Практика
До этого момента я фокусировалась на философии монокоманды UX: почему вы это делаете, как вы добиваетесь поддержки, как выявлять и решать проблемы общего характера и как продолжать расти. Теперь давайте обратим внимание на основные моменты работы с восприятием пользователя. Это практические методы, которые делают нашу философию реальностью.
Хотя многих приводят в UX в первую очередь желания и мечты, именно успешная практика удерживает людей на этом избранном ими поприще. И по-прежнему монокомандам UX постоянно приходится балансировать между изучением своего дела, его улучшением и привлечением других. В части II «Практика» описаны реальные инструменты для сохранения этого баланса.
Главы 5–9 вы можете воспринимать как кулинарную книгу, наполненную рецептами для монокоманды UX. Но в данном случае рецепты – это методы работы над UX. Эти методы были выбраны или, в некоторых случаях, адаптированы специально для монокоманд. Чтобы вам было удобно искать информацию и использовать этот раздел в качестве краткого справочника, каждый метод описан в стандартном формате. Этот формат включает в себя следующее:
• обзор метода;
• сколько времени займет его использование;
• когда вы можете использовать метод;
• подробное объяснение процесса, которому необходимо следовать, если вы хотите опробовать этот метод на себе;
• советы и рекомендации, которые следует учитывать при использовании данного метода;
• примеры иллюстраций или результатов.
Методы, которые здесь описаны, также обладают следующими характеристиками, которые имеют решающее значение для монокоманд.
• Инклюзивный метод, основанный на совместном участии. Многие из этих методов предназначены для организации участия специалистов разного профиля и обсуждения вопросов с такой межфункциональной командой. Почему большое внимание уделяется разговорам? Потому что вы сделаете больше и пойдете дальше, если получите помощь других людей.
• Ориентация на расстановку приоритетов. Вместо того чтобы исследовать и документировать вообще все возможное, эти методы помогут вам понять, где именно 20 % работы принесут 80 % выгоды.
Минимально допустимая точность. Эти методы не дают вам тратить время на чрезмерную доводку результатов до блеска.
Личное документирование. Во время работы вы также создаете элементы, необходимые для достижения конечного результата. Вы по большей части не создаете ничего такого, чем нельзя было бы поделиться и воспользоваться потом.
• Модульный метод. Такие методы представляют собой противоположность многостраничным документам, требующим постоянного обновления. Эти методы хорошо продуманы и состоят из отдельных модулей, поэтому вы можете смешивать их, адаптируя свой рабочий процесс к потребностям вашей организации.
От начала до конца эти практические методы представляют собой надежный план работы монокоманды UX. Вы можете пройти часть II от начала до конца или выбрать методы, соответствующие вашим потребностям и доступному времени. Подробная справочная таблица со всеми методами, описанными в части II, приводится в приложении
⚓ СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ GOOD LIFE LABS
Большинство методов, описанных в части II, – это не только действия, но и документация в той или иной форме. Чтобы показать, как эти результаты дополняют друг друга, большинство приведенных примеров работ сосредоточено вокруг вымышленной компании-разработчика программного обеспечения Good Life Labs – создателя ПО, которое помогает людям меньше работать и больше играть. В нашем сценарии Good Life Labs хочет адаптировать свое успешное программное обеспечение B2B[16] для прямых продаж потребителям.
Глава 5Методы планирования и исследования возможностей
Практическая работа над UX начинается с планирования и исследования. Методы планирования и исследования направляют вашу работу и ведут вас к долговременному успеху. В этой точке проекта вы концентрируетесь, организуетесь и договариваетесь с другими относительно приоритетов и целей, прежде чем броситься создавать или переделывать продукт. Все это не только добавляет вам самим уверенности в работе, но и дает уверенность другим в том, что этот практический метод точен и предсказуем, – короче говоря, что это выгодное дело.
Практические методы, описанные в этой главе, помогут вам задать себе следующие вопросы: что вы планируете исправить или улучшить посредством проектирования UX? Как будет выглядеть восприятие в целом? Какие имеются возможности для получения качественного результата с точки зрения рынка и внутренних стандартов вашей организации? В чем заключаются основные моменты работы, которую вы будете выполнять? В чем состоит ваш план и как UX встроится в труд других участников разработки продукта?
В этой главе мы рассмотрим перечисленные ниже методы и ответим на вопросы, которые они вызывают.
• Вопросник по UX. Что вы уже знаете о своем продукте и восприятии пользователя, которое он будет вызывать, и что вам еще нужно знать?
• План UX‑проекта. Какие практические методы по проектированию UX вы будет использовать для создания наилучшего UX?
• Сбор мнений. Каковы приоритеты команды, насколько хорошо в вашей организации понимают и поддерживают перспективы UX?
• Семинар по возможностям. Какие части продукта больше всего нуждаются в улучшении с точки зрения UX?
• Краткое описание дизайна. Каковы ожидаемые результаты этого проекта по разработке UX‑дизайна?
• Семинар по стратегии. Как ваша команда видит идеальное UX и на чем нужно сосредоточиться, чтобы воплотить это уникальное ви́дение в жизнь?
Метод 1Вопросник по UX
Что вы знаете о своем продукте и восприятии пользователя, которое он будет вызывать, и что вам нужно знать?
Вопросник по UX обманчиво прост: он представляет собой стандартный список вопросов, которые вы можете задать себе о продукте или восприятии пользователя в начале любого дела. Почему просто не начать работать над восприятием пользователя и не посмотреть, что получится? Теоретически, если у продукта есть четкая цель и конкретная аудитория и у вас имеются хорошие идеи о том, как улучшить UX, вы готовы к старту. Конечно, дизайн продукта по любым причинам может сложиться не так, как вам бы хотелось. UX‑специалиста часто берут как этакую серебряную пулю, которая должна покончить с чудовищным набором проблем, начиная от отсутствия стратегии разработки продукта и заканчивая проблемами в организационной структуре. Как правило, все эти проблемы особенно заметны в пользовательском интерфейсе.
Хороший вопросник по UX позволит вам обнаружить проблемы на ранней стадии работы, и у вас появится больше возможностей отметить точки риска и не допустить, чтобы они поставили под угрозу весь дизайн. На более практическом уровне вопросник также поможет убедиться, что цели ясны и вы знаете, что и зачем делаете. Хороший UX‑вопросник также заставит вас задуматься о том, что еще предстоит сделать и какое продолжение вы захотите выбрать. Все это ляжет в основу плана UX‑проекта (описанного далее в этой главе).
Чтобы стандартизировать заполнение вопросника, можно создать шаблон, такой как на рис. 5.1. Как видите, окончательный документ не требует чистовой доработки. В основном это обычный блокнот, записи в котором помогут вам обдумать те или иные вопросы.
Среднее время
В сумме 1–2 часа.
• 1 час на то, чтобы собраться вместе.
• (По необходимости) 1 час на уточняющие вопросы коллег.
Когда используется
• Когда вы собираетесь начать работу над новым проектом и у вас есть сомнения в том, готовы ли вы приступить. Вы спрашиваете себя, требуется ли дополнительное планирование, позиционирование или стратегическое обдумывание, прежде чем можно будет улучшить дизайн UX.
• Всегда, когда вам нужно оценить, насколько хорошо вы понимаете продукт.
Рис. 5.1. Пример вопросника по UX
Попробуйте так
1. Задайте себе ключевые вопросы
В начале проекта потратьте час на то, чтобы ответить на следующие вопросы.
Команда. Кто несет ответственность за продукт? Кто главный? Кто выделяет средства на изменения или новую работу (например, из чьего бюджета она финансируется)? Кто уполномочен одобрить или отклонить работу? Кто знает историю продукта и почему были приняты те или иные решения? (С этими людьми было бы неплохо побеседовать.) Кто определяет стратегическое направление продукта? Кто определяет, какими должны быть его характеристики и функции? Кто их сейчас разрабатывает? Кто встраивает их в продукт? Кого следует держать в курсе регулярных обновлений проекта? Кто поддерживает эти обновления?
Цели. Каковы цели проекта? В идеале вы можете обобщить эти цели, составив краткий список того, чего вы хотите достичь с помощью этого проекта. Если в этом списке три-пять пунктов, вероятно, все хорошо и так. Если же у проекта десятки целей, ожидания могут быть слишком широкими, а амбиции – завышенными. Расспросите коллег, чтобы выяснить, какие из приоритетов являются главными, а какими можно будет пожертвовать в критической ситуации.
Пользователи. Какова целевая аудитория? Максимально подробно опишите основные категории людей, которые будут пользоваться продуктом. Почему они будут пользоваться продуктом? Каковы их основные мотивы, увлечения и цели? Ответ «нашим продуктом будут пользоваться все» – это красный флажок[17]. Поговорите с коллегами, чтобы попытаться более конкретно определить целевых пользователей продукта.
Стратегия. Каковы предполагаемые преимущества продукта? Почему люди будут пользоваться продуктом? Почему они предпочтут использовать его, а не продукты конкурентов? Для чего нужен продукт? Каким вы его видите?
Задачи и сценарии. Каковы основные задачи и сценарии, которые должен поддерживать дизайн продукта?
Мерило успеха. Как продукт будет приносить прибыль? Какие рычаги будут на это влиять? Какое поведение пользователей приведет к прибыли? Какие ключевые показатели эффективности будут отслеживаться? Существуют ли какие-либо другие показатели, которые будут отслеживаться для определения того, хорошо или плохо работает продукт?
Ключевые даты и этапы. Существуют ли какие-либо важные сроки, о которых вам следует знать, связанные как с разовыми проектами, так и с регулярным производством или контрольными точками?
Риски. Видите ли вы впереди какие-либо серьезные красные флажки?
2. Если не знаете – спрашивайте
Если у вас возник вопрос, на который вы не знаете ответа, задайте его одному или даже нескольким коллегам. Разные люди могут смотреть на ситуацию по-разному.
Советы и хитрости для анкет UX
Составьте краткое описание дизайна. Если вы составите UX‑вопросник в отношении конкретного проекта или инициативы, ответы, которые вы дадите, могут стать основой для «краткого описания проекта» (описанного в этой главе далее).
Если вы работаете удаленно, то вам еще важнее задавать себе подобные вопросы, чтобы убедиться, что удаленная работа не приведет к каким-либо упущениям. Использование шаблона, такого как на рис. 5.1, поможет вам выявить пропущенные моменты.
Метод 2План UX‑проекта
Какие практические методы по проектированию UX вы будет использовать для создания наилучшего восприятия пользователя?
План UX‑проекта не следует путать с общим планом проекта, за который обычно отвечает менеджер проекта и который включает в себя такие области, как разработка и обеспечение качества.
План UX‑проекта может дать вам представление, как работа над UX будет интегрироваться в более общий график работы над проектом, но в первую очередь это ваш личный план действий по реализации UX. Иногда работа в области UX, которую вас просят выполнить, не требует составления полномасштабного плана. Исправить веб-страницу, выполнить эвристическую оценку – такие работы могут занять один-два дня. Однако если ваша работа займет несколько недель или даже больше, то план необходим. В основном план UX‑проекта помогает вам трезво взглянуть на то, как вы собираетесь выполнять работу. Это может быть особенно полезно, если вы не вполне уверены, как собираетесь выполнять работу, что, скажем прямо, иногда случается. Составление плана поможет вам понять, каким должен быть ваш рабочий процесс.
Даже если никто напрямую не спрашивал вас о плане UX‑проекта, все равно его лучше составить. В ходе работы над проектом может наступить момент, когда вас все-таки спросят. И вы будете готовы ответить. Поскольку UX‑процессы часто бывают незнакомы посторонним людям, ваши коллеги, не связанные с UX, могут не знать, чего ожидать от процесса или какими будут результаты. Четкий план UX‑проекта, написанный простым языком, без профессиональных жаргонизмов, должен оправдать их ожидания. Еще лучше, если вы приложите образцы результатов. Если у вас еще нет примеров из собственного портфолио, можно взять их из книг или из работ, опубликованных в интернете.
Среднее время
2–3 часа плюс постоянная поддержка в дальнейшем.
• 1 час на то, чтобы собраться вместе.
• 1–2 часа на ознакомление с планами и внесение изменений.
Когда используется
• Первый шаг в планировании UX‑проекта.
• Или после проведения некоторых предварительных исследований, в ходе разговора с заинтересованными сторонами, когда вы уже уверены в том, что понимаете цели проекта.
Попробуйте так
1. Прежде всего убедитесь в том, что понимаете цели проекта
Постарайтесь обобщить цели проекта в нескольких коротких фразах. Цели должны отражать изменения, которые произойдут в бизнесе или поведении пользователя в результате вашей работы. (Если вы составили краткое описание дизайна, приведенное далее в этой главе, на данном этапе можно использовать его.)
2. При помощи мозгового штурма определите подходящие методы
Начните в произвольном порядке перечислять действия, которые, как вам кажется, помогут достичь вашей цели. Иногда полезно начать с обратного. Например, если цель проекта – привлечь больше потенциальных покупателей, вам надо сделать так, чтобы клиентам было легче понять ваши услуги, чтобы они заинтересовались вашим проектом и запросили дополнительную информацию. Для этого вам придется изменить дизайн целевых страниц[18]. Но перед этим необходимо понять, как пользователи воспринимают целевые страницы, почему они переходят по ссылкам на них, в чем сайт соответствует их потребностям, а в чем не соответствует.
3. Оцените продолжительность работы
Как только у вас будет подробный список действий, которые помогут достичь целей проекта, проставьте предполагаемое время на каждое действие. (Чтобы получить помощь в оценке времени, обратитесь к главе 2 этой книги и обязательно ознакомьтесь с советом по оценке сложности, который приведен далее в этой главе.)
4. Определите контрольные точки
Поговорите с коллегами, особенно с теми, кто отвечает за конкретные этапы разработки продукта, и выясните, существуют ли промежуточные контрольные точки или жесткие дедлайны, о которых вам нужно знать. Часто это влияет на то, сколько времени у вас есть на каждый этап, и на то, как именно вы будете работать. Например, вам нужно, чтобы через четыре недели был готов рабочий прототип. В таком случае, вероятно, у вас нет времени на обширные контекстные исследования «в полевых условиях». Возможно, вместо этого вам нужно сосредоточиться на партизанском исследовании пользователей (см. главу 6 «Методы исследования»).
5. Создайте простой документ
Составьте план в виде простого документа, в котором изложены действия, продолжительность, исходные данные и результаты, а также список лиц, которые должны быть привлечены к работе. Вы также можете указать точки пересечения или зависимости от головного плана проекта. Старайтесь не тратить слишком много времени на чрезмерное улучшение дизайна этого документа. На рис. 5.2 показан простой план проекта, оформленный в виде таблицы. На рис. 5.3 показано, как составить план проекта, чтобы отобразить зависимости. Это можно сделать, просто раскрасив ячейки в Excel. На рис. 5.4 показано, что ваш план даже не обязательно должен быть сделан на компьютере – вам достаточно большой белой доски.
Рис. 5.2. Этот план проекта представляет собой простую таблицу с некоторыми оценками и предположениями
Рис. 5.3. Если вам нужно визуализировать график работы, в качестве альтернативы вы можете использовать такой формат (так называемую диаграмму Ганта), чтобы увидеть продолжительность каждого этапа и зависимости
Рис. 5.4. Конечно, белая доска тоже хорошо подойдет, особенно если у вас есть выделенное рабочее пространство, куда вся команда может по мере необходимости заходить и сверяться с планом
Советы и рекомендации по составлению планов UX‑проектов
Не останавливайтесь на первых вариантах. Зачастую первый вариант плана UX‑проекта предусматривает, что работа будет проходить в чрезвычайно высоком и, увы, нереалистичном темпе. Нередко приходится несколько раз перерабатывать план, чтобы свести его к управляемому минимуму.
Оцените сложность. Часто бывает необходимо сократить время работы, однако будьте внимательны, не обсчитайте самих себя. Используйте индекс сложности, подобный тому, что показан на рис. 5.5, чтобы выяснить, какие части проекта, скорее всего, потребуют дополнительного времени. Индекс сложности работает так: вы присваиваете каждой задаче или этапу числовую степень сложности. Единица – самое простое. Тройка – дело высокой сложности и непредсказуемости. Двойка – где-то посередине. Для самых сложных задач заложите в график дополнительное время. С другой стороны, вы можете спросить себя, нужно ли выполнять эти задачи так, как запланировано, или можно их упростить, а то и вовсе сократить.
Рис. 5.5. Показателем сложности является рейтинг, указанный в третьем столбце («Насколько сложно»)
• Используйте контрольные списки. Рассмотрите все стандартные части UX‑процесса и определите, применяется ли каждая часть в данном конкретном случае. Используйте простой контрольный список, подобный тому, который показан на рис. 5.6, чтобы мысленно оценить каждую часть стандартного процесса и определить, какие из них следует включить в вашу работу.
• Запланируйте периоды расстановки приоритетов. В работе над каждым проектом есть сложные и простые участки. Обычно сложные участки соответствуют важным переходным точкам. Это естественно. В эти моменты группы специалистов совместно определяют, как двигаться вперед. Это неизбежно требует дополнительного времени для общения, размышлений и согласования действий. Если сложности застигнут вас врасплох, неизбежно возникнет ощущение, будто проект находится в беде.
Рис. 5.6. Ваш контрольный список должен быть адаптирован к частям процесса, которые вы обычно включаете в свою работу
Но вы можете заранее спланировать такие моменты, добавив в план проекта буферные зоны для расстановки приоритетов, которую рекомендуется применять в следующих случаях:
– после исследования, примерно в то время, когда вы обсуждаете его результаты и решаете, что с ними делать;
– когда работа над дизайном начинает переходить к более высокой точности (например, переход от набросков к вайрфреймам); наблюдение за тем, как проект становится более «реальным», вызывает самые разные реакции, и на основе этих реакций часто возникает необходимость корректировки.
Если вы работаете удаленно. Найдите способ сделать ваш план доступным другим сотрудникам для ознакомления. Это не обязательно означает, что вам нужна объемная документация: таблица Google или документ Excel на общем диске – кроме них вам, скорее всего, ничего не понадобится. Также может быть полезно предусмотреть физическое напоминание о плане (например, распечатать или нарисовать на доске), чтобы не сбиться с пути.
Метод 3Сбор мнений
Каковы приоритеты команды, насколько хорошо в вашей организации понимают и поддерживают перспективы UX?
Сбор мнений направлен на получение информации и изучение того, что важно для ваших коллег. Если вы – монокоманда, знание приоритетов других участников проекта поможет вам определить, в чем заключаются возможности и требующие решения проблемы и в каких случаях подойдут практические методы UX. Специалисты по UX иногда называют этот этап беседами с заинтересованными сторонами и обычно используют формат, показанный на рис. 5.7: переговоры со своим коллегой в офисе или конференц-зале. Как этот этап ни назови, задача метода остается неизменной: узнать о приоритетах и целях ваших коллег и сформулировать точку зрения на то, каким образом UX поможет им в достижении целей. Если в ходе сбора мнений вам повезет, вы будете приятно удивлены тем, насколько люди уже ценят продукты, ориентированные на пользователя (о чем свидетельствуют такие выражения, как «удобный для пользователя», «интуитивно понятный»; кто-нибудь обязательно упомянет продукты компании Apple). Если вам повезет меньше, вы можете обнаружить, что люди относятся к любым переменам сдержанно и настороженно. Впрочем, такая информация тоже важна.
Рис. 5.7. Сбор мнений
Среднее время
В сумме 5–8 часов.
• 1 час на планирование и составление графика.
• 3–5 часов на опрос участников.
• 1–2 часа на обобщение результатов.
Когда используется
• Когда вы только что пришли в компанию или команду.
• Когда вы пытаетесь делегировать свои обязанности, чтобы включить в планы больше UX, и хотите это обосновать.
• Когда вы начинаете большой проект.
Попробуйте так
1. Спросите себя, что вы хотите узнать
Это может быть как широкое понимание общих приоритетов компании, так и конкретное изучение того, как каждый участник проекта видит свою роль. Четко сформулированные в уме цели исследования сами продиктуют вам, с кем разговаривать и какие вопросы задавать. Чтобы определить основные цели сбора мнений, спросите себя: «Если я не узнаю ничего нового, какие две-три вещи я должен прояснить после переговоров?»
2. Затем составьте список собеседников
Спросите коллег или руководителя, с кем бы они порекомендовали вам побеседовать. Используйте их знания об организации. Или порассуждайте о нужных ролях и распределите их среди коллег. Например, у кого есть бюджет на этот проект? Кто станет разрабатывать продукт? Кто будет заниматься маркетингом? Кто имеет полное право вето на проект? В любом случае постарайтесь поговорить с разными специалистами, чтобы посмотреть на проект или продукт с разных точек зрения.
3. Записывайте свои вопросы
По сути, руководство по проведению собеседований – это просто список вопросов, которые вы хотите задать. Вопросы в конечном итоге должны соответствовать тому, что вы хотите узнать, но может оказаться так, что задавать их нужно будет по-разному, в зависимости от роли собеседника. Для начала приведем несколько хороших вопросов общего характера.
• Какова ваша роль в организации и как она связана с продуктом?
• Каковы цели и задачи вашей должности? Каковы ваши главные приоритеты? Как вы понимаете, успешно ли вы работаете? Что для вас является мерилом успеха?
• Как ваша работа сказывается на пользователях? Кого вы считаете своими основными потребителями? Можете ли вы их описать? Каковы их приоритеты и цели? Почему они используют вашу продукцию? Что мешает им использовать вашу продукцию? На какие вопросы о ваших пользователях у вас сейчас нет ответов?
• Кто ваши конкуренты и насколько хорошо вы справляетесь с конкуренцией? Что вы делаете хорошо? Что можно улучшить? Что отличает вашу компанию и продукцию на рынке?
• [Если в разработке находится конкретный проект, в котором вы участвуете.] Каковы ваши цели в этом проекте? Как, по-вашему, этот проект должен улучшить наш продукт? Видите ли вы какие-либо риски или тревожные сигналы?
4. Начните опрос
Назначьте встречи один на один и задайте свои вопросы. Вероятно, все беседы будут отличаться друг от друга, но старайтесь каждый разговор сводить к нужным вам темам, чтобы затем сравнить ответы и найти интересные различия в точках зрения.
Если вы от природы застенчивы или если чувствуете, что вам будет неловко просить людей уделить вам время, вот несколько советов, которые могут вам помочь:
• Предложите поговорить кратко. Даже полчаса разговора лучше, чем ничего, но при этом человеку будет гораздо сложнее вам отказать. Вы можете даже предложить ему побеседовать за чашкой кофе, что сделает разговор более естественным и дружелюбным.
• Объясните (либо заранее по электронной почте, либо в начале разговора), чего вы пытаетесь достичь. Дайте собеседнику понять, что он может вам сильно помочь. Даже если вы думаете, что его не заинтересует потенциальное улучшение UX, объясните, что это поможет вам сделать свою работу лучше. И конечно, будьте с ним любезны и поблагодарите за беседу.
5. Проанализируйте полученные ответы
После окончания разговора просмотрите свои записи и выделите основные темы. Обратите особое внимание на следующее:
• чего люди ждут от вас и от UX;
• предположения и практические знания о пользователях: что вы абсолютно точно знаете, что является всего лишь догадками, и есть ли в ваших знаниях какие-либо пробелы;
• проблемы или опасения, связанные с имеющимся продуктом;
• то, что уже было опробовано в прошлом и не сработало, а также почему это не сработало;
• вопросы, на которые нужно получить ответы позже;
• кто и каким образом хочет активно участвовать в работе над UX.
Эти беседы должны помочь увидеть, на каких частях продукта вам следует сосредоточиться и что трогать нельзя ни в коем случае (в отличие от того, что можно попытаться изменить). Они также могут прояснить, с какими техническими и практическими ограничениями вам придется столкнуться. Без сомнения, они дадут вам представление о жестких и мягких критериях, по которым будет оцениваться успешность работы. Наконец, они помогут вам оценить, ждать ли в коллективе поддержки и энтузиазма в отношении улучшений, ориентированных на пользователя. Искусство выслушивать людей и узнавать их мнение в целом заключается в умении принять то, что говорит вам собеседник, поверить ему, но и не избегать уточняющих вопросов, помогающих понять, что на самом деле скрывается за его убеждениями. Если вы сомневаетесь, продолжайте спрашивать, почему он так считает.
Советы и рекомендации по сбору мнений
Делитесь тем, что вы узнали. Если вы предложите собеседнику выслушать ваши выводы, это будет вежливо. Отправьте собеседнику письмо с благодарностью и кратким изложением того, что вы услышали во время беседы, – это поможет вам завоевать расположение, что обязательно скажется на последующих переговорах.
Делайте заметки. Если вы быстро печатаете, возьмите с собой ноутбук и набирайте заметки по ходу дела. Если же вы набираете текст медленно и неумело, подумайте о том, чтобы взять с собой друга, который будет делать заметки, а вы сможете сосредоточиться на разговоре. Хотя записывать беседу с пользователями считается обычной практикой, диктофон на это время лучше отложить. Помимо прочего, вы этими разговорами пытаетесь наладить взаимопонимание. Запись беседы на диктофон может вызвать у людей неуверенность и настороженность. Если вы и правда плохо делаете заметки, отведите в конце каждого разговора несколько минут для подведения итогов и попросите собеседника перечислить наиболее важные, с его точки зрения, вещи. За это время вы сможете записать самые ключевые моменты беседы.
Заранее спланируйте, как вы хотите поделиться тем, что узнали. Заранее подумайте, как вы хотели бы рассказать о своих выводах, поделиться ими или использовать иным образом. Затем соответственно структурируйте свои вопросы. Например, если вы хотите, чтобы у вас была возможность легко сравнить на одном слайде три главных приоритета всех респондентов, это означает, что вам следует задавать при собеседовании примерно такой вопрос: «Каковы три самые приоритетные для вас вещи в нашем продукте?»
Если вы работаете удаленно. Используйте программу для проведения видеоконференций, например WebEx, GoToMeeting или Skype. До 80 % общения проходит невербально, поэтому важно уметь воспринимать не только вербальные, но и визуальные сигналы.
Метод 4Изучение возможностей
Какие части продукта больше всего нуждаются в улучшении с точки зрения UX?
Семинар по возможностям – это способ быстро оценить, какую работу необходимо проделать для улучшения восприятия пользователя, что важнее всего с точки зрения бизнеса и что окажет наибольшее влияние с точки зрения пользователя.
Среднее время
В сумме 3–4 часа.
• 1 час, чтобы запланировать семинар и пригласить на него людей.
• 2 часа на проведение семинара.
• 1 час на документирование всего, что вы услышали, и планирование следующих действий.
Когда используется
• Когда вы поняли, что ведете общие дискуссии о необходимости улучшения восприятия пользователя, но у вас нет четкого понимания того, как это сделать.
Попробуйте так
1. Назначьте время для семинара
Выделите как минимум два часа и соберите команду из специалистов разного профиля, работающих над продуктом.
2. Сформулируйте цели семинара
• Выявить проблемы и болевые точки продукта или процесса в настоящее время.
• Расставить приоритеты с точки зрения UX.
• Помочь команде принять решение о следующих шагах по решению проблем.
3. Выявите проблемные места
Руководите бурным обсуждением с помощью стикеров или карточек, как показано на рис. 5.8. Попросите каждого записать как можно больше вещей, о которых стоит подумать.
• Проблема на нынешний момент.
• Упущенная возможность на нынешний момент.
• Просто важная для продукта идея.
Попросите людей по очереди поделиться своими заметками и прикрепить стикеры на стену, чтобы их смогли прочесть другие.
4. Обсудите сильные стороны
Затем попросите команду записать сильные стороны продукта – точно так же, по одной сильной стороне на каждом стикере, как показано на рис. 5.9. Сильные стороны рекомендуется обсуждать после разговора о проблемных областях, чтобы команда завершила работу на позитивной ноте, даже если с конструктивной точки зрения общее обсуждение носило критический характер.
5. Найдите темы
Затем помогите команде сгруппировать выявленные проблемы по взаимосвязям. Как только начнут появляться четко выраженные группы, попросите команду дать название каждой группе. Приклейте стикер с названием (желательно, чтобы он отличался по размеру или цвету – так он будет выделяться среди остальных), чтобы каждый мог легко подойти и увидеть проблемы и возможности в виде общих тем[19].
Рис. 5.8. Мозговой штурм по выявлению возможностей
Рис. 5.9. Преимущества продукта, озвученные в ходе мозгового штурма
6. Расставьте приоритеты
Теперь ваша команда должна расставить приоритеты. Это можно сделать в ходе обычной дискуссии. Или, чтобы обсуждение было структурированным, дайте каждому определенное количество голосов и попросите оставлять их за кластеры, которые, по их мнению, необходимо исправить, улучшить или расширить.
7. Обсудите
Как только приоритеты будут четко расставлены, перейдите к обсуждению того, насколько срочно следует решить проблемы и как бы вы хотели это делать.
Советы и рекомендации по семинару по изучению возможностей
Используйте его результаты в качестве основы для последующих обсуждений. То, что команда выработала какие-то четкие приоритеты, не обязательно означает, что все эти приоритеты будут или должны быть реализованы. Однако вы можете использовать их в качестве отправной точки для разговоров с руководителями проекта о том, какие изменения рекомендует команда и почему.
Не пренебрегайте исследованием пользователей. Семинар по возможностям – отличный способ начать диалог о том, как улучшить UX, но его не следует рассматривать как замену реального общения с клиентами. Поднятые вопросы следует рассматривать как гипотезы, которые необходимо подтвердить или опровергнуть посредством последующих исследований и тестирования пользователями.
Если вы работаете удаленно. Конечно, проще сделать это лично, на семинаре. Однако если такой возможности нет, вы, вероятно, сможете собрать большую часть той же информации, проведя онлайн-опрос. (Сервис SurveyMonkey и шаблоны в таблицах Google позволяют просто и бесплатно создавать опросы.) Создайте опрос, чтобы узнать у людей о предполагаемых сильных и слабых сторонах продукта. Как только вы получите ответы от всех респондентов, распределите проблемы по группам и создайте еще один опрос, предложив людям расставить приоритеты в проблемных областях и высказать свои мысли о том, насколько срочного решения требуют эти проблемы.
Метод 5Краткое описание дизайна
Каковы ожидаемые результаты этого проекта по разработке UX‑дизайна?
В начале проекта у всех участников часто бывает четкое представление о том, как должен выглядеть правильный результат. Во время дискуссий между собой люди могут выражать свою точку зрения и думать, что все говорят об одном и том же, но на самом деле у них могут быть совершенно разные представления о том, что они ожидают увидеть. В кратком описании проекта прямо говорится о том, какие цели или ожидания должны считаться основными в ходе работы. Главным достоинством краткого описания, как следует из его названия, является краткость, позволяющая четко и ясно изложить общий план проекта: что вы делаете, почему делаете, какие ограничения накладываются на вашу работу и каковы ожидаемые результаты. Еще одним преимуществом краткого описания является то, что, поскольку оно короткое, люди его действительно прочитают. Это позволит всем прийти к согласию или, по крайней мере, продуктивно поговорить о целях проекта.
Среднее время
В сумме 2–3 часа.
• 1 час, чтобы составить краткое описание.
• 1–2 часа на то, чтобы распространить его среди сотрудников (либо при личном общении, либо на групповом обсуждении).
Когда используется
• Когда вы начинаете новый проект.
• Когда вам достался незавершенный проект или вы присоединились к команде, которая уже работает вместе, но вам необходимо добиться ясности и согласия в отношении результатов, которые вы должны в конечном итоге получить.
Попробуйте так
1. Определите, из каких основных частей будет состоять краткое описание дизайна
В зависимости от вашей организации и от того, над каким проектом вы работаете, существует несколько ключевых вопросов, которые следует задать себе перед началом проекта (запишите их или просто держите в голове). Обратите внимание, что эти вопросы перекликаются со многими моментами, которые вы обдумали, заполняя вопросник по UX (описанный в этой главе ранее), поэтому, если вы составили этот вопросник и получили ответы, можете взять результаты оттуда.
Потребности бизнеса. Какими потребностями бизнеса обусловлен этот проект? Как возможный успех повлияет на бизнес? Какова модель получения дохода для этого продукта? К какому измеримому эффекту приведет улучшение этого продукта?
Потребности пользователей. Кто ваши клиенты? Каковы их основные потребности? Что вы знаете о них? Чего вы о них не знаете? Какие ваши предположения относительно потребителей необходимо проверить?
Цели. Каковы цели вашей команды? Каковы ваши личные цели? Как вы узнаете о том, что добились успеха? Ставя цели, будьте осторожны и не перепутайте вопросы «что сделать?» и «как сделать?». Например, ответом на вопрос «как сделать?» может быть «переработать дизайн веб-сайта вашей компании». Ответом на вопрос «что сделать?» в том же случае может стать «увеличить число входящих продаж через веб-сайт компании».
Основные ожидания. Чего от вас ждут? Есть ли расхождения между их и вашим представлением о своей роли? Какие вопросы у них могут возникнуть? Какими проблемами следует заняться, прежде чем приступить к работе?
Подумайте также, есть ли менее жесткие, но не менее важные требования к работе, которые имеют отношение к проекту в целом. Например, каково ценностное предложение продукта и какие характеристики бренда необходимо укрепить или активировать? Если существуют известные принципы разработки дизайна, которые должны быть отражены в результатах, то какие именно? (Если нет, см. метод «Принципы дизайна» в главе 7 «Методы разработки дизайна».)
2. Запишите в виде краткого документа все, что вы знаете или предполагаете
В идеале краткое описание дизайна должно умещаться на одной странице, чтобы его можно было распечатать и повесить на стену для постоянного напоминания об основных приоритетах. Пример, приведенный на рис. 5.10, состоит из нескольких основных разделов: что мы создаем, для кого мы это создаем и каким в конечном итоге должно быть UX с точки зрения самого пользователя. Но и его можно сократить.
Рис. 5.10. Пример краткого описания проекта
3. Распространите документ
Поделитесь документом с членами команды и основными спонсорами проекта и получите их согласие. Если вам сложно получить обратную связь по электронной почте, организуйте встречу. Или навестите их на рабочих местах.
4. Регулярно пересматривайте документ и следите за тем, чтобы не сбиться с пути
После того как команда согласует краткое описание, возвращайтесь к нему в основных контрольных точках проекта и используйте его в качестве основы для информирования о том, как продвигается работа и как вы приближаетесь к целям, изложенным в кратком описании проекта.
Советы и рекомендации по краткому описанию дизайна
Превратите это в церемонию. Один из способов превратить запрос обратной связи по краткому описанию в запоминающееся, значимое событие – организовать семинар по доработке. Составьте наилучший вариант краткого описания проекта на основе всех отзывов. Сделайте большой плакат с кратким описанием, чтобы его можно было повесить на стену и он был бы виден с другого конца помещения: подходящий размер – 60 × 90 см. Затем организуйте семинар по доработке. Пригласите основных членов команды, которые будут работать с вами над проектом, а также спонсоров высшего уровня. Если вы работаете в маленькой команде или в единой большой группе, организуйте обсуждение того, как команда будет изменять краткое описание, чтобы оно наилучшим образом отражало цели проекта. Раздайте всем красные шариковые ручки и попросите людей внести изменения прямо на плакате с кратким описанием проекта. Затем обновите краткое описание с учетом изменений и разошлите его группе.
Будьте кратки. По-настоящему кратки. Постарайтесь не превратить краткое описание в подробный список функций, которые необходимо реализовать. Составляя краткое описание дизайна, соблюдайте правило троек. Для каждой категории постарайтесь выделить три основных потребности: три основных потребности бизнеса, три основных потребности пользователей, три основных функции и возможности, которые необходимо изменить, добавить, реализовать и т. д. Это поможет вам быть кратким.
Если вы работаете удаленно. Семинар по доработке сложно провести удаленно, но вы, конечно, можете составить краткое описание дизайна и назначить личные встречи с людьми, чтобы получить их отзывы. После того как вы сможете ознакомиться с мнениями ключевых людей, сведите изменения воедино и поделитесь ими с более широкой группой сотрудников. Также может быть полезно поработать над этим вопросом с приятелем, желательно с тем, который несет ответственность за общий успех проекта и лично заинтересован в том, чтобы у команды было общее ви́дение. Поработайте с ним над составлением первого чернового варианта, а затем совместно вносите корректировки. Когда вы делитесь кратким описанием проекта с другими, он может стать более весомым для всех.
Метод 6Семинар по стратегии
Как ваша команда видит идеальное UX и на чем вам нужно сосредоточиться, чтобы воплотить это уникальное ви́дение в жизнь?
Существует особый момент, который как раз подходит для семинара по стратегии. Причем он возникает еще на ранней стадии процесса, до старта разработки дизайна. Это время, когда оптимизм и интерес к тому, «что могло бы быть», достигает максимума. В этот момент люди наиболее склонны к сотрудничеству, и их стратегическое мышление сможет повлиять на окончательный план работы.
На семинаре по стратегии вы используете коллективный разум межфункциональной команды для формирования видения и стратегии UX. Когда говорят о стратегии, под этим словом нередко подразумевают совершенно разные концепции. Для одного человека стратегия – это расстановка приоритетов и составление графика. Для другого она может означать формирование видения будущего. Оба будут правы, и семинар по стратегии может помочь вам разобраться во всех подходах.
Среднее время
В сумме 4–8 часов.
• 2–4 часа на планирование.
• 2–4 часа на сам семинар.
Когда используется
• Когда у вас есть продукт, который представляет собой разрозненный набор функций и не выглядит единым целым.
• Когда у команды возникают проблемы с расстановкой приоритетов.
• Когда вы не знаете, чем ваш продукт отличается от конкурентных.
• Когда вам нужно выработать общее с командой ви́дение направления и будущего продукта.
Попробуйте так
1. Сформулируйте свои цели
Определите для себя цели семинара.
• Сформулировать, что именно делает продукт уникальным.
• Создать вдохновляющую картину будущего вашего продукта, способную объединить и мотивировать команду.
• Распределить приоритеты: на каких функциях и областях необходимо сосредоточиться.
• Определить, на чем ваша команда должна сосредоточиться сейчас, в следующий раз и далее.
2. Составьте план
Определив, каковы ваши цели, подумайте о том, как вам нужно структурировать семинар, чтобы этих целей достичь. В зависимости от ваших потребностей в рамках конкретного проекта, команды и доступного времени семинар для заинтересованных сторон может включать в себя различные мероприятия, которые описаны в следующих разделах.
Триады
Триады помогут вам изучить идентичность вашего продукта, начиная с простого упражнения по составлению списка слов. Для этого попросите команду провести мозговой штурм и составить список ключевых слов, отражающих то, что они хотели бы воплотить в продукте, как показано на рис. 5.11.
Рис. 5.11. Первым шагом в триадах является мозговой штурм для определения слов, которыми вы хотите описать продукт
Второй шаг показан на рис. 5.12. Выберите три слова, которыми вы бы хотели описать суть продукта. Вместе с членами команды определите комбинации, которые им интересны. Затем в отношении этой конкретной комбинации из трех слов проведите мозговой штурм, чтобы определить связанные с ними существительные, глаголы и прилагательные, которые подходят продукту, построенному на основе этой триады.
• Существительные помогают вам думать об субъектах или объектах, которые могут быть в вашей системе.
• Глаголы помогают вам думать о действиях, выполнение которых должна поддерживать система.
• Прилагательные помогают вам думать о более размытых и абстрактных компонентах восприятия, например о том, какие ощущения должно вызывать пользование продуктом, как он должен выглядеть и какие принципы дизайна должны проявляться во всем продукте.
Рис. 5.12. Затем выберите три слова, которые, по вашему мнению, хорошо сочетаются друг с другом, описывая суть продукта
Рис. 5.13. Попытайтесь создать несколько разных триад и посмотрите, как будут меняться ожидания от продукта
Ключевые слова можно использовать повторно в нескольких комбинациях. На рис. 5.13 показана еще одна триада, построенная на другой комбинации из трех слов. Как можно было ожидать, разные комбинации слов приводят к разным существительным, глаголам и прилагательным. Если вы создадите несколько разных триад, то сможете использовать их для затравки разговора о том, какое направление кажется команде наиболее подходящим для вашего продукта.
Для каждой комбинации обсудите, как будет выглядеть UX, характеризуемое в первую очередь этими тремя словами. Поговорите о том, какие части продукта являются наиболее важными и как продукт будет работать. Для чего люди станут использовать продукт и как они будут его воспринимать? Как продукт впишется в их жизнь? Запишите разговор в лекционном блокноте или на белой доске. Отведите на это обсуждение не менее 30 минут.
Мини-презентация
Мини-презентация[20] поможет вам добиться того, чтобы все одинаково понимали общее описание вашего продукта и его особенности. Для этого можно по шаблону создать краткое изложение того, что отличает ваш продукт от предложений конкурентов и других аналогичных продуктов.
Рис. 5.14. Этот упрощенный шаблон, который представляет собой вариант шаблона мини-презентации из книги Джеффри Мура «Преодоление пропасти» (Crossing the Chasm)[21], взят из программы интенсивного обучения UX, составленной компанией Adaptive Path
Чтобы провести мини-презентацию, возьмите копии шаблона, приведенного на рис. 5.14, и предложите участникам заполнить шаблон всем вместе или разбив их на отдельные группы. Мини-презентация поможет вам понять, что есть особенного в вашем продукте и, следовательно, какие функции и характеристики должны служить его определяющими элементами. Также она поможет вам расставить приоритеты, высветив наиболее важные моменты для реализации основного ценностного предложения продукта.
Артефакты из будущего
Метод, который позволяет членам команды не только думать о конкретных характеристиках и функциях, но и помочь им представить себе, какое впечатление будет производить весь продукт в целом, когда работа будет завершена и им начнет пользоваться множество людей. Артефакт из будущего может иметь самые разные формы: пресс-релиз, запись в блоге, газетная статья или отзыв клиента (рис. 5.15). Ключевой момент тут – предложить членам команды создать свою собственную версию артефакта из будущего.
Рис. 5.15. Пример артефакта из будущего. В данном случае артефактом является вымышленная запись в блоге с сайта Lifehacker
Попросите людей представить себе, что будущее уже наступило. Работа над продуктом завершена, и он выпущен в продажу. Что говорится в пресс-релизе? Или что об этом напишут в блоге? Попросите людей поделиться своими артефактами, чтобы понять их ви́дение, а затем обсудите, что еще нужно сделать, какими индивидуальными особенностями должен обладать продукт и как он впишется в жизнь ваших клиентов, чтобы это ви́дение стало реальностью.
Раскадровки
Раскадровки обычно используются на более поздних этапах процесса, когда вы начнете разрабатывать концепцию продукта и переходить к детальной разработке дизайна. Однако составление раскадровок на семинаре по стратегии может стать интересным занятием, позволяющим всей команде (даже заинтересованным, но слишком важным для непосредственного участия в разработке дизайна персонам) начать думать о восприятии пользователя. Часто бывает полезно выполнить упражнение по раскадровке после обсуждения потребностей клиентов. Тогда раскадровка превращается в забавный и наглядный способ объяснить, как ваше предложение может удовлетворить потребности клиентов.
Рис. 5.16. Пример раскадровки
В примере раскадровки, приведенном на рис. 5.16, подробно описано восприятие от первого запуска и начала пользования продуктом. На семинаре по стратегии вы можете разбить участников на группы и попросить каждую группу создать свою собственную раскадровку. Может оказаться так, что люди естественным образом погружаются в разные аспекты UX, и это замечательно. Это дает вам больше возможностей для обсуждения вариантов и приоритетов. Объясните участникам, что не имеет значения, как это будет выглядеть, и что подойдут даже простые картинки типа «палка-палка-огуречик».
Коллажи
Подобно раскадровке, коллаж – это инструмент, традиционно используемый на более поздних стадиях процесса разработки дизайна. Но когда коллаж собирается в качестве совместного упражнения, он может побудить всех членов команды поделиться своими представлениями о продукте и, ко всеобщей радости, выработать совместное ви́дение.
Рис. 5.17. Пример коллажа
Коллажи – это, по сути, большие подборки изображений. В них тщательно собраны визуальные представления составителей, передающие ощущения, внешний вид и впечатление, которое должен произвести готовый продукт (рис. 5.17). Коллаж обычно сочетает в себе цвета, фотографии, рекламные фразы и другие визуальные стимулы и призван создать интуитивное впечатление, которое, по мнению команды, будет отражать то, к чему должен стремиться продукт.
Подобно артефакту из будущего, коллаж может служить пробным камнем на протяжении всего процесса создания дизайна и разработки продукта, позволяя оценить, соответствует ли продукт ви́дению команды. Как видно на рис. 5.17, вы можете предложить участникам несколько изображений на выбор или попросить их предложить свои собственные изображения, а затем вместе с ними создать тщательно подобранную картину того, как будет ощущаться и работать UX[22].
Модель 2 × 2 или модель Кано
Семинар по стратегии преследует две цели: определение ви́дения и фокус. Когда вы собираете команду вместе, вся совокупность хороших идей, как правило, намного превосходит возможности команды их реализовать. Для монокоманды важно управлять ожиданиями того, сколько пунктов из списка пожеланий можно выполнить, причем выполнить хорошо. Важно не только потому, что монокоманды работают в условиях ограниченных ресурсов, но и потому, что это влияет на UX. Продукту с раздутым набором функций, многие из которых сделаны плохо, люди почти всегда предпочтут простой продукт с небольшим количеством функций, но реализованных очень хорошо. В управлении ожиданиями вам поможет фокусировка (рис. 5.18).
Рис. 5.18. Для модели 2 × 2 или модели Кано первый шаг – это составление списка функций, которые, по мнению команды, должны быть включены в продукт
Если в ходе обсуждения у вас возникло множество заслуживающих внимания идей, расставьте вместе с командой приоритеты, используя структуру 2 × 2. Размеры 2 × 2 можно использовать для построения графика зависимости результата от затрат, как показано на рис. 5.19.
Рис. 5.19. Если вы используете модель 2 × 2, на втором этапе необходимо отобразить каждую характеристику на осях зависимости результата от затрат. Тут все должны встать, подойти к доске и обсудить места, в которых те или иные функции должны находиться
Другим альтернативным вариантом использования модели 2 × 2 является модель Кано, которая показана на рис. 5.20. Модель Кано, изначально разработанная для поддержки процесса спецификации продукта в ходе производства, представляет собой удобный инструмент для построения графика ценности функций с точки зрения UX. Модель Кано помогает определить три категории характеристик продукта: те, которые считаются «основными» (их можно считать минимально необходимыми), те, которые считаются атрибутами «функциональности» (хотя бы некоторые из них нужно реализовать, чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке), а также те, которые считаются атрибутами «удовольствия» (люди не ожидают увидеть эти функции, но будут очень благодарны за то, что вы их реализовали). Обратите внимание, что при традиционном использовании модели Кано вы будете получать обратную связь непосредственно от клиентов или пользователей. Такой адаптированный подход мы используем как инструмент для упрощения обсуждения с межфункциональной командой.
Обе структуры можно использовать для упрощения обсуждения с командой, на каких функциях и возможностях необходимо сосредоточить внимание.
Рис. 5.20. Если вы используете модель Кано, шаг 2 – на втором этапе необходимо отобразить каждую характеристику на осях, соответствующих удовлетворению и обязательности реализации
Советы и рекомендации по семинару по стратегии
Подбирайте свои собственные методы. Определенные действия оптимально подходят, чтобы получить ответы на определенные вопросы:
– в чем наша уникальность: триады, упражнения на составление мини-презентаций, принципы дизайна;
– наше ви́дение будущего: артефакты из будущего, раскадровки, коллажи;
– приоритеты: 2 × 2 или модель Кано.
Если вы работаете удаленно. Семинар по стратегии следует проводить лично, и ради него стоит съездить в другой конец города или даже в другой город. Если вся ваша команда работает удаленно, подумайте, сможете ли вы договориться о встрече в определенном месте и принять участие в этом важном мероприятии по формированию ви́дения.
Методы, описанные в данной главе, охватывают ряд действий, которые позволяют получить четкое представление о целях проекта, возможностях для улучшения и о том, как начать работу. Но, по сути, эта глава посвящена выяснению того, чего ваши коллеги ждут от продукта, и предоставлению себе возможности поразмыслить о собственных ожиданиях – о том, что, на ваш взгляд, необходимо сделать для создания удовлетворительного UX.
Поэтому, если у вас есть время только на один метод, сосредоточьтесь на том из них, который лучше всего раскрывает идеи и надежды других людей на продукт, – на сборе мнений. Даже если вы больше ничего не сделаете, сбор мнений даст вам ценную информацию о динамике команды и поможет уточнить допущения и условия, с которыми придется работать, когда вы приступите к изменению и улучшению UX.