Привычка № 5: неумение с первого же дня заручиться поддержкой союзников
Вы только приступаете к новой работе – получили должность в другой фирме или в недавно созданном подразделении компании, где прослужили десять лет. Как и Ана, разработчик программного обеспечения из Силиконовой долины в главе 7, вы можете почувствовать: вам это не по плечу – не хватает определенных навыков, вы не знаете, где искать необходимые ресурсы, и не очень представляете, с кем посоветоваться. Ваша начальница кажется расположенной и знающей, однако она страшно занята наймом новых сотрудников, и вы не хотите приставать к ней с расспросами.
Но вам нужно быстро войти в курс дела. Поэтому вы решаете сосредоточиться на изучении всего, что только возможно, проштудировать массу материалов, предоставленных службой персонала, погрузиться во все нюансы своих должностных обязанностей. И лишь когда освоитесь на новом посту, вы поднимете голову и начнете налаживать связи.
Если ваш план именно таков, пожалуйста, откажитесь от него. Вы собираетесь совершить очень распространенную ошибку. Мы оба, Салли Хелгесен и Маршалл Голдсмит, наблюдали за множеством талантливых женщин, допустивших этот промах – часто из-за переоценки профессиональной компетентности (Привычка № 3) или из-за того, что предпочитали выстраивать, а не использовать отношения (Привычка № 4). Иногда это способ справиться с характерным для многих женщин «синдромом самозванца»: страхом, что вас разоблачат как человека, недостойного этой работы или неспособного ее выполнять. А иногда вы боитесь обременить окружающих. Но, какова бы ни была причина, подобный подход редко оказывается эффективным.
Тем не менее он очень живуч. Женщины, которых назначают на новую должность, предпочитают оставаться в тени, пока не усвоят всех деталей и не будут уверены, что их уровень производительности соответствует определенному стандарту. Они хотят быть во всеоружии, прежде чем начнут устанавливать контакты.
Напротив, мужчины на новой должности часто сразу же задаются вопросом: «С кем мне следует наладить отношения, чтобы эта работа была успешной?» Для них на пути к успеху становится не «как» или «что», а «кто». Они воспринимают связи как самую важную часть работы и стараются нарабатывать их с первого же дня.
И каков же результат этого «человекоориентированного подхода»? Больше поддержки. Лучшее позиционирование. Рост популярности. Меньше изоляции.
И, что не случайно, намного меньше работы.
Конечно, авторам доводилось встречать и представительниц прекрасного пола, которые сразу же начинают строить отношения. Это успешные, опытные женщины, которые знают, что профессиональная компетентность только один из источников власти, причем не всегда самый важный. Они понимают, что увязнуть в деталях слишком неблагоразумно в начале работы или проекта, когда вам больше всего нужна поддержка.
Но другим женщинам требуется продолжительное время, чтобы это осознать, особенно в компаниях или секторах, где издавна главенствуют мужчины. Если это ваш случай, возможно, вам неловко налаживать контакты либо вы скептически относитесь к тому, что ваши коллеги, главным образом мужского пола, хотят с вами познакомиться. Или же вы убеждены, что должны заслужить их уважение, прежде чем сближаться с ними.
Какой путь и подход вы выберете, обычно зависит от того, что, по вашему мнению, делает вас надежной сотрудницей – собственно работа или ваши связи. Конечно, необходимо и то и другое. Если у вас отличные связи, но работаете вы спустя рукава, доверия не заслужить. Но если с самого начала выстраивать отношения и параллельно набираться опыта, легче будет торить дорогу. Чтобы добиться полного доверия, вам потребуются союзники.
Союзники – это партнеры, коллеги, руководители, спонсоры, подчиненные, этакий фан-клуб, состоящий из людей как вашей организации, так и сторонних и поддерживающий вас на пути к цели. Союзники знают, чего вы пытаетесь достичь, считают, что это имеет ценность и для них в том числе, – и делают всё возможное, чтобы вы могли двигаться дальше. Они помогают вам найти ресурсы, необходимые для выполнения трудной работы. И рассказывают другим о ваших достижениях.
Вы делаете то же самое для них, потому что союзники помогают друг другу, а взаимопомощь – основа любого альянса. Круг потенциальных соратников весьма широк. Ценными союзниками могут стать как сотрудники, занимающие более скромные должности, так и те, кто оказался в авангарде, способен обеспечить поддержку или ресурсы. Чем больше у вас соратников, тем крепче поддержка.
Союзники – основа успешной карьеры.
Союзникам не обязательно быть друзьями. У людей с обширными и устойчивыми связями десятки знакомств, которые могут поддерживаться десятилетиями, не переходя в личную дружбу. Социологи называют эти отношения «слабыми связями» и отмечают, что люди гораздо чаще находят работу и получают вознаграждение за свои усилия именно благодаря слабым, а не сильным связям, характерным для близкой дружбы.
Исследователи обнаружили, что людей с обширными связями или сильной сетью союзников роднят две вещи. Они устанавливают контакты первыми, вместо того чтобы ждать, пока кто-то обратится к ним. И они не жалеют усилий, связывая людей друг с другом – даже тех, с кем сами знакомы только шапочно.
Сравните это с историей Аманды из предыдущей главы. Отказавшись познакомить Кевина со своими друзьями в больнице, она, в частности, упрекнула его в том, что ему «нет дела до нее как до личности». Если бы Аманда понимала важность слабых связей, она бы не увидела в этом проблемы. Наша героиня знала бы, что в ее интересах сделать Кевина одним из своих союзников, независимо от того, смогут ли они стать друзьями; охотно познакомила бы его со своими бывшими коллегами. И поняла бы: его стоит привлечь в стан единомышленников.
Союзники, наставники и спонсоры
В 1990-х и начале 2000-х годов женщинам предлагали искать наставников, опытных специалистов, которые могли бы давать им советы и рекомендации. Идею утвердили на официальном уровне во многих организациях, более того, службы персонала организовали процесс как одну из форм непрерывного профобразования или даже нанимали профессиональных наставников для работы с группами сотрудниц. Но в 2011 году исследовательская организация Catalyst опубликовала доклад, в котором говорилось: хотя наставничество могло быть полезным, однако ключевым фактором успеха для женской карьеры оказалось спонсорство (в значении «шефство»).
Идея «выстрелила».
Разница между наставниками и спонсорами в том, что наставники дают советы и первыми выслушивают соображения подопечных, в то время как спонсоры меньше разговаривают, но больше действуют.
Спонсор – как правило, из числа руководителей вашей организации – отстаивает ваши интересы, выдвигает вашу кандидатуру на очередную должность, знакомит вас с влиятельными коллегами и помогает устранить системные проблемы, из-за которых рискует забуксовать ваша карьера.
Очевидно, что спонсоры могут оказаться исключительно ценны для вас. Тут только одна проблема: их, к сожалению, очень трудно найти и привлечь на свою сторону. Потому что существует огромный разрыв между числом женщин, которые ищут спонсоров, и числом женщин или мужчин, способных выступить в этой роли: поскольку организации устроены по принципу пирамиды, на самом верху людей не так уж много.
«Не успеваю я войти в офис, как кто-нибудь уже пытается уговорить меня стать его спонсором. Очень часто говорят о спонсорах для женщин, но нас, потенциальных спонсоров, немного. Кроме того, официальные спонсорские инициативы, похоже, не особо успешны. Эти отношения лучше всего работают, когда добавляется элемент „личной химии“. Иными словами, они наиболее эффективны, когда им позволяют развиваться естественным путем, – заметила в разговоре с Салли сотрудница исполнительного комитета крупной страховой компании и продолжила: – В том, что так много женщин считают наличие спонсора единственным способом двигаться вперед, этакой волшебной палочкой, которая преобразит всю их карьеру, я вижу нездоровую тенденцию. В то же время сотрудницы, которым не удалось найти спонсоров, чувствуют, что их не сочли достойными. Они начинают винить себя, вместо того чтобы увидеть в этом проблему системного характера».
Однако большинству руководительниц удалось достичь карьерных высот без помощи спонсоров, отмечает та же ответственная сотрудница из страховой компании: «Если говорить обо мне, было бы замечательно, если бы кто-нибудь из руководства лоббировал мои интересы, но двадцать пять лет назад никто и слыхом не слыхал о такой поддержке для женщин, по крайней мере в нашей компании. Были только начальники-мужчины, продвигавшие своих любимчиков, – процветало то, что называют кумовством».
Спонсоры – одни из самых ценных союзников, но именно «одни из». Поэтому, если вам сложно найти себе спонсора, альтернатива – постараться сформировать широкую сеть союзников. Это не только усилит ваши позиции, но и увеличит вероятность того, что вы обретете спонсора, поскольку вы станете более заметной и о вашем вкладе в общее дело узнает больше народу.
Шерил Сэндберг, которую, конечно, осаждали просьбами о спонсорстве на протяжении нескольких десятилетий ее триумфального восхождения в компании Google, а затем в Facebook, пишет в своей книге «Не бойся действовать» («Lean In»), что потенциальных спонсоров, скорее, привлекут люди, уже обладающие широкой поддержкой. По мнению Шерил, у спонсоров куда больше мотивов тратить усилия на благо тех, кто, как им представляется, движется к успеху, а не тех, кто надеется на спасение или ждет, когда кто-нибудь его заметит. И один из способов сигнализировать, что вы на верном пути, – активно нарабатывать связи.
В своем уже упоминавшемся докладе исследователи из Catalyst подчеркивают: спонсорство наиболее эффективно, когда оно заслуженно. «Чтобы привлечь спонсоров, претендентам необходимо обладать навыками, выигрышными качествами, их работа должна быть известна и коллегам, и старшим руководителям, – отмечается в докладе. – Им следует заработать репутацию гибких, настроенных на сотрудничество профессионалов, неизменно нацеленных на развитие собственной карьеры».
Как этого добиться? Активно привлекать союзников.
Желательно с первого же дня на новой работе.
Посол
Дайанна, юрист по товарным знакам в горнодобывающей корпорации со штаб-квартирой в Мельбурне (Австралия), всегда старалась налаживать связи. В результате она нашла себе превосходного спонсора, благодаря которому получила назначение в Сингапур, где ей предстояло трудиться на пределе возможностей: Дайанне поручили возглавить юридическую команду в крупном и прибыльном подразделении морских перевозок.
«Я приехала, ничего не зная о морском праве, которое чрезвычайно сложно и не имеет ничего общего с тем, чем я занималась раньше, – рассказывает Дайанна. – Разумеется, чувствовала я себя немного подавленной. И сказала начальнику, что собираюсь потратить каждый час бодрствования на то, чтобы войти в курс дела, – но совсем не это он хотел услышать».
Начальник сразу пояснил: он нанял ее не потому, что ему был нужен еще один отличный специалист по морскому праву. «Босс подчеркнул, что у него очень толковые сотрудники, – вспоминает Дайанна. – Но они уже давно грызутся между собой, утаивают информацию друг от друга, да и вообще клиентов распугивают. На прежней должности я руководила парой успешных командных проектов, и он хотел, чтобы я занялась тем же самым. И добавил буквально следующее: „Вы не оказались бы здесь, если бы не были хорошим юристом, но вы тут не для того, чтобы быть хорошим юристом. Вы здесь, чтобы руководить. Это ваша работа“».
Дайанна знала, что ей нужно начать налаживать контакты, но быстро поняла: худшего места для этого, чем ее команда, не придумаешь. «С первой же встречи парни дали мне понять, что в их глазах я аутсайдер, человек, не имеющий соответствующей квалификации, которого сбросили на парашюте из штаб-квартиры, чтобы отнять у одного из них заслуженную работу, – рассказывает наша героиня. – Тот факт, что я женщина, конечно, делу отнюдь не помогал – мужской шовинизм в подразделении цвел пышным цветом. Их заинтересованность в том, чтобы я преуспела, равнялась нулю, в воздухе было разлито столько презрения, что трудно становилось дышать. Всё, что я могла делать, – быть любезной и не позволять хамить мне. Попытка наладить с ними приятельские отношения обернулась бы катастрофой».
И Дайанна попыталась найти общий язык с сотрудниками из отдела операций, которые могли помочь ей получить доступ к информации и поступающим средствам, а также с клиентами и поставщиками, которых ее команда давно игнорировала. «Сначала я чувствовала себя не в своей тарелке, потому что ничего не смыслила в морской практике, но решила, что честность – лучшая политика, – говорит Дайанна. – Я готовилась к каждой встрече, составляя списки вопросов. Будучи юристом по образованию, я привыкла давать ответы, поэтому для меня такое поведение было внове. Но благодаря ему я научилась рисковать и быть более открытой. И, конечно, получила массу новых знаний».
Едва сориентировавшись в обстановке, Дайанна стала вступать в региональные торговые представительства, с головой ушла в богатую марикультуру Сингапура. После нескольких мероприятий Дайанна поняла, что многие связи, которыми она обзавелась на предыдущей работе, могут быть полезны тем, с кем она встречалась, особенно клиентам, желавшим расширить свои торговые портфели.
«Я с удивлением обнаружила, что связи, наработанные в Австралии, обеспечили меня „валютой“, которую теперь можно было использовать в сфере морских перевозок, – рассказывает Дай-анна. – Кроме того, члены моей команды увидели, что я могу помочь им наладить их собственные связи со штаб-квартирой. Ничего подобного не замышляя, я оказалась в некотором роде послом нашей компании в Сингапуре. Благодаря чему стала более узнаваемой и получила конкурентное преимущество».
Наладив связи, Дайанна смогла предложить «совместное использование ресурсов» и контактов членам своей команды. «Например, на совещании кто-то рассказывает о проблеме. Вместо того чтобы пытаться самой найти ответ, я говорила: „Думаю, что Джо из отдела операций может помочь вам в этом. Я позвоню ему после совещания“. Или: „Кстати, я знакома с клиентом в Мумбаи, которого наверняка заинтересует ваше предложение“. То, что я делилась контактами, действительно оказалось очень полезным, потому что, как и большинство неблагополучных команд, люди, с которыми я работала, были слишком зациклены на себе. Увидев, что я могла бы им помочь, они стали вести себя по-другому. Я поняла, что у меня всё получилось, когда двое парней, особенно задиравших меня, обратились за советом по своему проекту», – объясняет она.
Сегодня Дайанна – служащая корпорации в Мельбурне и вспоминает годы в Сингапуре как поворотный момент в своей карьере: «Раньше мне казалось: я толковый юрист, набирающий очки благодаря знанию закона, – но потом я посмотрела на себя как на руководителя, который пробуждает в людях всё лучшее и может помочь им наладить связи с разными континентами. Я никогда не оказалась бы там, где я сейчас, если бы не была вынуждена признать, что союзники важнее знаний».
Союзники – ваш бренд
С той самой поры, как в 1997 году «статьей с обложки» в журнале Fast Company стал материал Тома Питерса «Человек-бренд», люди осознали важность построения узнаваемого личного бренда. Когда вы думаете о личном бренде, вы можете размышлять о своих навыках, репутации и о том, как подаете себя. Из всех этих элементов и состоит ваш бренд. Но, как узнала Дайанна, примерив на себя роль посла в Сингапуре, ваши союзники тоже часть вашего бренда.
Люди, научившиеся «продавать себя», осознают это. Они понимают, что союзы и связи упрочивают их позиции потенциальных лидеров, – поэтому упоминают имена коллег без малейшего стеснения. И очень рады, когда те делают то же самое.
Привычка козырять связями может стяжать вам дурную славу, но проблема возникает только в том случае, если вы не близко (или вообще не) знакомы с людьми, которых упоминаете. Коль скоро люди действительно находятся на вашей орбите, делиться такой информацией не только прекрасный способ продвинуть ваш личный бренд, но и мощное средство укрепить доверие. Вас характеризует то, с кем вы водите компанию. К тому же вы говорите о своих знакомых в таком ключе, что им это тоже помогает!
Альянсы всегда были важным элементом бренда Маршалла Голдсмита как бизнес-тренера, автора и авторитетного эксперта: то, что за вас могут поручиться влиятельные люди, – лучший способ зарекомендовать себя в конкурентной рыночной среде. Работая тренером-наставником, Маршалл не делает секрета из своей очень простой техники. В основе ее несколько незамысловатых шагов: интересоваться обратной связью, благодарить, развивать успех, привлекать внимание и (как вы увидите в главе 19) прибегать к упреждающей связи. Если методика Маршалла так проста, то как ему удалось привлечь в качестве клиентов самых влиятельных руководителей в мире? Уверенно используя силу своих связей, чтобы завоевать доверие в роли тренера – наставника руководителей, и помогая клиентам помогать друг другу.
В широкий круг знакомых входят и клиенты. Хотя многие тренеры-консультанты хранят списки клиентов в тайне, Маршалл Голдсмит работает только с теми, кто готов открыто обсуждать тот факт, что у них есть тренер-консультант.
Маршалл всегда подчеркивает, что научился у слушателей большему, чем они у него. Он очень гордится своими клиентами, и они с превеликой радостью помогают ему. Скажем, книга Голдсмита «Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер» содержит хвалебные отклики от 27 руководителей высшего звена. Это серьезный предмет гордости для Маршалла. Почему? Потому что тридцать лет назад практически никто из руководителей не согласился бы признать, что пользуется услугами тренера-консультанта, – это сочли бы признаком слабости. Сегодня дальновидные руководители счастливы, что у них есть тренер, и охотно говорят об этом.
Маршалл регулярно приглашает своих клиентов поужинать и обсуждает, чем они могут помочь друг другу. Его вполне устраивает, что его подопечные часто больше учатся друг у друга, чем у него. Подобное беспроигрышное сотрудничество хорошо для всех участников.
У такой стратегии множество преимуществ: его клиенты становятся членами элитной группы слушателей. Они знакомятся с другими людьми, достигшими вершин, и могут поговорить с ними, а такая возможность – дефицитный ресурс на самых высоких уровнях. Подобные знакомства могут перерасти в деловые отношения. Общественному статусу всех участников это идет на пользу. А Маршаллу создает репутацию тренера, работающего с клиентами экстра-класса.
Вы можете попробовать двигаться в этом направлении, начав «там, где вы сейчас»: воспользоваться тем, что у вас есть, и тем, с кем вы знакомы.
Привлекая союзников к проекту, непременно рассказывайте о них в позитивном ключе. Хвалите то, что они делают, и знакомьте их друг с другом. Для этого не надо быть великим экстравертом; не нужно пытаться заводить друзей или выстраивать тесные связи – вам просто следует задействовать как можно больше людей в своих попытках повлиять на ситуацию. И делать это стоит, так сказать, для общего пользования – чтобы сотрудничество оказалось выгодно и вам, и им.
Идеальный момент начать – когда вы приступаете к новой работе. Это обеспечит поддержку и повысит доверие к вам быстрее, чем что бы то ни было. Но этот метод полезен и тем, кто уже давно работает в компании. Спросите себя: каким вы видите свой следующий шаг? В каком проекте хотели бы поучаствовать? Затем выберите пять человек, которые могут быть вам полезны, и начните рассказывать им о том, что хотите сделать.
Возможно, вы скажете: «Кэрол, я хотела бы расширить свою клиентскую базу в западных пригородах. Не знаете ли вы кого-нибудь, с кем я могу связаться? Я расскажу им, как здорово работает ваша команда». Или: «Бен, я слышала, это вы подписали контракт с теми чудесными комиками, которые выступали на последнем выездном корпоративе. Не подскажете, как вы их нашли? Я планирую мероприятие для моей профессиональной сети. Может быть, вы тоже захотите поучаствовать?»
Приведенные просьбы и предложения чисто символические, но не в них дело – идея в том, чтобы начать налаживать связи, прося о небольших одолжениях и оказывая мелкие услуги в ответ. Готовность обмениваться услугами и вступать в альянсы – основа успешной карьеры. И потому следует без стеснения налаживать связи, как только предоставляется такая возможность.