Персонал может группироваться и по другим признакам, интегрируясь в различного рода структуры [28] (рис. 3.2).
Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.
Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (планирование, маркетинг, персонал, качество, труд и зарплата, учет и т. д.).
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Это особенно важно в условиях командной организации труда. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблем, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, в конфликтных ситуациях (оптимист, пессимист, нигилист, конформист и т. д.).
Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и семейному положению.
Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.
Обычно служба управления персоналом (УП) создается, если в организации заняты не менее 100 человек.
При построении службы УП возможна ориентация на функциональный принцип (функциональная специализация сотрудников службы УП в соответствии с направлениями деятельности: специалист по отбору, по обучению, по аттестации, по кадровой документации и т. д.) или на принцип клиентуры (специализация сотрудников службы УП в работе с разными категориями персонала: управленцами, инженерно-техническими работниками, новыми работниками, вспомогательным персоналом, женским персоналом и т. д.).
Сложность структуры службы УП определяется разными факторами, в том числе: размерами организации, наиболее важными (актуальными) для организации направлениями работы с персоналом, структурой самой организации, организационной стратегией, уровнем развития организации (этапом ее жизненного цикла), отраслевой спецификой и пр.
Выделяют два подхода к организации УП:
1. Средовой – организация (обеспечение) благоприятных условий для эффективного управления персоналом.
Объект управления – производственная и организационная среда.
Основные направления организации производственной среды:
• Оптимизация режима труда и отдыха (количество и качество перерывов, планирование интенсивности нагрузки, темпа и ритма производственного процесса).
• Создание благоприятных физических условий (температура воздуха, освещенность, шум, вибрация, загазованность и запыленность).
• Организация рабочего пространства (производственное пространство, рабочая зона, размещение оборудования и людей).
• Материально-техническое оснащение производственной деятельности (техническое оснащение (оборудование), технология, техника безопасности, качество сырья, транспортировка).
Основные характеристики (параметры) организационной среды:
• Организационная стратегия.
• Стадия развития организации (этап жизненного цикла организации).
• Имидж организации на рынке труда.
• Размер организации.
• Структура организации (структура управления).
• Организационная культура.
• Аттестация рабочих мест.
• Должностные инструкции и спецификации.
Следует учитывать, что на управление персоналом оказывают влияние также факторы глобальной среды (экономическая ситуация в стране, политическая ситуация, трудовое законодательство, национальная культура и т. д.) и факторы деловой среды (состояние соответствующих рынков труда, отраслевая специфика, партнеры и конкуренты, положение на рынке товаров и услуг, юридическая база).
2. Функциональный – организация работы с персоналом по основным функциональным направлениям (см. основные направления деятельности службы УП).
Объект управления – персонал на разных стадиях его жизненного цикла в организации.
Основные функции управления персоналом на разных стадиях его жизненного цикла:
• Стадия поиска и привлечения – политика организации на рынке труда, описание рабочего места, привлечение потенциальных работников через рекламу вакансий, подбор и отбор.
• Стадия внедрения (включения) в организацию – наем, рабочий инструктаж, введение в должность, адаптация.
• Стадия работы (использования) – стимулирование, обучение и развитие, оценка и аттестация, перемещения и карьерный рост, вознаграждение.
• Стадия исчерпания возможностей и ухода – переобучение, ограничение полномочий, перемещение «вниз», вывод из организации.
3.2. Состав традиционных функций управления персоналом
Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта – персонал – определяет централизацию функций по управлению персоналом, сведение их в одно подразделение.
Традиционные функции по управлению персоналом в концепции развивающего управления персоналом реализуются в социально-ориентированной, развивающей атмосфере и приобретают четко выраженную направленность на развитие работников и групп. Перечень функций, квалифицированное консультирование по реализации которых призвана оказывать менеджменту организации служба управления персоналом, таков:
• анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику. Грубо говоря, «покупая» рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь четкие критерии, параметры этих качеств, чтобы, сравнивая с ними как с эталоном, качества конкретных претендентов на должность, иметь основания для выбора наилучшего. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-либо на товарном рынке, не имея представления, какой товар, с какими свойствами ему действительно нужен. Известный же подход «купить подешевле» оборачивается последующими потерями («скупой платит дважды»). Работник, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом. Однако трудовой потенциал работника нуждается и способен к развитию, и трансформация рабочих мест также является элементом организационного развития, поэтому следует определять требования рабочих мест с учетом перспектив развития организаций и возможностей развития работника;
• планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей. Потребность в персонале должна быть увязана со стратегией развития организации, учитывать фактор времени, поскольку процесс получения работников требуемого качества обычно длительный: часто он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда, привлечением, отбором, перемещениями. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, поскольку их развитие определяет эффективность развития организации, и только в случае невозможности удовлетворения потребности за счет внутреннего рынка труда следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутреннего рынка труда демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует лояльность и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не просто результатами тестирования и рекомендациями, поэтому прогнозировать их поведение легче;
• подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ привлечения, отбора персонала, испытаний (приемочных и в период испытательного срока), основанных на научно разработанных требованиях рабочего места к работнику как профессионалу и личности, наем. Среди методов тестирования наиболее надежным, но и дорогостоящим признан метод Assesment Center, под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей, при котором последние разбиваются на группы (обычно по 6–8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования [29]. Применение этого метода позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Достаточно
эффективен биографический метод, так называемые «батареи тестов», профессиональные испытания, наблюдение в период приемочных испытаний и испытательного срока. Но оценка трудового потенциала должна быть всесторонней, она не может строиться на использовании только одного метода, она должна опираться на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако ошибки при «дешевом» подборе в конечном счете обходятся дороже;
• адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный, возникающий не только при трудоустройстве в организацию, но и при любых процессах изменения материальной и социальной среды в организ