерживать имидж своего регионального подразделения. Он также заинтересован (и это неудивительно) донести до своего влиятельного совета директоров информацию о том, как здорово он справился с работой. Возможно, Митч хочет удержаться на своей должности и знает, что более молодой кандидат дышит ему в затылок. Или, быть может, он думает о предстоящих переговорах по поводу подписания трудового соглашения и хочет быть уверен, что совет директоров осознает, насколько он, Митч, ценен.
Ну и скажите, с учетом всего этого, действительно ли Митч так уж эгоцентричен? Может, да, а может, и нет, но в любом случае использование газетного интервью для продвижения – себя и своей организации – не является исчерпывающим доказательством ни того, ни другого.
Более уместно задаться вопросом, отчего это Эми, которой выпала возможность представить свою работу, почувствовала себя обязанной посвятить всё интервью восхвалению Митча. Ясно, что он успешный руководитель и постоять за себя для него не проблема. Почему же она сочла необходимым говорить о нем?
Более подробный разговор не только с Эми, но и (позже) с Митчем дал Салли некоторое представление о том, почему всё пошло так, как пошло. Во-первых, Эми признала, что пыталась продемонстрировать коллегиальность, с которой у нее ассоциировалась превосходная работа руководителя некоммерческой организации. Но, кроме того, она пояснила: ей казалось естественным уделить основное внимание Митчу, поскольку она была уверена, что он, представься ему возможность, сделал бы то же самое для нее: «Я думала, что он расскажет обо мне и о моем вкладе в мероприятие так же, как я подчеркнула его вклад».
Митч дал прямо противоположное объяснение: ему и в голову не могло прийти, что Эми не станет печься о собственных интересах. «В конце концов, – сказал он, – репортер предоставил ей отличную возможность прорекламировать себя и свою организацию и придать им больший вес в сообществе и за его пределами. Я не знаю, почему она восприняла это иначе, но я не обязан лить воду на ее мельницу. Ведь она занимает руководящую должность, неужели она не знает, как это работает?»
Ясно, что Эми и Митч исходили из совершенно разных предпосылок. Она увидела в интервью возможность проявить щедрость и поддержку, в то время как он сосредоточился на том, что считал своими служебными обязанностями.
Какое-то время Эми утешала себя тем, что повела себя более достойно, чем Митч. Но ей предстояло пережить потрясение: совету директоров очень не понравилось, что она не смогла должным образом привлечь внимание к фонду, от имени которого они работали. И хотя опыт оказался болезненным, но, когда председатель совета сообщил Эми, что совет недоволен ее работой, это наконец подтолкнуло ее к действию. Вместо того чтобы счесть Митча обычным охотником за дешевой славой, она решила разобраться, как более эффективно отстаивать собственные интересы и интересы своей организации.
Именно тогда Эми осознала, что привыкла акцентировать внимание на чужих заслугах. Если коллега делал комплимент прекрасно организованной работе ее офиса, она автоматически переадресовывала комплимент своему помощнику. Когда благотворитель говорил ей, что получил хороший отзыв о партнерском проекте, которым она руководила, Эми хвалила партнера. Такое поведение казалось ей нормальной, вежливой формой ответа, вполне в духе полученного воспитания.
Но, услышав негативный отзыв своего совета директоров, Эми задалась вопросом, нет ли тут еще каких-нибудь факторов. Возможно, ей просто неловко принимать похвалу или добиваться признания? Может, она перестаралась со скромным имиджем? Она вспомнила, что когда-то подруга обратила ее внимание на то, что всякий раз, когда Эми делают комплимент, она использует его как возможность указать на свои недостатки. «Зачем возражать человеку, который говорит что-то приятное?» – спросила подруга.
Эми посоветовалась с тренером-консультантом, который предложил ей начать работу над нежеланием принимать похвалы с того, чтобы просто отвечать «спасибо» всякий раз, когда ее хвалят. Тренер работал с Маршаллом Голдсмитом, а одна из главных привычек, которые Маршалл старается привить своим клиентам, – привычка говорить «спасибо» и больше ничего не добавлять. Не «спасибо… но вся моя команда работала так усердно, что это было легко». Не «спасибо… нам повезло с погодой, не правда ли?». Никакой переадресации, никакой ложной скромности, никаких возражений. Просто «спасибо». Маршалл даже ввел штрафы для клиентов, не соблюдающих это правило.
На первых порах Эми обнаружила, что ее ответы обычно представляют вариации на тему «спасибо, но на самом деле это было не сложно». Иными словами, она принимала похвалу, но одновременно отклоняла ее. Однако наша героиня не оставляла попыток и вскоре смогла отказаться от пояснений. Эми рассказывает: «Это представляется сложным, но я поняла, что заставить себя ограничиться простым „спасибо“ – хороший способ начать осваивать новое поведение. Если я приучу себя принимать признание, возможно, мне станет проще добиваться его. Это поможет мне и моей организации».
Я в команде
Эми сделала успешную карьеру в некоммерческих организациях, несмотря на свою самоуничижительную скромность. Но аллергия на саморекламу, которой она так долго потворствовала, привела к проблемам, стоило ей выйти на руководящий уровень. Весьма распространенная ситуация! По мере того как вы поднимаетесь по карьерной лестнице, дискомфорт, который вы ощущаете, требуя признания, оборачивается всё более серьезными потерями. Потому что если вы представитель организации, то, отклоняя комплименты, как Эми, вы умаляете не только собственные заслуги, но и достижения людей, с которыми работаете вместе: коллег, сотрудников, партнеров, старших руководителей и (в случае Эми) совета директоров.
Организации часто упускают из виду нежелание женщин заниматься саморекламой, потому что принимают как должное мужскую модель руководства. Салли осознала, как прочно укоренилась эта модель, несколько лет назад, когда участвовала в форуме по женскому лидерству на одной из четырех крупнейших бухгалтерских фирм. Региональное мероприятие проводилось на курорте за пределами Атланты.
Поскольку Салли была модератором на двух заседаниях, она заранее опросила нескольких заслуженных сотрудниц фирмы, а также провела среди всех участниц блиц-опрос, который использовала и на занятиях с Эми. Результаты ясно показали: хотя большинство женщин чувствовали уверенность в своей способности достичь выдающихся результатов, всем им было трудно требовать признания за свою работу. Многие держались в тени – привычка, ставшая проблемой для Эми, – и они ставили себе самый низший из возможных баллов, когда речь заходила о признании.
Невзирая на это, организовавшая мероприятие команда специалистов по кадрам, говоря о целях компании, о привычках и поведении, которые они хотели бы укрепить, избрала совсем другое направление. Оказывается, недавняя оценка, проведенная на фирме, показала, что 40 процентов руководителей высшего звена «неохотно делятся информацией или признанием». (Вероятно, на эти результаты повлияло то обстоятельство, что среди высокопоставленных руководителей преобладали мужчины!) И поэтому было решено в следующем году посвятить все мероприятия по проблемам руководства… воспитанию командного духа среди сотрудников. Поэтому кадровики, планировавшие женский форум, выбрали тему: «В команде нет места „я“». Красочные баннеры с этим лозунгом висели у входа и над сценой, где расположились участницы дискуссии. Сэм, представитель самого высокого руководства, в своем вступительном слове призвал слушательниц «делиться славой».
Для Салли этот призыв стал прекрасным примером того, почему компании часто ошибочно интерпретируют женское лидерство и неверно понимают природу проблем, с которыми сталкиваются женщины. Для многих присутствующих подчинить «я» команде не составляло никакого труда. Наоборот, им было трудно «якать» в разговоре о своих успехах. «Я оценила то, что сказал Сэм, но ко мне это было неприменимо. По моему опыту, у наших женщин больше проблем с саморекламой, чем с хвастовством, – сказала одна из участниц на коктейльной вечеринке после заседания и продолжила: – По крайней мере, у меня – точно».
Искусство саморекламы
Если вам трудно требовать признания за свои достижения, вашей карьере это может дорого обойтись. И самую высокую цену придется заплатить, когда вы попытаетесь перейти на следующий уровень или будете искать новую работу. Если вы рассказываете о своем вкладе в общее дело и подробно объясняете, почему соответствуете должности, на которую претендуете, это вовсе не делает вас эгоцентричной или корыстной: это посылает сигнал о том, что вы готовы к росту.
Исследовательские компании подтверждают, что женщины в поиске работы обычно куда менее напористы, чем мужчины, когда речь заходит об описании их квалификации. Ферн, партнер в фирме, которая подбирает специалистов по медико-санитарной помощи, говорит: «Мы обнаружили, что женщины часто очень нерешительно описывают свои навыки и опыт. Нередко в сопроводительных письмах встречаются комментарии вроде: „Я раньше никогда не работала на такой должности, поэтому не уверена, насколько ей соответствует моя квалификация“».
Менее квалифицированные мужчины, по словам Ферна, часто ведут себя гораздо смелее: «Парень может сказать: „У меня есть именно те навыки, которые вам нужны, и я вполне удовлетворяю этим требованиям, потому что я отлично разбираюсь в X, Y и Z“. Возможно, X, Y и Z не имеют никакого отношения к вакансии, но его уверенность в себе каким-то образом убеждает вас. В то время как женщины с большей вероятностью выразят сомнение. Частенько это приводит к тому, что работу получает менее квалифицированный мужчина. Человек настолько уверен: он со всем справится, – что работодатель решает предоставить шанс ему. Конечно, иногда сказывается сексизм, но женщины нередко слишком явно сомневаются в своих силах. И это обескураживает».
Эффективная самореклама отнюдь не постыдна – это важная составляющая любой работы, и ее роль состоит в том, чтобы помочь вам достичь следующего уровня успеха. Если вы хотите максимально реализовать свой потенциал, демонстрировать достижения так же важно, как и решать задачи, изложенные в должностной инструкции. И особенно это важно для тех, кто занимает высокие посты.
Когда вам не удается заявить о ценности выполненной вами работы, вы даете понять, что сами не придаете своей работе большого значения. И если вы ее не цените, с какой стати ее ценить кому-то еще? Вы также показываете, что колеблетесь, стоит ли вам продвигаться вперед. А если вы колеблетесь, зачем кому-то другому высовываться и поддерживать вас?
Раздумывая, как бы организовать саморекламу, важно помнить: вы сама и есть ваш основной продукт. Когда вы говорите о своих достижениях, вы всегда продаете себя – и речь не об отдельных деталях, а обо всем, так сказать, пакете. Каждому успешному продавцу это известно. Люди покупают, потому что вы им нравитесь и они вам доверяют. А еще они верят: то, что вы предлагаете, может быть ценно для них. Почему они в это верят? Потому что в этом уверены вы сами! Заразительная уверенность – секрет всех великих продавцов.
Итак, чтобы эффективно продавать себя, необходимо верить в то, что вы предлагаете. Когда представители Coca-Cola проводят маркетинговую кампанию, они не говорят: «Ну, вообще-то, некоторые предпочитают пепси». Или: «Может быть, если вы попробуете кока-колу, она вам и понравится». Нет. Их задача – рассказать о том, какая замечательная кока-кола. Не перестраховываться, а выйти и объявить: «У нас есть фантастический продукт».
Если такого рода заявления вызывают у вас неловкость, возможно, вам будет полезно задуматься, почему вам важно двигаться вперед. Что, в конечном счете, мотивирует вас в вашем стремлении? Если просто достичь вершины иерархии для вас недостаточно, может быть, что-то другое заставляет ваше сердце биться сильнее.
Возможно, вы считаете, что, если у вас будет больше полномочий в организации, это пойдет на пользу вашим замечательным клиентам. Быть может, вы думаете, что компании будет выгодно, если руководящую должность займет человек с такими эмоциональными показателями интеллекта, как у вас. Или вы уверены, что будете хорошим руководителем – по крайней мере, точно лучшим, чем коллега-грубиян, метящий на ту же должность. Может, вы полагаете, что ваша компания выиграет, если на руководящих должностях будет больше женщин. Возможно, вы хотите стать примером для детей или дать родителям повод для гордости.
Заметьте: всё это не эгоистические соображения. Но они могут подтолкнуть вас к действию. Если так, вспомните об этих побудительных мотивах в следующий раз, когда почувствуете соблазн отдать свои лавры коллеге или ответить на похвалу «это было несложно» либо «кто угодно мог бы сделать такое». Мир только выиграет от вашего успеха.
Что еще может помочь? Первым делом следует осознать всю ошибочность мышления в парадигме «или – или». Итак, вы считаете, что можно быть либо беззастенчивой самопиарщицей, либо скромной мученицей, корпящей над своей работой, – третьего не дано? Вовсе нет! Между этими полюсами есть масса промежуточных вариантов. Вы можете быть просто талантливым человеком, не скрывающим своих достоинств. Не упускайте нюансы в разных ситуациях, и вы обязательно найдете что-то среднее между «тихой скромницей» и «назойливой пронырой» – то, что подойдет именно вам.
И если вы всё еще думаете, что рекламировать себя – пошло или унизительно, вам стоит попытаться представить, как это видится окружающим. Маршалл Голдсмит, например, заметил, что мужчины порой не доверяют женщинам, которые стыдятся заявлять о своих достижениях. Им кажется, что такие женщины ведут себя неестественно, демонстрируют ложную скромность или недостаточно вкладываются в работу. С чего бы вам вести себя так, чтобы о вас создавалось негативное представление?
Если заявлять о своих достижениях для вас непривычно, вы можете попытаться заручиться помощью коллеги. О том, как это сделать, речь пойдет в главе 18 данной книги. Например, для начала просто попросите коллегу, с которым работали над успешным проектом, упомянуть о вашем вкладе в дело на следующем совещании. Возможно, это не так смело, как взять инициативу в свои руки, но для первого шага годится.
И не перечьте тому, что он скажет.