Привычка № 3: переоценка профессиональной компетентности
Стремление освоить все связанные с работой тонкости и стать мастером своего дела – отличная стратегия, чтобы удержаться на занимаемой должности. Но если ваша цель – подняться на новую ступень, профессионализм, скорее всего, тут не поможет. По сути, полное овладение какой-то ролью – лучший способ в этой роли застрять.
Если такой вывод вас шокировал, вероятно, вы предполагаете, что профессионализм – верный путь к успеху (так считают многие женщины). И поэтому стремитесь постичь работу до тонкостей, чтобы не к чему было придраться. Подобная стратегия кажется дальновидной, однако по сути это бесконечный бег на месте; вы поднимаете планку требований к себе всё выше и всегда готовы прилагать дополнительные усилия. Между тем ваши коллеги-мужчины выбирают другой путь: они стараются делать работу достаточно хорошо, но основное внимание уделяют налаживанию связей и стремятся стать заметными, что поможет им перейти на следующий уровень.
Конечно, мы не призываем вас работать спустя рукава. И не сомневаемся, что навыки и знания необходимы для успеха. Но если вы хотите вырасти в своей области или в своей организации, одного профессионализма недостаточно. Дело в том, что на высоких должностях требуется руководить и управлять компетентными людьми, а не демонстрировать собственную компетентность.
Неудивительно, что представительницы прекрасного пола стремятся стать мастерами своего дела, так как изначально именно это помогло им «занять место за столом». Если вы выбрали карьеру, сферу или компанию, где женщин относительно мало, то, возможно, были вынуждены доказывать свою компетентность с первого же дня работы. Быть может, когда-то начальник усомнился в ваших способностях – и вам пришлось приложить дополнительные усилия, чтобы убедить его, что порученное вам по силам. Может быть, коллега-мужчина возмущался тем, что вы оказались в его команде, и вы, стараясь завоевать уважение, стали сверхпроизводительной сотрудницей, тем самым упростив его собственную работу. Или, может быть, вам не хватало уверенности, вы опасались, что не соответствуете занимаемой должности, и очень старались доказать себе, что заслужили ее. Какова бы ни была причина, ваш опыт должен был сказаться на вашем поведении, и со временем это поведение, скорее всего, вошло в привычку. Ваша приверженность профессионализму, вероятно, помогла вам удержаться на плаву и привела вас туда, где вы сейчас. Но по мере того, как вы поднимаетесь выше, она может начать мешать.
Анна Фелс в «Необходимых мечтах» отмечает: чтобы чувствовать себя состоявшейся на работе, требуются две вещи: мастерство и признание. Мастерство – это составляющая профессионализма, чистое наслаждение, которое вы испытываете, делая то, что действительно цените. Мастерство приносит, как это называют психологи, внутреннюю награду: вы получаете удовлетворение от работы. В данном случае и усилия, и награда относятся к вашей внутренней жизни.
Второе требование, без которого, по Фелс, невозможна профессиональная самореализация, – признание собственных достижений. Признание – награда внешняя, потому что оно приходит извне: нужно, чтобы кто-то другой признал вас. Поэтому неудивительно, что женщины склонны переоценивать профессиональную компетентность – ведь им часто труднее, чем мужчинам, добиться признания своих достижений.
Как отмечалось в предыдущей главе, женщин часто недооценивают, потому что им неловко заявлять о своих свершениях. Если, прямо говоря о своих успехах или привлекая внимание к тому, чего вы добились, вы чувствуете себя самодовольной нахалкой, вероятно, вы предпочитаете оставаться в тени и надеетесь, что окружающие сами заметят ваши усилия. Но бывает и так, что женщины тут вовсе ни при чем, просто окружающие недостаточно ценят их вклад в дело. Это не редкость, особенно в таких отраслях, как наука и медицина, где недооценка достижений представительниц прекрасного пола хорошо документирована и известна с давних пор.
Когда вас постоянно недооценивают, компетентность может стать защитной реакцией, вашим способом утвердить свою ценность вне зависимости от того, что думают окружающие и как они вас воспринимают. Проявление внутренней жизни, мастерство – тот источник удовлетворения, которым вы можете управлять. Хорошая штука – и может быть очень полезной. Но если вы хотите двигаться вперед, этого недостаточно.
Ставка на мастерство
Прекрасный тому пример – Эшли, одна из докладчиц проходившего в Денвере конгресса женщин-руководителей штата Колорадо, где побывала Салли Хелгесен. Тридцатилетняя Эшли после недавнего повышения возглавила огромный отдел по обслуживанию корпоративных клиентов в своей компании. Когда докладчицу спросили, что стало главной причиной ее стремительного карьерного роста, она удивила аудиторию ответом: «То, что я разучилась быть специалистом».
Эшли объяснила: «Самый важный карьерный урок для меня: хотя профессионализма ожидают от тебя почти на каждой работе, он не слишком помогает двигаться вперед. Мне потребовалось время, чтобы это осознать. Когда я пришла в компанию, женщин там было очень мало, и я беспокоилась, справлюсь ли с работой. Мне, конечно, не хватало уверенности в себе, которой обладали коллеги-мужчины. Они в избытке получали подтверждение своих амбиций, и казалось, что политика компании их устраивает. Я чувствовала, что должна следить за каждым шагом и торить собственную дорогу, поэтому старалась вникать во все мелочи, стать экспертом в любой рабочей области, доказать свою ценность и избежать критики. Это всё прекрасно, но совершенно не годится для того, чтобы претендовать на что-то большее – и заявлять об этом».
Сказанное верно по нескольким причинам. Во-первых, изучая каждую мелочь в совершенстве, вы используете почти всю свою «пропускную способность», оставляя мало времени на выстраивание отношений, совершенно необходимых для того, чтобы продвигаться вперед. Во-вторых, усилия, направленные на то, чтобы делать всё безукоризненно, обычно демонстрируют, что вы идеально подходите именно для выполняемой работы. В-третьих, профессиональная компетентность, которую вы неустанно повышаете, может сделать вас незаменимой для начальника, который – что совершенно логично – не захочет ничего менять.
Последний сценарий как раз и стал тревожным звоночком для Эшли. Она проработала в компании шесть лет, когда начальник упомянул, что ее кандидатуру предлагали на пост в быстрорастущем отделе по обслуживанию корпоративных клиентов. «Он сообщил мне, что корпоративный менеджер по подбору персонала мной интересовался, но он, мой начальник, не мог позволить себе потерять меня, – рассказывает Эшли. – Удивительно, но, говоря мне об этом, он не думал, что сказанное может стать проблемой. Впрочем, еще более удивительно, что я не увидела в этом ничего плохого. Наоборот, почувствовала себя польщенной тем, что он так нуждается во мне. Это была та положительная оценка, к которой я стремилась с тех самых пор, как пришла в компанию». Внешнее одобрение много значит для всех нас.
Однако Эшли не забыла об отделе по обслуживанию корпоративных клиентов, о котором упомянул начальник. Увидев, как два коллеги, уступавшие ей в квалификации, получили привлекательные повышения, она осознала, что «установка на мастерство» фактически завела ее в тупик. Эшли обратилась за советом к бывшему начальнику, и тот сказал, что нужно думать о каждой работе не только как о работе, но и как о мостике к тому, что последует дальше.
«Конечно, ты должна качественно выполнять служебные обязанности, но необходимо мыслить и более масштабно, – сказал бывший босс. – Благодаря одной только безупречной работе редко можно получить повышение. Причиной для повышения, скорее всего, станет то, что люди знают тебя и верят, что ты сможешь принести пользу на более высоком уровне. А еще – продемонстрированная тобой готовность к вызову».
После этого разговора приоритеты Эшли кардинально поменялись. «Я поняла, что, по сути дела, сообщила моему нынешнему начальнику: я рада оставаться там, где я есть. Теперь следовало показать ему, что это уже не так. Поэтому, когда появилась еще более серьезная вакансия в отделе по обслуживанию корпоративных клиентов, я ворвалась к нему и заявила, что из кожи вон вылезу, чтобы получить эту должность. Сказать, что шеф был изумлен, – значит ничего не сказать, но он меня услышал. Я выразилась яснее некуда! Он сказал, что будет рад оказать мне поддержку».
Затем Эшли послала начальнику электронное письмо с изложением всех причин, почему она – подходящий кандидат на новую должность. «По сути, это были тезисы, которые он мог использовать, чтобы продать меня команде отдела по обслуживанию корпоративных клиентов. По словам начальника, то, что у него всё это было в письменном виде, действительно очень помогло ему», – говорит наша героиня.
Помогло это и самой Эшли, ведь когда она сочиняла электронное письмо, ей пришлось всерьез задуматься о своих сильных сторонах. Это изменило ее видение того, чем она может быть полезна. «Я всегда считала, что прилежность и сверхпорядочность – причина моего успеха на предыдущих работах, – делится Эшли. – Но, копнув поглубже, я поняла: моим самым ценным качеством на самом деле было умение управлять отношениями. Именно это делало меня подходящим кандидатом для новой работы. Я прозрела! Прозрение придало мне уверенности и подсказало способ сообщить новому начальнику о том, что я готова и к более ответственным задачам. Что еще важнее, это помогло мне самой понять: я к ним действительно готова».
От «станка» – к карьерным высотам
Ана, разработчик программного обеспечения в одной из крупнейших технологических компаний Силиконовой долины, получила схожий урок: ценность чистого профессионализма ограниченна. Правда, пришла к этому самостоятельно, без помощи бывшего начальника.
Ана выросла в Мексике, но поступила в инженерную школу в Калифорнии, оказавшись в числе очень немногих девушек на курсе. Один из профессоров недвусмысленно давал понять, что, по его мнению, обучение женщин-инженеров – пустая трата времени.
«Он прямо на лекции говорил, что, конечно, все женщины получат работу, потому что компании вынуждены нанимать нас, – рассказывает Ана. – Он считал это позитивной дискриминацией и не ждал, что кто-то из нас добьется успеха. Рассуждая обо всем этом, смотрел он на меня. Я поняла, что, как латиноамериканка, была для него воплощением двойной позитивной дискриминации».
Ане удалось устроиться разработчиком программного обеспечения в компанию, которая активно нанимала женщин. Обидные комментарии профессора продолжали то и дело всплывать в памяти. Она хотела доказать, что ее приняли на работу заслуженно, поэтому сосредоточила все усилия на том, чтобы перевыполнять задания и стать самой надежной рабочей лошадкой в команде.
«Я не задумывалась о карьерном росте – была благодарна судьбе за хорошую работу, мне нравилось быть методичной и компетентной, совершенствуя свои навыки инженера, – объясняет Ана. – Я, вероятно, была бы рада оставаться там, где оказалась, но тут скоропостижно скончался муж, и я осталась одна с тремя маленькими детьми. Я понимала, что мне понадобится няня на полный рабочий день, да и вообще мне предстояло воспитывать детей в очень дорогой стране. Это означало, что нужно было стремиться к более высокому посту».
Ана начала подавать заявления о приеме на высокооплачиваемые должности и вскоре сделала карьерный рывок, устроившись в компанию по разработке новых систем для профессиональных юристов.
«Это была совершенно другая среда, – рассказывает она. – Никаких инженеров за своими „станками“: мы постоянно связывались с клиентами, чтобы выяснить, что им требуется. Я ничего не знала о юридических фирмах, поэтому организовала множество встреч, где могла поговорить с юристами о том, как они используют технологии».
Задача Аны на этих встречах заключалась в том, чтобы задавать вопросы, слушать и учиться. Поначалу ей было неловко. «Я чувствовала, что должна предоставлять информацию или как-то демонстрировать, что знаю достаточно, чтобы находиться там, – вспоминает Ана. – Когда на старой работе я делала презентации, этому всегда предшествовала долгая подготовка. Но теперь моя основная задача заключалась в том, чтобы получать информацию от юристов, а не демонстрировать собственные знания. Было страшновато. Я так и видела ухмылку бывшего профессора: мол, совсем не мой формат».
Но, набираясь опыта, Ана начала понимать: чем выше поднимаешься, тем менее важно становится знать ответы на все без исключения вопросы – и тем больше значат грамотно выстроенные отношения. «Вы не можете быть экспертом, если ваша область деятельности расширяется, а сфера контроля ограничена, – говорит наша героиня. – Вы должны полагаться на других. Кроме того, у вас меньше времени, чтобы разбираться в деталях. В результате вам приходится доверять людям, а им – доверять вам. И выстраивается такое доверие при всестороннем взаимодействии, а не благодаря вниманию к мелочам».
Четыре типа власти
Работая над своей более ранней книгой «The Web of Inclusion» («Сеть вовлеченности»), Салли Хелгесен провела полдня с Тедом Дженкинсом, четвертым в списке сотрудников Intel – одного из тех гигантов, которые сделали Силиконовую долину локомотивом инноваций на мировом уровне. Тед наблюдал за развитием своей компании с самого начала. Он видел, как блестящие инженеры меняют мир, но видел и другое: блестящие инженеры терпят фиаско.
По мнению Теда, те, кто достиг процветания, отдавали себе отчет в том, что в организациях существует четыре типа власти.
Первый – это власть профессиональной компетентности, которую мы уже обсуждали. Такие компании, как Intel (или те, где работали Эшли и Ана), полностью зависят от таланта человека создавать, дорабатывать, выпускать прототип, запускать в серийное производство, рекламировать, продавать и распространять продукты, ценность которых заключается в специальных знаниях, вложенных в их создание и производство. Поскольку для успеха требуется профессиональная компетентность, демонстрация профессионализма может стать состязательным видом спорта в таких организациях. Но по причинам, которые обнаружила Ана, совершенствование мастерства за счет других типов власти не приведет вас на руководящие посты.
Второй тип власти – власть связей или знакомств. Связи, как правило, выстраиваются, когда вы перемещаетесь внутри компании, выполняете разные задания, находите союзников и поддерживаете с ними контакты. Большое значение тут имеет знакомство с людьми в вашей отрасли или секторе, а также с ключевыми клиентами и влиятельными в вашем сообществе персонами. Связи служат своего рода валютой, которую вы можете использовать, накапливая ресурсы для продвижения и будучи уверенными, что ваши усилия не останутся незамеченными. Как выяснила Ана, ставка на профессионализм может обернуться тем, что вам не захочется тратить время на выстраивание связей. Но чем выше вы поднимаетесь, тем больше вас ценят за наработанные связи.
Третий тип власти – власть личного авторитета или харизмы, власть, идущая от уверенности, которую вы внушаете окружающим. Редко кто начинает карьеру, имея большие полномочия; авторитет, как и репутация, зарабатывается со временем. Компетентность и связи могут помочь завоевать личный авторитет, но всегда есть еще какая-то составляющая: умение подать себя, оригинальный склад ума, способ говорить и слушать, располагающий и внушающий доверие, или полная уверенность в себе. Личный авторитет – вот что отличает самых успешных руководителей, независимо от того, связан ли этот авторитет с должностью.
Четвертый тип власти – «власть по должности». Маршалл любит приводить известное замечание Питера Друкера: «Решение всегда принимает тот, кто уполномочен принимать решения». Иными словами, человек, который по должности обладает властными полномочиями, принимает ключевые решения. Это часто выводит из себя мастеров своего дела, которые считают, что при принятии решений с их соображениями должны считаться куда больше. Может, и должны, но на деле следуют этому очень редко. «Власть по должности» особенно эффективна, если ее поддерживает сила личного авторитета. Коль скоро авторитета у руководителя нет, подчиненные могут не доверять его решениям.
Тед Дженкинс отметил, что в самых здоровых организациях все четыре типа власти находятся в равновесии. Когда «власть по должности» преобладает над остальными тремя, решения, как правило, принимаются недостаточно информированными людьми произвольно и не получают особой поддержки. Организации, в которых сложился моральный климат, отравляющий жизнь, склонны рассматривать сотрудников с опытом, связями или личным авторитетом как угрозу абсолютной власти руководства. Дженкинс отметил, что компания Intel добилась успеха в привлечении инновационных идей от людей на всех уровнях прежде всего потому, что там придавали значение не только «власти по должности».
Пример Теда Дженкинса может быть полезен, если вам приходилось переоценивать значимость профессионализма или вы ожидаете, что мастерство приведет вас на более высокий пост. Компетентность, связи и личный авторитет – это типы власти, не связанные с занимаемым положением; всё это вы можете развивать и использовать на протяжении всей карьеры. Чем больше вы развиваете эти дополнительные навыки, тем лучше справитесь с обязанностями, когда получите «власть по должности».
Простое определение власти – «потенциал влияния». Если вы хотите изменить мир к лучшему, как почти все женщины, с которыми мы, Салли Хелгесен и Маршалл Голдсмит, работали, вы должны обладать властью. Когда мы брались за написание этой книги, одним из главных мотивов был такой: помочь женщинам, которые прекрасно выполняют свою работу, стать еще влиятельнее, чтобы иметь больше возможностей менять мир к лучшему.
Именно так произошло с Аной. По мере того как ее связи и уверенность в себе росли, она стала замечать, что клиенты и коллеги воспринимают ее как человека, которому можно доверять. Это повысило ее личный авторитет. Когда Ану наконец назначили заведующей отделом профессионального обслуживания, ко всему прочему добавилась «власть должности». Придавая меньше значения компетентности и научившись пользоваться другими типами власти, Ана смогла вырасти до уровня руководителя высшего звена и обеспечить будущее своих детей.
История Аны находит отклик у многих женщин, поскольку наша героиня сделала карьеру вопреки множеству препятствий. Будучи иммигранткой, Ана стала мишенью для насмешек не скрывавшего шовинистических взглядов профессора, который внушил ей неуверенность в ее профессиональной компетентности инженера. Рано потеряв мужа и столкнувшись с необходимостью в одиночку поднимать детей, она была вынуждена стремиться к «власти по должности», чтобы получать достаточный доход. Это подтолкнуло Ану выйти из зоны комфорта, в результате чего она поняла, что способность налаживать полезные связи больше способствует успеху, чем профессиональная компетентность, которую прежде старалась культивировать в пику тому профессору. Расставшись с иллюзиями о профессионализме, Ана, по иронии судьбы, наконец-то смогла поверить в свои лидерские качества и использовать власть, необходимую для карьерного роста.