все свои задачи другим людям.
Что ни при каких условиях нельзя делегировать.
• Стратегические решения, особенно связанные с риском и неопределенностью. Когда у вас в компании проходит стратегическая сессия, можете пригласить сотрудников, которые на ней выступят, это хорошо отразится на их вовлеченности. Но вы как первое лицо компании должны быть модератором и главным спикером. Помните: не члены команды решают, куда двигаться. Решаете вы.
• Формулирование целей и приоритетов. Эти решения остаются за вами как за топ-менеджером. Например, финансовый директор не ставит цели по деньгам – он лишь может предложить обратить внимание на какую-то аналитику.
• Планирование на год и более. Куда будет двигаться компания, какие ключевые вехи должны быть на этом пути? Эксперты или члены команды могут помочь это определить, но решать только вам.
• Кадровые решения. Если говорить, к примеру, о сфере медицины, то этот бизнес держится на врачах, а они люди высокоинтеллектуальные и трепетно относятся к коммуникациям. Оставьте за собой общение с ключевыми сотрудниками, от которых зависит ваш успех. Если врачей много, проводите аттестации, обучения. Не каждый день, но периодически обязательно общайтесь, разговаривайте. У меня в компании 350 человек, мы в рамках аттестации раз в три месяца со всеми встречаемся, разбираем критерии эффективности, смотрим, почему, например, не достигаются целевые показатели, что можно сделать. В ответ на такое внимание люди проникаются уважением к вам и к такому контролю, чувствуют свою значимость, начинают работать лучше.
• Переговоры с влиятельными людьми. Даже если в команде есть сотрудники, которые помогают развивать ваш личный бренд и коммуницируют от вашего имени, нетворкинг на своем уровне обязательно сохраните за собой.
Проанализируйте свою управленческую практику. Какие ошибки в делегировании задач вы совершаете? Может быть, делегируете то, что вы должны решать как топ-менеджер? Или не делегируете вовсе, тянете многое сами?
Детализация, мотивация, контроль
Выделяются три уровня детализации задач.
• Первый уровень подходит только для опытных сотрудников. Поручение выглядит так: руководитель озвучивает в общем виде образ результата по количеству, качеству, срокам и ресурсам.
• Второй уровень – для менее опытных и самостоятельных сотрудников. Им руководитель объясняет, что нужно делать, чтобы достичь результата.
• Третий уровень подходит для новичков, поскольку предполагает подробные инструкции, помогающие для достижения результата.
Понятно, что финансовому директору, который в компании 10 лет, вы не будете рассказывать, как составить таблицу в Excel. Но если речь идет о старшем администраторе, который работает в компании второй день, то придется уделить ему больше внимания и проинструктировать подробнее.
При делегировании задач обязательно оцените следующие моменты.
1. Опыт. Готов ли этот исполнитель решить ту или иную задачу? Поговорите с сотрудником, задайте вопросы: как он будет действовать? Приходилось ли ему работать с подобным, каким был результат? Как он действовал? Какие возникали проблемы, как сотрудник их решал?
2. Мотивацию. Есть ли у подчиненного энтузиазм – желание и готовность взяться за задачу?
3. Время. Насколько сотрудник загружен, располагает ли временем, чтобы сделать все качественно?
От опыта и мотивации будут зависеть детализация поручения, объем мотивационной беседы и строгость контроля.
• Если сотрудник неопытный и немотивированный, ему не стоит поручать задачу, критичную для компании. Менее важную задачу делегировать можно, но такому сотруднику нужно сильно детализировать поручение, с ним важно провести качественную мотивационную беседу. Контроль должен быть максимальным.
• Если сотрудник неопытный, но полон энтузиазма, ему можно доверить задачу с высокой степенью критичности. Однако при этом нужно будет дать очень полную инструкцию и хорошо проконтролировать результат. Чуть меньший контроль потребуется, если задача не критична для компании, но подробный инструктаж по-прежнему нужен.
• Если сотрудник опытный, но энтузиазма недостаточно, ему доверяют как критичные задачи, таки менее важные. В обоих случаях детализацияможет быть минимальной, а мотивационная беседа – максимально объемной. Разница будет только в уровне контроля – если задача не очень ответственная, достаточно будет итогового контроля по результату.
• Если сотрудник опытный и мотивированный, ему требуется минимум детализации и минимум вдохновляющих речей. Внимание контролю: если задача имеет колоссальную важность, добавьте к итоговому контролю еще и промежуточный.
Помогите подчиненному выбрать время для решения задачи. Попробуйте вместе с ним проанализировать его загрузку при помощи фотографии рабочего дня. Если вы увидите, что исполнитель сильно загружен, лучше поищите другого, иначе результат будет низкого качества. Если у человека просто не будет времени, никакие объяснения и мотивационные беседы не помогут.
Всегда доносите важность поставленной задачи. Все сотрудники должны понимать, что они ценны для компании, чувствовать, что поручение несет глобальный смысл. Даже если вам кажется, что это ерунда, объясните подчиненному: «Мария Ивановна, посчитайте, пожалуйста, сколько осталось пеленок на складе, это важно для того, чтобы мы могли вовремя заказать дополнительную партию. Иначе не получится качественно оказать помощь нашим пациентам, клиника будет рисковать своей репутацией».
Проконтролируйте, чтобы сотрудник записал задачу либо расписался в приказе. Это очень важный психологический момент: когда люди ставят подпись в документе, они берут на себя ответственность. В государственных учреждениях это развито, а в коммерческих компаниях этим часто пренебрегают. Однако, коллеги, если вы хотите грамотно делегировать задачи конкретным сотрудникам и закреплять за ними ответственность за результат, уделите несколько минут, продиктуйте секретарю приказ или сформируйте его сами. Когда внедрите эту практику, вы увидите, как изменится исполнение задач. В компании будет больше порядка.
Начните применять полученные знания на практике!
1. Определите задачу, которую нужно решить.
2. Определите образ результата.
3. Определите, кому можете делегировать эту задачу.
4. Используйте инструмент, который поможет определить, какой объем детализации и мотивации потребуется.
Как лечить отсутствие мотивации: 5 инструментов
Как вдохновить сотрудника, если вы видите, что ему не хватает мотивации? Скажу так: иногда, если вы провели мотивационную беседу и не видите энтузиазма по поводу задачи, лучше поменяйте исполнителя. Какие-то задачи могут не подходить человеку, при этом за другие он возьмется с радостью. Например, меня вы никогда не уговорите заниматься лицензированием – меня угнетают эти бумажки, а кому-то такая работа дается легко и приносит удовольствие.
Рекомендую также практиковать систематические действия, которые помогут справиться с недостатком мотивации у членов коллектива. Для этого есть ряд инструментов.
1. Реагируйте на все, что делают подчиненные. Замечайте успехи и промахи, аргументируйте реакцию. Если звездный врач опаздывает, нужно ему сказать: «Коллега, вы опаздываете, в нашей компании так не принято». Если администратор здорово разрешил конфликтную ситуацию, обязательно похвалите его.
2. Минимизируйте интервал между действием сотрудника и реакцией. Если есть за что хвалить или ругать, делайте это здесь и сейчас, а не через внушительный промежуток времени. Премировать и штрафовать тоже нужно вовремя, а не через полгода.
3. Не допускайте мелочной опеки. С одной стороны, контроль важен, но если вы будете превращать его в избыточный, образно говоря, стоять за спиной и бубнить, то ничего хорошего из этого не выйдет.
4. Формируйте у сотрудника уверенность в успехе – давайте задания, с которыми он точно справится. С одной стороны, важно бросить исполнителю вызов, с другой – обеспечить ему поддержку. Достаточно простой фразы: «Уверен, что ты справишься!»
5. Ставьте такие задачи, решение которых будет связано с небольшим напряжением. Это важно для поддержания здоровой атмосферы в компании и повышения самооценки сотрудника. Если человек справляется с той или иной задачей, он растет в своих глазах, масштаб его личности становится больше.
Следите за соотношением похвалы и критики. Оно должно быть 5: 1 – пять раз похвалили, один раз поругали. Если критики больше, человек уходит в депрессию, психологически ему уже ничего не надо, ни о какой мотивации речи быть не может. Если же вы постоянно хвалите, у человека начинается звездная болезнь.
Как подружить доверие и контроль?
Делегируя ту или иную задачу исполнителю, мы так или иначе доверяем ему ее выполнение.
Как формируется доверие? Оно всегда проходит через несколько этапов.
• На первом этапе мы присматриваемся к сотруднику: в срок ли он выполняет наши поручения и насколько качественно? Приходит ли он вовремя на работу? Выполняет ли обещания?
• На втором этапе выводы о деловых качествах сделаны, и руководители отпускают контроль. Начинают доминировать эмоции.
• Рано или поздно наступает третий этап – стадия, когда вы с сотрудником понимаете друг друга с полуслова. На этом этапе контроль сходит на нет, и все начинает рушиться.
Не упускайте функцию контроля – это важный элемент управления. Люди должны понимать: несмотря на то что вы обнимаетесь при встрече, работа все равно контролируется.
Давайте обсудим, как вам не превратиться в жесткого руководителя, но и не утратить дисциплину. В зависимости от того, в каком соотношении в компании находятся доверие и контроль, формируется корпоративная культура. Выделяется несколько ее типов.