Как добиться поддержки вашей работы
Какими бы энтузиастами вы ни были, убедить других поддержать ваш UX‑подход все равно сложно, особенно если он противоречит распоряжению руководства или ограничениям по времени и бюджету.
Дело не в том, что люди не поддерживают идею хорошего дизайна, отвечающего потребностям пользователей, или относятся к ней враждебно. Просто проблема UX иногда меркнет на фоне других проблем, таких как плохое настроение вице-президента компании или ограниченный график работ. Если в организации плохо знакомы с UX, отношение к проекту может меняться, из-за чего монокоманды получают то больше, то меньше поддержки. Постоянные попытки помочь другим понять и принять UX иногда могут приводить к тому, что ваши беседы будут похожи на баттлы (и в худшем случае вы будете проигрывать эти баттлы). Но если вы готовы проявить творческий подход и составить стратегию преодоления препятствий на пути к UX, вам удастся переубедить коллег. Для этого придется укреплять доверие, ставя определенные планки ожиданий, а затем демонстрируя прогресс в достижении оных. В этой главе мы коснемся самых чувствительных проблем монокоманды: как справляться с непоколебимыми скептиками и как решать организационные проблемы, которые могут повлиять на конечный успех вашей работы.
Принципы важнее процесса
Один дизайнер, работавший как монокоманда, сказал мне: «У нас тормозит процесс. В следующем году я буду его форсировать». Стремление улучшить организацию процесса – это обычное явление. Однако слишком большой акцент на этом может отнять у вас много сил и отвлечь внимание от куда более важных отношений, особенно когда UX‑подход только пытается утвердиться в вашей организации. У вас могут быть налажены все процессы в мире, но они бесполезны, если в них не участвуют люди и не поддерживают их. Процессы могут меняться – часто это происходит прямо посреди работы, – но принципы могут помочь вам удержать контроль над проектом. Принципы обманчиво просты: это самые обычные словесные формулировки. Они позволяют вам обговорить ви́дение того, к чему в конечном итоге должен привести ваш ориентированный на пользователя подход. Принципы могут применяться не только к тому, что вы делаете, но и к тому, как вы работаете. Приведенные ниже принципы можно рассматривать как основные правила работы монокоманды. Самые счастливые и успешные монокоманды единодушно заявляют, что не методы, а в первую очередь именно их образ мышления позволяет добиваться результатов. Этот образ мышления воплощается в следующих принципах взаимодействия.
# 1. Приглашайте людей
Перегруженные работой монокоманды иногда проводят больше времени за рабочим столом, чем в беседах с коллегами. Вы думаете, что, если станете трудиться на износ, окружающие наверняка оценят усилия и поаплодируют вам, однако так можно добиться и противоположного эффекта: вы произведете впечатление недружелюбного или даже нелюдимого человека. Для привлечения людей к вашему делу очень важны открытость и дружелюбие. Каждый день – это новая возможность пригласить в мир UX коллег, которые раньше с ним не сталкивались (рис. 3.1). Впрочем, может быть и так, что ваши коллеги уже считают себя знатоками премудростей UX. Но даже если вы видите упущенные возможности и не всегда встречаете поддержку, все равно поддерживайте сторонников UX. Общайтесь с коллегами, приглашайте их к участию в сообществе и относитесь к ним как к партнерам в текущем проекте, чтобы ваши продукты стали максимально удобными для пользователей.
Рис. 3.1. Чем больше специалистов разного профиля вы сможете привлечь к работе вашей команды, тем большему количеству людей вы дадите возможность почувствовать сопричастность и значимость для проекта
# 2. Творите вместе
Работа UX (да кого мы обманываем, вообще любая работа!) часто бывает связана с соперничеством. И пусть считается, что все члены команды вместе работают на общую цель, способы ее достижения часто становятся полем битвы различных мнений, каждое из которых основывается на профессиональном опыте и знаниях своих носителей. Одна из причин зарождений споров – рабочие совещания. Другая – неструктурированные беседы. Вместе эти два фактора создают благодатную почву для бесконечных однообразных дискуссий, которые легко могут перерасти в личную неприязнь. Но вы-то хотите не этого! И вполне вероятно, ваши коллеги тоже этого не хотят. К счастью, в вашем распоряжении имеется очень важный инструмент: возможность сделать идеи осязаемыми, а затем использовать эту осязаемость в качестве инструмента для дальнейшего обсуждения и уточнения ваших идей. Проще говоря, если вы сможете быстро привести примеры того, о чем вы говорите с коллегами (даже если это будут простенькие наброски общего характера), вы сможете разорвать цикл бесконечных дискуссий и поспособствовать конструктивному развитию общего видения ситуации. Как это сделать? Посмотрите на рис. 3.2. Используйте эффективные приемы визуализации: рисуйте на доске, пользуйтесь скетчбордами и всегда будьте готовы спросить: «Можем ли мы это нарисовать?»
Рис. 3.2. Простые наброски могут стать отличным отправным пунктом. Вы можете проявить творческий подход и привлечь межфункциональную группу к участию в совместных упражнениях по дизайну, которые отлично подходят для того, чтобы дать людям расслабиться и обкатать свои идеи
# 3. Слушайте внимательно
Самые успешные монокоманды научились быть координаторами и проводниками идей всей межфункциональной группы – и это тесно связано с предыдущим принципом. Их работа состоит в том, чтобы собрать всю информацию, понять все точки зрения и создать дизайнерское решение, которое позволит ловко урегулировать противоречия и сформировать удовлетворительное UX. Но, чтобы успешно играть роль координатора, вы должны по-настоящему интересоваться точками зрения других сотрудников и стараться их понять, переспрашивать о том, что непонятно, и добросовестно стремиться достичь баланса (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Соблюдать этот принцип часто означает позволять собеседнику говорить больше, чем себе, и всякий раз, когда представляется такая возможность, уточнять все «зачем» и «почему»
# 4. Знайте, когда следует остановиться
Завершение UX‑проекта можно сравнить с подметанием пола. Собрать почти весь мусор довольно легко, но последние несколько пылинок загнать на совок практически невозможно. Поэтому вы раз за разом делите кучу мусора на две части, сметаете половину – и так до тех пор, пока не решите, что грязи осталось настолько мало, что можно убрать метлу и перейти к другим делам. Достаточно сказать, что по-настоящему работа не завершается никогда. Постоянные разговоры с не-UX коллегами о том, что важнее всего сделать правильно, и позиция «давайте все же посмотрим, как делают колбасу»[13] могут превратить эту проблему в еще один путь привлечения других людей. Признав наконец, что результат никогда не станет идеальным и что у других будут хорошие идеи, как его улучшить, вы начнете понимать, что значит «достаточно хорошо» (рис. 3.4). Достаточно хорошо, чтобы передать основную идею. Достаточно хорошо, чтобы обсудить ее. Достаточно хорошо, чтобы начать писать код.
Вы увидите действие всех четырех принципов в двух основных задачах: решение проблем с людьми и решение организационных проблем. Мы завершим эту главу глубоким погружением в общие возражения и вопросы, с которыми вы можете столкнуться, а также дадим некоторые ответы на них.
Рис. 3.4. Мудрые слова
Решение проблем с людьми
Взаимоотношения – один из самых важных способов заложить основу для UX. Тем не менее в большой организации иногда трудно действовать, не погружаясь в политику межличностных отношений. Наиболее успешные в этой области люди стараются быть доступными и соучаствующими, но при этом не пятнают репутации и не дают усомниться в своей беспристрастности. Они как будто считают, что все действуют только из лучших намерений, и пытаются оценивать ситуацию с точки зрения других людей, а не только со своей собственной. Выглядит мягкотело, но за такой позицией стоит один из величайших парадоксов нашей работы: мы не любим, когда нам мешают другие люди, но только работая с ними, мы добиваемся как неофициальной, так и официальной поддержки UX. Здесь вам помогут следующие несколько методов.
Поговорите с сотрудниками о том, как они хотят участвовать в работе над UX. В ходе таких бесед я поняла одну вещь: вы должны работать с доступными ресурсами. Люди – это тоже ресурсы. Оценить, в какую среду вы попадаете, вы можете, проведя «Тур по изучению чужих мнений» (глава 5 «Методы планирования и исследования возможностей»). Такие «туры» включают в себя встречи один на один с важными сотрудниками, которые кратко рассказывают вам о своих взглядах на проект, о принятых в организации нормах, о том, как им нравится работать и как они относятся к идее вашего участия.
• Создайте неформальную сеть по UX. В достаточно крупной организации может оказаться немало других людей, которые также считают себя сторонниками UX. Создайте сообщество практиков, совместите короткий семинар с обедом, чтобы ненадолго отвлечь энтузиастов от их основной работы и поспособствовать более широкому внедрению UX в компании. Организуйте сообщество по взаимному обучению (см. главу 9 «Методы информационно-разъяснительной работы»), чтобы создать неформальную группу поддержки и изучения UX.
• Приглашайте к участию других людей. Отсутствие постоянной поддержки указывает на то, что менеджерам и коллегам необходимо лучше понимать ценность UX. Пригласите их присоединиться к вашей работе и предложите свое участие в их работе, чтобы они лучше поняли, что такое UX и какую ценность оно представляет. Проводя исследование пользователей, приглашайте коллег, не занимающихся UX. Предложите провести семинар по стратегии (глава 5), где межфункциональная группа сможет открыто обсудить возможности улучшения UX ваших продуктов. Кроме того, отточите свои навыки создания схем и набросков – это позволит вам превратить любую встречу в занятие по дизайну (глава 7 «Методы разработки дизайна») – и предложите коллегам зарисовывать их варианты. Людям нравится, когда идеи приобретают осязаемость, а для вас это станет способом продемонстрировать свои лидерские качества и поможет вывести дискуссию из зацикленности. Проводите скетчборд-совещания (глава 7). Это семинары по генеративному дизайну, которые дают вашим коллегам, не являющимся дизайнерами, возможность внести свой вклад в процесс проектирования.
• Организуйте предварительные встречи, чтобы избежать «больших открытий». Однажды я работала над проектом с менеджером, который перед официальным разделением предложенных проектов организовал предварительные встречи со всеми своими ведущими руководителями. Тогда мне казалось, что количество ненужных разговоров только увеличится, однако на главном совещании это оказало волшебный эффект. Когда мы достали наши наброски и начали объяснять нашу логику, старшие руководители понимающе улыбались и утвердительно кивали. Не было тех озадаченных выражений лиц – «я и сам об этом подумываю», – к которым я привыкла на подобных презентациях. Предварительные встречи помогают убедить людей поддержать ваш подход, прежде чем открыть все карты. Они дают вашим коллегам самое ценное: время и возможность всерьез подумать о предлагаемых вариантах дизайна и выработать свою собственную точку зрения.
Используйте язык, понятный собеседникам. UX изобилует жаргонными терминами, способными отпугнуть людей, которые с ними не знакомы. Описывайте простыми словами, что вы пытаетесь сделать, и рассказывайте не только о процессе, но и о результате.
Решение организационных проблем
Поскольку UX‑специалисты фокусируются как на потребностях пользователей, так и на потребностях бизнеса, они способны составить цельное описание дизайна, которое в вашей организации, возможно, встречается не часто. Это особенно справедливо в случаях, когда ваш бизнес разрознен или жестко сегментирован по отделам. Если вы обнаружите, что ваша точка зрения не позволяет вам выйти за пределы одной части системы или процесса, вы лишаетесь возможности учитывать и гибко проектировать UX. Вам придется найти новые способы доступа в другие области и обеспечить прозрачность между отделами, уладить конфликт приоритетов и максимально эффективно использовать недостаточные или неочевидные ресурсы. Вот несколько идей, как это сделать.
Предложите визуализировать требования. На раннем этапе работы предложите другим взять на себя функции дизайнеров, чтобы они смогли визуально передать задуманное и раскрыть свои идеи. Если вам известно о предварительном обсуждении стратегии разработки продукта или о том, что до начала работы над UX создаются варианты использования и составляются требования, это идеальный момент предложить свои услуги и ненавязчиво намекнуть, что, если начать работать над UX на раннем этапе разработки, UX продукта от этого обязательно выиграет. Предложив себя в качестве специалиста по визуализации и созданию прототипов на раннем этапе разработки, вы застолбите себе место в дискуссиях по созданию стратегии, определяющей основные характеристики продукта или услуги.
Помогите другим увидеть, как UX влияет на процесс. Объясните, как UX меняет устоявшийся процесс. Покажите «План UX‑проекта» (глава 5), чтобы все (включая вас самих) смогли получить реалистичное представление о времени и ресурсах, необходимых для включения UX в процесс разработки. Это позволит и вам лучше понять, какие ресурсы и поддержка потребуются для того, чтобы хорошо выполнить работу. Предваряя опасения по поводу необходимых затрат времени или усилий, создайте одну версию плана, которая будет включать в себя временную шкалу проекта с учетом работы над UX, и другую – без учета UX. Это также позволит вам обсудить возможные компромиссы: в чем бы вы могли сократить свое участие, что от чего зависит и что потеряет команда, если исключить UX.
• Будьте любезны со сторонними поставщиками. Возможно, время от времени вам придется работать с поставщиками или внешними агентствами. Это могут быть поставщики аналитических данных, поставщики средств разработки или вообще любые поставщики. Если появляются поставщики UX, это может напрягать. Когда вы изо всех сил пытаетесь внедрить надежную практику работы над UX, а для выполнения всей самой интересной работы приходит кто-то посторонний и получает необходимую свободу и поддержку, это неприятно. Но на самом деле тут есть прекрасные возможности, от которых не стоит отказываться просто из зависти. Ниже приведены несколько советов.
– Добивайтесь приглашений на их совещания. Позиционируйте себя как человека, который знает компанию изнутри и может помочь адаптировать их работу под местные реалии.
– Рассматривайте это как возможность учиться. Они могут показать какие-то приемы или методы, которые вы сможете добавить в свой арсенал.
– Сотрудничайте с ними, а не воюйте. Позитивный настрой хорошо отразится на вас и покажет вашу зрелость и понимание организации.
– Помните, что сторонние поставщики никогда не выполняют всю работу целиком. Они часто задают направление, но из-за ограниченной постановки задачи предстоит еще немало трудов, чтобы распространить это ви́дение на ваш продукт. Принимайте активное участие в работе, чтобы контролировать ход ее выполнения.
Откажитесь от шаблонов и воспользуйтесь всеми возможностями, чтобы сделать продукт нестандартным. Одной из распространенных проблем монокоманд является то, что их привлекают к разработке незадолго до финала, лишь для быстрого анализа удобства использования – иными словами, для создания шаблонного продукта. Это разочаровывает и мешает предложить что-либо, кроме косметических изменений. Но вы можете использовать такую ситуацию как возможность познакомить других с тем, что на самом деле мог бы им дать дизайн, ориентированный на пользователя. Проведите «партизанское исследование пользователей» (см. главу 6 «Методы исследования»), чтобы команда поняла, что именно стоит улучшить.
Проведите тематические исследования. Часто люди просто не понимают, чем вы занимаетесь, даже после того, как вы сделали свою работу. Объедините прошлые проекты в ясную историю. Люди любят истории. Вместо того чтобы абстрактно рассуждать о получаемых вами результатах или концепциях UX, дайте людям обзоры и рассказы, которые останутся в памяти и позволят им представить себя на месте героев. Такой подход имеет еще один плюс: вам будет легче вспомнить, что вы сделали, поэтому раз от разу вы станете рассказывать свои истории легче и увереннее. Составьте коллекцию кратких историй успеха (глава 9), которые вы сможете перечитывать или просто вспоминать по мере необходимости.
• Преломляйте хлеб. Используйте время обеда для построения отношений. Обмен опытом (даже незначительным) превращает коллег в союзников. Попытки наладить отношения на личном уровне за пределами офиса могут изменить динамику ваших отношений к лучшему.
История успеха
Британец Джеймс Голдсуорси – монокоманда. Он делится историей успеха, которого добился, предложив визуализировать требования.
Могу с уверенностью заявить (и успешно доказываю делом!), что «управляемое подключение» или «управляемое участие» – это один из самых простых и полезных инструментов в арсенале монокоманды UX. Если коротко, такой подход позволяет играть на сильных сторонах всех вовлеченных людей. Во-первых, вы, как дизайнер, можете использовать свои навыки в создании UX, чтобы понять и сбалансировать цели пользователя с целями и требованиями бизнеса. Для этого вам нужно будет доказать свои способности как «эксперта по UX» или «человека, который делает все проще».
Вы будете встречаться с заинтересованными представителями бизнеса или командами по разработке и перекраивать свои цели, по сути, создавая довольно свободный, но осязаемый набор требований. Деловым людям, не привыкшим к странному миру дизайна, будет легче, если вы сначала с ними поговорите, не доставая сразу маркеры и стикеры.
После этого вы можете начать рисовать, повторять сказанное и снова рисовать, пока у вас не получится несколько вариантов дизайна, отвечающих на поставленные вопросы. При следующей встрече вы сможете использовать эти варианты дизайна, чтобы проверить некоторые предположения или даже расширить границы. Отображая их на экране, пусть даже с низким разрешением (я использую Balsamiq[14] и проектор), вы позволите вашей аудитории увидеть на экране, как их идеи будут реализованы. Это обеспечит вам одобрение и поддержку, необходимые для работы и тестирования своих вариантов дизайна на реальных пользователях удобным для вас способом.
Даже если тестирование окажется неудачным, ничего страшного: ваша команда активно участвует в процессе, она знает, что вы делали и какой путь прошли. Они вовлечены в процесс и эмоционально связаны с ним.
Возможно, в следующий раз вы даже начнете прямо с маркеров и стикеров. Вместо того чтобы бороться за право слова, вы сразу сможете перейти к решению проблем.
Вот и все, вы только что познакомили сослуживцев с UX‑мышлением.
Ответы на распространенные возражения
Во время бесед о UX часто возникают вопросы, а в некоторых случаях – и возражения. Но любой опытный продавец скажет вам, что возражения – это возможность, а не угроза. Воспринимайте возражение как приглашение к более прямому и честному разговору, в ходе которого можно выяснить, на чем основана точка зрения вашего собеседника. Далее мы приводим своеобразную шпаргалку, в ней вы найдете наиболее распространенные вопросы, с которыми сталкиваются профессионалы UX, и хорошие способы на них ответить.
Возражение. Это же просто веб-дизайн, разве не так?
Ответ. Изучение потребностей пользователей может повлиять на продукт на многих уровнях: какими особенностями он должен обладать и какие функции он должен выполнять, как пишется и понимается контент, как работает поддержка и насколько хорошо продукт сочетается с другими точками взаимодействия, такими как мобильные устройства, компьютеры и принтеры. Ограничение сферы ответственности и участия UX‑дизайнера только уровнем интернета или интерфейса растрачивает потенциальное влияние и эффективность UX. Многие UX‑дизайнеры вообще не имеют дела с интернетом (их должности могут называться по-другому – например, дизайнер для мобильных телефонов или дизайнер для планшетов, но эти люди также занимаются UX). UX – это роль, которая должна охватывать все основные решения и разработку продукта от начала до конца.
Возражение. Но мы уже проводим маркетинговые исследования…
Ответ. Исследования, ориентированные на пользователя, по своей сути являются исследованиями дизайна. Исследование дизайна отличается от исследования рынка подходом и целями. Они дополняют друг друга, но это не одно и то же. Исследование рынка направлено на определение того, чего хотят люди, тогда как исследование дизайна направлено на определение наилучшего способа добиться того, чего хотят люди, то есть оно отвечает на вопрос, как сделать, а не что сделать. Во время исследования дизайна вы стараетесь понять, какие у будущих потребителей привычки, предубеждения, потребности и мировоззрение. Цель исследования дизайна – понять чувства пользователей, разобраться, почему люди делают то, что они делают, а затем найти вдохновение и придумать, как именно ваш продукт может удовлетворить потребности пользователей и улучшить их жизнь. То, что вы узнаете в ходе исследования дизайна, может помочь вам применять такие инструменты, как протоперсоны (см. главу 6 «Методы исследования»).
⚓ ОКУПАЕМОСТЬ ВЛОЖЕНИЙ В ИССЛЕДОВАНИЕ ДИЗАЙНА
Чтобы помочь компании определить, стоит ли вкладывать средства в исследование дизайна и типажей пользователей, исследовательская фирма Forrester разработала модель окупаемости вложений, позволяющую измерить выгоду от исследования типажей. Они обнаружили, что изменение дизайна с учетом типажей пользователей может принести в четыре раза больше прибыли, чем изменение дизайна без такого учета (из отчета Forrester «Окупаемость инвестиций в типажи пользователей»).
Возражение. Работа над восприятием пользователя – это слишком дорого.
Ответ. Исправление или улучшение продукта до его создания, а не после, всегда дешевле. В книге Cost-Justifying Usability («Оправдание затрат на удобство для пользователя») приводятся слова Джениса Дерста, руководителя высокого уровня: «Сразу написать приемлемый для клиента пользовательский интерфейс гораздо дешевле, чем сначала выпустить в свет сделанный „на коленке“ плохой интерфейс, а потом переделывать его в „улучшенные“ версии. Кроме того, плохой интерфейс приведет к увеличению затрат на поддержку». Поэтому работу над UX можно считать превентивным вложением средств, которое не даст затратам на ваш продукт выйти из-под контроля в будущем. В конечном счете работа по улучшению UX может стать настолько дорогой или, наоборот, дешевой, насколько вы сами согласны. Достаточно поговорить с реальным пользователем или показать нескольким людям предложенный дизайн, чтобы просчитать, существует ли какое-либо серьезное несоответствие между тем, как оформлен продукт, и тем, как люди будут его использовать.
Возражение. Это займет слишком много времени.
Ответ. Важно понимать, что для создания хорошего UX может потребоваться определенное время. Тем не менее работа над UX не должна затянуть разработку продукта на месяцы. Фактически одно из преимуществ, которое UX может привнести в ваш процесс, – это возможность быстро создавать типажи пользователей, проводить тестирование с участием пользователей и работать над улучшением дизайна продукта. Сохраняйте оптимизм, но в то же время будьте реалистами. Время, которое вы тратите на UX, – это инвестиция, которая в будущем защитит вас от других, гораздо более серьезных затрат. И независимо от того, осознает это ваша организация или нет, скорее всего, UX уже в какой-либо форме проявляется в текущей работе. Его видно во время работы колл-центра поддержки пользователей, или во время проверки качества, или во время обслуживания и исправления ошибок. В конечном счете формализованное UX может сберечь ваше время за счет сэкономленных часов на решение проблем с удобством использования и сложностей с восприятием, устранение которых после выпуска продукта может обойтись намного дороже.
⚓ ВО ЧТО ОБОЙДЕТСЯ ДИЗАЙН, НЕ ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ?
В книге Software Engineering: A Practitioner's Approach («Разработка программного обеспечения: практический подход») Роджер Прессман убедительно показывает рентабельность вложений в то, чтобы сосредоточиться на потребностях пользователей на ранних этапах цикла разработки продукта. Прессман показывает, что каждый доллар, не потраченный на решение проблем на этапе подготовки дизайна, превратится в десять, если придется решать ту же проблему во время разработки, и в сто или даже больше, если решать ее после выпуска продукта.
Возражение. Исследование UX не даст статистически значимого результата.
Ответ. Статистическая значимость означает, что результат был определен методами, которые не могли возникнуть случайно. Статистическая значимость дает уверенность в связи между причиной и следствием. При проведении количественного исследования (например, исследования, проводимого на большом числе людей) доказать статистическую значимость легче. При проведении качественного исследования (скажем, направленного на более глубокое понимание поведения, но часто основанного на относительно небольшой выборке) статистическую значимость доказать довольно сложно. Исследования, ориентированные на пользователя, обычно склоняются в сторону качественного, то есть отличаются небольшим размером выборки, обычно от 6 до 12 человек. Это прежде всего связано с тем, что с каждым участником вы проводите один на один много времени – намного больше, что при массовой выборке становится излишней тратой средств.
Еще одна важная причина заключается в том, что на самом деле излишнее количество респондентов вам и не требуется. Представление об основных тенденциях можно получить даже при небольшой выборке. Иногда то, что с определенной проблемой сталкиваются только один-два пользователя, позволяет найти широкие возможности для улучшения. Вы также можете узнать интересные, наводящие на размышления детали, а это в итоге и является основной целью исследований дизайна. Но иногда при проведении исследований с особенно большой выборкой люди заявляют, что результаты исследований дизайна не являются статистически значимыми. Дэвид Гилмор в журнале Interactions назвал это так: «поверхностное изучение больших чисел [против] глубокого изучения малых чисел».
На самом деле, для влияния на важные бизнес-решения, вероятно, не следует использовать обширные контекстуальные исследования, поскольку они не обязательно отражают средние рыночные показатели. Но они идеально подходят для поиска вдохновения и более чуткого понимания мышления людей при взаимодействии с вашим продуктом. Это, в свою очередь, позволит творчески подумать о том, как помочь вашим клиентам. Также можно объединить количественно достоверные исследования, такие как опросы, с качественными исследованиями пользователей – так мы получим полную картину того, что (количественная часть) и почему (качественная часть) делают люди.
⚓ ВОЛШЕБНОЕ ЧИСЛО В ИССЛЕДОВАНИЯХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
В начале 1990-х годов эксперты по удобству использования Якоб Нильсен и Том Ландауэр провели исследование, которое показало, что, протестировав продукт всего на пяти пользователях, можно выявить 85 % проблем с удобством его использования. Чем больше пользователей вы добавляете в исследование, говорит Нильсен, тем меньше вы узнаете, потому что раз за разом сталкиваетесь с одними и теми же проблемами.
В 2012 году Нильсен вернулся к этому вопросу, чтобы понять, по-прежнему ли число пять – магическое. Проанализировав количество результатов изучения удобства использования по отношению к числу пользователей в 83 различных исследованиях, Нильсен пришел к выводу, что «участие большего количества пользователей не привело к значительному увеличению количества идей». Оптимальное количество респондентов при проведении качественного исследования по-прежнему составляет пять. Всего пять. С другой стороны, предупреждает Нильсен, «ноль пользователей дает ноль информации». Потратив время на исследование с участием всего лишь нескольких респондентов, вы получите гораздо больше информации, чем если вы вообще не проведете никаких исследований. (Подробнее см. www.nngroup.com/articles/why-you-only-need-to-test-with-5-users/.)
Возражение. Но мы уже знаем, что нужно сделать!
Ответ. UX не только расскажет вам, что не так, но также позволит понять, почему произошла ошибка и как ее исправить. Кроме того, вы сможете убедиться в том, что всё сделали правильно. Иногда то, что кажется довольно простым или о чем, возможно, пользователи недвусмысленно просили, на самом деле проистекает из более глубокой потребности, которую можно обнаружить, только выйдя из офиса и окунувшись в жизнь людей. Наблюдение за реальными людьми, использующими ваши продукты (или альтернативные варианты, которым они отдали предпочтение), может научить вашу команду кое-чему новому.
Возражение. Это работа [маркетологов / инженеров / менеджеров продуктов]…
Ответ. Во время разработки много людей думают о продукте с разных точек зрения. Разработчики ПО думают о том, как написать эффективный и надежный код. Маркетологи – о том, как выйти на целевой рынок и вывести на него продукт. Специалисты по обеспечению качества – о том, смогут ли люди использовать продукт так, как задумано. UX в некотором смысле представляет собой тот самый клей, который связывает эти соображения воедино, гарантируя, что фактический опыт использования продукта в любой момент времени будет приятным, затягивающим и даже в некоторой степени восхитительным.
⚓ РОЛЬ UX
В вышедшей в 2005 году статье IEEE[15] под названием «Почему программное обеспечение терпит неудачу» были перечислены 12 основных причин провала программных проектов. Три из них были напрямую связаны с проблемами, решить которые могут помочь UX‑специалисты:
• плохо определенные системные требования;
• недостаток общения между клиентами, разработчиками и пользователями;
• политика заинтересованных сторон.
Конечно, UX не убережет вас от всех сложностей разработки продукта, однако большая часть работы UX‑специалиста заключается в том, чтобы создаваемый продукт соответствовал целям как клиентов, так и бизнеса. UX‑специалист может помочь команде убедиться в том, что системные требования и дизайн продукта удобны и идут рука об руку с желаниями пользователей.
С точки зрения UX создание превосходного дизайна продукта – это только половина дела. Другая половина – это все сопутствующие «человеческие факторы»: необходимо заручиться поддержкой, понять, какие остались возражения и опасения, распутать клубок конкурирующих повесток и объединить коллег вокруг нового направления. Эта глава призывает вас заниматься решением таких проблем и возражений безотлагательно. Важно правильно относиться к делу. Внимательно следите, не возникает ли у вас агрессии или, наоборот, желания защищаться. Развивайте дух сотрудничества, любопытства и уважения.
Поэтому – даже если вы не сделаете больше ничего из того, что описано в этой главе, – с самого начала обязательно думайте о приведенных принципах. Привлекайте к своему рабочему процессу людей, не разбирающихся в UX. Слушайте их с искренним интересом. Сделайте идеи осязаемыми. И прежде всего будьте терпеливы к себе и другим, помня, что дизайн – это итеративный процесс, который требует времени для достижения желаемого результата.