Рис. 2.28. Оценки действующих руководителей холдинга респондентами (по шкале от —5 до +5)
Если оценивать критерии по конкретным группам персонала, то увидим существенную разницу между оценками топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов. Топ-менеджеры компаний холдинга оценивают свое непосредственное начальство (в первую очередь, генерального директора холдинга) ниже всего, а специалисты низовых звеньев своих руководителей (менеджеров среднего звена) – выше (рис. 2.29).
Рис. 2.29. Оценки действующих руководителей холдинга респондентами (по шкале от —5 до +5)
Такие данные свидетельствуют о кризисе на уровне высшего управления холдинга, об отсутствии доверия со стороны главных редакторов ТРК и СМИ действующему руководству холдинга, что изначально ведет к проблемам подчиненности и возникновению кризисной ситуации в управлении холдингом. Основное недовольство, судя по личным интервью, связано с неспособностью руководства досконально разобраться в творческом процессе, организовать работу, высокой степенью формализма и низким уровнем стратегического мышления, отсутствием инициативности. Все это уже создало опасный прецедент, когда главные редакторы по всем ключевым вопросам обращаются напрямую к учредителю, минуя генерального директора холдинга:
Нерешительность, так скажем, нашего генерального директора, который, мне кажется, полностью пляшет под дудку заказчика, хотя в некоторых вопросах этого и не надо делать (главный редактор ТРК «Инфолуч»).
У нас до того все дошло, что я все вопросы решаю напрямую с Лидией Ринатовной, т. е. так директору легче. Вот и все (главный редактор ТРК «Инфолуч»).
В этой ситуации холдинг, по сути, отсутствует, так как его непосредственным руководителем становится учредитель. Поскольку учредитель эти вопросы решает по большей части устно (ибо относится к другому юридическому лицу и по документам не может давать прямых указаний руководителям компаний), это создает почву как для злоупотреблений, так и для избирательного исполнения руководящих инструкций. Но при этом нарушается ключевой принцип руководства – единоначалие. Данный факт признает и генеральный директор холдинга, открыто сказав во время интервью, что его ключевая функция – контроль бюджета (не руководство холдингом!), а отсутствие иных функций, с его точки зрения, связано с недостаточной разграниченностью полномочий и отсутствием самостоятельности, делегированной учредителем холдингу:
В договоре полномочия прописаны, но на практике мы выполняем все распоряжения и указания руководителя ЦСО (центра по связям с общественностью) и ни одного кардинального решения, будь то в плане работы с сетевыми партнерами, я имею в виду телекомпанию и радиокомпанию. Даже кадровые вопросы решаются все через ЦСО (генеральный директор «Инфоконцепта»).
Я соблюдаю устав общества, я обязан обеспечить получение и увеличение прибыли, я созываю собрание учредителей, я отчитываюсь перед собранием учредителей о финансово-хозяйственной деятельности общества, я осуществляю проверки телерадиокомпаний в финансовом плане, я обеспечиваю исполнение пунктов коллективного договора и обеспечиваю законность в действиях телерадиокомпаний. Вот эти принципы и заложены в разграничении полномочий, я не вмешиваюсь в профессиональную деятельность телерадиокомпаний, т. е. в редакторскую деятельность, журналистскую и т. д. (генеральный директор «Инфоконцепта»).
Есть заместитель генерального директора, он же главный редактор телерадиокомпании «Инфолуч», которая осуществляет единую информационную политику, скажем так. Я через нее работаю.
(—А каким образом происходит трансляция этой единой информационной политики от вас к ней, или вы вообще в эту информационную политику не вникаете?)
Трансляция происходит какая, она идет через письменные указания. В частности, она идет конкретно от руководителя ЦСО, если это касается основного договора и основной деятельности нашей и идет напрямую через нее (генеральный директор «Инфоконцепта»).
Иными словами, мы имеем дело с ситуацией, когда генеральный директор холдинга открыто признает, что его заместитель ему непосредственно не подчиняется, а получает указания от учредителя напрямую.
Общие оценки ключевых руководителей холдинга подчиненными, принявшими участие в опросе (порядка 98 сотрудников), приведены в табл. 2.3. Средний балл высчитывался как средний от оценки всех критериев. При этом необходимо учитывать, что чем меньшее число подчиненных указывало в качестве своего оцениваемого начальника того или иного человека, тем менее репрезентативны данные (так как основываются на опросе небольшого числа людей).
Таблица 2.3. Оценки руководителей холдинга их подчиненными по критериям
Из данных табл. 2.3 видно, что самых низких оценок удостоились генеральный директор «Инфоконцепта» и режиссер ТРК «Карта плюс».
Критерии и оценки идеального подчиненного приведены на рис. 2.30. Как видим, руководители, как и специалисты, при составлении портрета идеального руководителя учитывали меньше всего личностные факторы и страх, а больше всего – компетентность и исполнительность. Любопытно, что именно исполнительность, по мнению руководителей, является главным фактором оценки подчиненных. Идеальный подчиненный может быть менее профессиональным, чем исполнительным.
Менее значимым оказался, как это ни странно, такой фактор, как личная преданность подчиненных, что свидетельствует о нормальной рабочей атмосфере в коллективе. Еще менее значимым для руководителей, чем для подчиненных, оказался фактор личных дружеских отношений. Наконец, абсолютно негативно сотрудники оценивают фактор страха.
Рис. 2.30. Критерии идеального подчиненного по мнению респондентов-руководителей (по шкале от —5 до +5)
Как следует из рис. 2.31, оценка существующих подчиненных по этим критериям обнаруживает недооценку подчиненных. По сравнению с идеальной моделью, по мнению руководителей, их нынешние подчиненные преданы им больше, чем нужно, но при этом проигрывают и в профессионализме, и в компетентности, и в исполнительности.
Рис. 2.31. Оценка качеств подчиненных респондентами-руководителями (по шкале от —5 до +5)
В целом мы должны констатировать, что недооценка личных отношений в процессе работы, а также привилегированное положение абстрактных критериев профессионализма приводят к чрезмерной механистичности работы и ее рутинности. В условиях наличия жестких критериев оценки деятельности подчиненных по универсальной шкале формальный контроль можно снять и заменить личными отношениями, что будет способствовать улучшению делового климата в коллективе.
Процедуры регулярного менеджмента в коллективе до конца не отлажены, хотя, судя по аргументам респондентов, в общем выполняются, т. е. проходят коллегиальные совещания, по итогам которых принимаются те или иные решения. Безусловно, кто-то из респондентов указывает на отдельные недостатки таких планерок, кто-то – на распределение обязанностей, однако в целом процедуры регулярного менеджмента действуют. Модели управления редакционными коллективами – разные. Главный редактор в каких-то компаниях лично участвует в летучке и держит руку на пульсе (ТРК «Параллель», «Инфолуч»), а в каких-то лишь на общем уровне один-два раза в неделю контролирует общий поток информации (ТРК «Кладезь», «Карта плюс»):
Меня иногда планерки наши раздражают. Потому что они такие длинные. И неконструктивные. У меня такая экономия рабочего дня – я его действительно на всем экономлю. Экономлю на том, чтобы сходить лишний раз в туалет, покурить, чаю попить, потому что вот эта беготня из монтажки туда-сюда… Это разрыв. Мне не хватает. Я прибегаю на планерку, она у нас по расписанию в 8.45, а начинается в десять минут десятого – это полчаса моего рабочего времени уходит впустую. Меня это раздражает. И когда долго раздают задания. И когда есть какие-то конкретные проблемы к конкретному человеку, ну можно без всего коллектива это решить. Вот это мне не нравится. Мне очень нравятся планерки у Нины Александровны. Быстро, четко, понятно: ты останься, ты подойди попозже (редактор ТРК «Инфолуч»).
Во-первых, задания получают на планерке главного редактора, где обозначаются какие-то темы, какие-то вопросы возникают. Потом уже исходя из этого мне приходится формировать список задач для этой редакторской братии, список задач, вопросов формировать, потому что вопросы к ним тоже возникают: почему та или иная ситуация возникла или прокол какой-то произошел – по моему или не по моему мнению… Решения, да, принимаются коллегиально, потому что возникают вопросы, человек, допустим, над материалом… соответственно никто о проблеме не знает в деталях, он обращается ко всем или ко мне лично, я не могу найти выход в нужную сторону (ведущий редактор ТРК «Инфолуч»).
Ну, ежедневные у нас проходят планерки, которые проводит шеф-редактор, мы планируем сегодняшнюю работу и на ближайшую перспективу. Коротенький период. Обязательно это периодически у нас где-то получается после Нового года, мы уже начинаем думать над очередным телевизионным сезоном, т. е. периодически, раз в неделю, раз в две недели, мы собираемся и опять думаем. И причем сначала думает маленький костяк нашего коллектива, потом он обрастает, потому что мы приглашаем заинтересованных лиц. Если мы обсуждаем сегодня детскую часть, приглашаем руководителя детской студии. Если мы обсуждаем прямые эфиры, то мы приглашаем утренние прямые эфиры, значит, мы приглашаем самих ведущих (ведущий редактор ТРК «Параллель»).
На уровне шеф-редактора и ведущего редактора идет планирование. Ну а основные вопросы они со мной согласовывают. Они, собственно говоря, верстают выпуск, а потом уже согласовывают его со мной, если имеется в виду верстка конкретного выпуска новостей. Если речь идет о перспективном планировании, то об этом мы уже говорили, они примерно знают о том, на какую съемку в течение недели поедут. Основные темы раскиданы в начале недели