В целом подавляющее большинство респондентов утверждали, что их должностные обязанности им понятны (рис. 2.16).
Рис. 2.16. Результаты ответа респондентов на вопрос «Понятны ли Вам должностные обязанности?», чел.
Однако, когда вопрос касается непосредственной формализации этих обязанностей, мнения сильно расходятся. Респондентам задавался отдельно вопрос о том, руководствуются ли они в своей работе каким-либо регламентом, а также о том, насколько соответствует их должностная инструкция выполняемым ими обязанностям. В ответах на эти вопросы выявилось, во-первых, отсутствие иных регламентов, кроме должностных инструкций, а во-вторых, не полное соответствие должностных инструкций реальности. Так, опрос показал, что не менее 10 % сотрудников вообще работают без письменного регламента, а для примерно 8 % опрошенных регламент далек от действительности (рис. 2.17).
Если же говорить о соответствии должностных инструкций реальности, то ситуация также не ясна. Подавляющее большинство респондентов утверждали, что должностная инструкция в полной мере отражает их функционал, а 18 человек отмечали, что не в достаточной степени (рис. 2.18). Однако не удалось обнаружить существенной корреляции между фактом наличия и руководства регламентом и наличием должностной инструкции. Иными словами, человек может утверждать, что регламента нет, но при этом должностная инструкция в полной мере отражает его рабочие обязанности (т. е. должностная инструкция не воспринимается им как непосредственный регламент работы), либо регламент есть, а должностная инструкция является формальностью.
Рис. 2.17. Результаты ответа респондентов на вопрос «Руководствуетесь ли Вы в своей работе письменным регламентом?», чел.
Рис. 2.18. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько в полной мере должностная инструкция отражает Ваши обязанности?», чел.
Очевиднее всего управленческая проблема формализации стоит в компании «Инфолуч» (как это ни странно для флагмана холдинга). Здесь больше всего сотрудников в своей работе не руководствуются письменным регламентом (рис. 2.19).
Рис. 2.19. Результаты ответа респондентов на вопрос «Руководствуетесь ли Вы в своей работе письменным регламентом?», чел.
Кроме того, как следует из рис. 2.20, в «Инфолуче» больше всего стоит проблема несоответствия или неполного описания должностной инструкцией обязанностей сотрудника:
Не в полной мере моя должностная инструкция соответствует всем выполняемым мной заданиям на работе, т. е. нагрузка у меня гораздо больше, чем написано. Но в должностных инструкциях есть хороший пункт – «иные распоряжения» и как-то так «другие задания». Вот, пожалуй, под этот пункт подпадает абсолютно все (телекорреспондент ТРК «Инфолуч»).
Там нет того, что человек, допустим, должен прийти и позвонить по номеру такому-то, связаться с таким-то человеком, поэтому расхождение, оно… стоит о нем говорить или нет, скажем так, можно не замечать, можно о нем говорить, расхождения в любом случае будут (ведущий редактор ТРК «Инфолуч»).
Технически мы перешли, а должностные даже остались старые. А в должностных этого понятия даже совсем нету. Например, или понятие оцифровки. Если раньше приносили кассету, вставляли в магнитофон и начинали монтировать, то сегодня сначала эту кассету должны засунуть в магнитофон, загнать в сервер, и только потом сервер начинает работать. В должностных это не указано. Это все определяется, по ходу определяется, в частности, если кому-то это дали, значит у человека помимо что-то возросло требование к нему, т. е. он должен оцифровать. Это как сейчас, например (главный режиссер ТРК «Инфолуч»).
Многие вещи, ну, не многие, скажем так, некоторые нужно корректировать, что-то дополнять, что-то убирать. Это тоже такой момент, что не раз проговаривался уже. Не только про мою должностную инструкцию, а в целом в компании такая ситуация с должностными инструкциями. А писали их 100 лет назад позапозапрошлый главный редактор (редактор ТРК «Карта плюс»).
Рис. 2.20. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько в полной мере должностная инструкция отражает Ваши обязанности?», чел.
Показательно также, что рабочие обязанности топ-менеджеров (главных редакторов телекомпаний) прописаны не в полной мере. Из пятерых опрошенных топ-менеджеров четверо утверждали, что их должностная инструкция отражает не все обязанности (рис. 2.21).
Рис. 2.21. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько в полной мере должностная инструкция отражает Ваши обязанности?», чел.
Данные, полученные в результате количественных опросов и глубинных интервью, подтверждаются также отдельным вопросом, в котором респондентам предложено проранжировать разные виды информации с точки зрения того, насколько этой информации им хватает или не хватает (предложена шкала оценивания от —5 до +5). Полученные данные свидетельствуют, что меньше всего персонал в холдинге обладает информацией о целях и задачах, стоящих перед ним, а также о перспективах ТРК и их положении (рис. 2.22).
Рис. 2.22. Оценка сотрудниками степени наличия информации (по шкале от —5 до +5)
Сегментация по разным ТРК показывает, что острее всего проблема слабой информированности сотрудников о целях и задачах стоит в аппарате управления, компаниях «Инфолуч» и «Карта плюс». Менее всего заметна проблема нехватки какой-либо информации в ТРК «Параллель», редакции газеты «Барский газовик» и ТРК «Кладезь» (табл. 2.2).
Таблица 2.2. Какой информации меньше всего хватает сотрудникам
В целом надо констатировать, что информационное обеспечение сотрудников компаний холдинга нуждается в реформировании. Необходимо регулярное информирование сотрудников о принимаемых решениях, целях, стоящих перед компанией, и целях, стоящих перед холдингом, а также перед отдельными подразделениями. Кроме того, следует отметить слабый уровень обновляемости должностных инструкций, которые не в полной мере соответствуют реально выполняемым обязанностям и описывают бизнес-процессы, что делает их чистой формальностью и не позволяет использовать как полноценный инструмент контроля.
2.5. Эффективность управления
Для проведения диагностики системы соподчинения и эффективности управления мы сначала выяснили отношение подчиненных к начальству и начальства к подчиненным. Далее мы путем ранжирования оценки критериев управления выстроили портрет идеального руководителя (подчиненного), с точки зрения персонала, а затем оценили соответствие реальных начальников (подчиненных) этой идеальной модели. Опросы показали, что большинство респондентов удовлетворены нынешним руководителем (лишь около 10 % из них не полностью довольны руководителем) (рис. 2.23).
Рис. 2.23. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?», чел.
Среди тех, кто не удовлетворен или частично не удовлетворен начальством, преобладают топ-менеджеры и менеджеры среднего звена, что говорит о наличии проблем соподчинения на уровне самой управленческой верхушки холдинга (рис. 2.24).
Рис. 2.24. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?», чел.
Распределение по компаниям (рис. 2.25) прямой зависимости также не дает, однако свидетельствует, что гораздо менее однозначны в оценках руководства сотрудники ТРК «Карта плюс» и в значительной степени не удовлетворены сотрудники аппарата холдинга.
Рис. 2.25. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?» по бизнес-единицам холдинга, чел.
В компании «Карта плюс» сотрудники не полностью удовлетворены главным редактором: так ответили три респондента. В редакции газеты «Барский газовик» также три респондента не полностью удовлетворены своим главным редактором. Наконец, в ТРК «Кладезь» два человека высказали недовольство (один – не полную удовлетворенность, другой – совершенную неудовлетворенность) режиссером ТРК. В ТРК «Инфолуч» отсутствует более-менее массовая неудовлетворенность кем-то из руководителей (если и есть, то ее выражает один человек). То же касается и ТРК «Параллель».
Удовлетворенность подчиненными со стороны руководителей в целом ниже, чем у подчиненных руководителями (рис. 2.26).
Портрет идеального руководителя получился у респондентов чрезмерно «технологичным», без каких-либо человеческих черт. Как следует из рис. 2.27, наименее значимым критерием оценки руководителя для сотрудников холдинга являются личные дружеские отношения и их роль в принятии решений, а также страх перед репрессивными действиями руководителя. Все это говорит о том, что мы имеем дело с коллективом, который находится в плену идеалистических представлений об организации и ее руководстве, закрывая глаза на то, что личные отношения в работе, а также способности руководителя наказывать не в меньшей степени, чем профессионализм, влияют на образ идеального руководителя.
Рис. 2.26. Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашими нынешними подчиненными?», чел.
Рис. 2.27. Критерии идеального руководителя по мнению респондентов (по шкале от —5 до +5)
Столь же обезличенными получились и сами оценки действующих руководителей. Оказалось, что, с точки зрения подавляющего большинства сотрудников, их руководители не используют личные отношения в работе и в меньшей степени являются авторитарными. Как видим, по всем критериям, кроме авторитаризма, набранные баллы ниже идеальной картины. Больше всего разрыв наблюдается по критериям «профессионализм» (0,63 балла) и «роль личных отношений» (0,98 балла). Это говорит о том, что профессионализм и чуть большая ориентация на личные отношения, скорее всего, устроили бы подчиненных. В то же время мы видим превышение такого критерия, как «авторитаризм», над критерием «страх перед репрессивными мерами». Это говорит о том, что единоличные репрессивные решения со стороны руководства могли бы приниматься меньше (рис. 2.28).