, придуманном не по годам развитыми детьми. Начнем со следующего основного вопроса: почему вы хотите стать менеджером продукта?
Почему именно менеджер продукта?
Мы оставим в стороне сложности эффективного выполнения работы, а рассмотрим ряд причин, по которым вам могло прийти в голову, что управление продуктом может представлять собой жизнеспособное направление карьерного роста для вас как специалиста по UX. Ваши причины могут быть следующими.
Профессиональная деятельность и карьера
• Профессиональные интересы
• Планирование карьерного роста
Амбиции
• Реалии нынешней организационной структуры
• Жажда власти («темная сторона»)
Меняющиеся интересы
• Угасающий интерес к работе UX-специалиста
• Увлечение бизнес-стороной продукта
Карьерные пути UX-специалистов, безусловно, отличаются в разных организациях. Но в области дизайна и смежных специальностях, таких как исследование пользователей и написание UX-текстов, наиболее распространенной развилкой на пути становится выбор между желанием руководить другими дизайнерами и желанием стать главным, подавая пример как ключевой специалист.
Как минимум в нескольких организациях есть возможность третьего пути, который можно рассматривать как «стать менеджером», и он даже не совсем касается чисто дизайна; здесь человек в какой-то момент становится менеджером продукта, а затем поднимается по этой лестнице.
Например, в Yahoo, перед тем как компания была включена в Verizon, вице-президент по UX-дизайну в команде по поисковому продукту Ларри Корнетт поднялся на роль вице-президента по продукту для той же самой команды.
Старший директор по UX-дизайну Люк Вроблевски также взял на себя продуктовую роль. Это был подход «Если ты не можешь победить их, присоединяйся к ним» (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Ларри Корнетт (слева) и Люк Вроблевски (справа) в Yahoo совершили скачок от UX к лидерским продуктовым ролям
Таким образом, иногда компании могут подталкивать вас в этом направлении, предлагая более обширные, лучшие или богатые возможности на пути управления продуктом, нежели на пути UX. (Другой вариант в такой ситуации – бороться за лучшую карьеру и профессиональные возможности для UX-специалистов, но всегда стоит оценивать реалии данной ситуации, а также то, как лучше маневрировать в ней.)
Посвятите время тому, чтобы изучить эти вызовы, которые в основе своей являются внешними. Изучите их, но обратите внимание на ваши собственные внутренние и природные мотивации и убедитесь, что ваш выбор им не противоречит.
Еще одним стимулом для некоторых, несомненно, является возможность высказывать последнее слово по некоторым важным вопросам.
Несмотря на стереотип о том, что UX-люди отвечают на все вопросы «Всё зависит от обстоятельств», в действительности многие из них расстраиваются, когда им приходится упорно отстаивать сильную точку зрения, заступаться за пользователей, доказывать пользу итераций исследований и дизайна, а в итоге все равно получать отказ от сотрудников на других должностях, которые могут понимать или не понимать всю важность дизайна, ориентированного на пользователя.
Стремление принимать решения, по крайней мере в некоторых вопросах, и желание присутствовать при обсуждении и оценке важных вещей также могут заставить вас думать о должности в управлении продуктом. Это искушение может показаться коллегам по UX заигрыванием с «темной стороной» или даже предательством идеалов UX в угоду жажде власти (и не только).
В амбициях нет ничего плохого. Желание иметь право голоса также вполне разумно. В то же время будьте осторожны в своих желаниях. В том, что вы станете более влиятельным в своей организации, примерив продуктовую роль, есть два неожиданных последствия:
• вы можете прийти к тому, что пролонгируете существование некачественного подхода в управлении продуктом, который контролирует UX и не позволяет использовать его ценность разумно;
• вы можете прийти к тому, что потеряете значимость для вас этой работы.
Ни то ни другое не должно обязательно произойти с вами, но если амбиции – ваша единственная причина интереса к управлению продуктом, то риск намного выше.
Одним из побочных эффектов, с которым вы гарантированно столкнетесь, является бремя принятия всех этих решений. Подобно собаке из пословицы, которая поймала машину[18], на каком-то этапе вы неизбежно почувствуете тяжелый груз принятия важных решений, упавших в ваш почтовый ящик. Таковы издержки профессии. Имейте в виду, некоторые люди именно на этом успешно развиваются!
ИСТОРИИ ИЗ ЖИЗНИ
В своем эссе «44 признака того, что вы становитесь менеджером продукта»[19] (44 Signs You Are Becoming a Product Manager) Джон Катлер, руководитель отдела исследований продуктов и образования в Amplitude[20], рассказывает про «гром и молнии», которые сопровождают ответственность менеджера продукта за принятие решений. Он начинает с вопросов: «Откуда вы знаете, что находитесь на пути к получению лычек ПМ/ВП? Что говорит о прогрессе? Ваш первый релиз? Получение „сертификата“? Составление красивой дорожной карты?» А затем отвечает: «Нет, есть 44 признака» (перепечатано с разрешения автора).
1. Вам будет казаться, что вы бесите свою команду.
2. Вы будете ловить себя на том, что робко запрашиваете оценку сроков и ресурсов.
3. Вы поймете, что оценки бесполезны, но на вас все еще давит «тяжелое чувство из-за временны́х ограничений».
4. Вы будете изо всех сил объяснять, почему ваше интуитивное мнение – верное (и будете правы).
5. Вы будете изо всех сил объяснять, почему ваше интуитивное мнение – верное (и будете не правы).
6. Вас будет напрягать необходимость отправить что-то до того, как оно будет готово.
7. Вы стараетесь сделать что-то идеальное, хотя должны были закончить работу еще несколько месяцев назад.
8. Вы будете сталкиваться с суровой реальностью пользовательского тестирования.
9. Вы будете составлять лучшую дорожную карту в мире, просить других принять в этом участие, а затем все в одно мгновение изменится.
10. Вы будете забывать про, казалось бы, мелкие детали, из-за чего возникнут значительные задержки в работе.
11. Вы зароетесь в, казалось бы, важные детали, из-за чего возникнет серьезная задержка без видимой выгоды для клиента.
12. Вас будут обвинять в том, что вы слишком сосредоточены на решениях проблем.
13. Вас будут обвинять в том, что вы работаете на слишком высоком уровне абстракции.
14. Вы обнаружите, что новый конкурент уничтожает ваш продукт.
15. Вам придется сообщать дурные новости вашей команде (часто признавая, что виноваты в них вы).
16. Вы будете завидовать _______ и тому, как они создают продукт (и все время будете помнить об этом факте, потому что те будут неустанно писать о своей работе в блоге).
17. Вы будете воображать себя технически подкованным, но ежедневно вас будут учить скромности.
18. Вы будете воображать себя подкованным в UX, но ежедневно будете пристыжены.
19. Вы будете воображать себя подкованным в бизнесе, но ежедневно будете пристыжены.
20. Вы будете говорить «моя команда», но при этом ощущать странную отдаленность от своей команды.
21. Вы начнете беспокоиться, что «отвлекаете» свою команду, и обнаружите, что не проявляете открытости. И это вам аукнется.
22. Вы будете ловить себя на том, что повторяете, как попугай, слова инженеров, и осознаете, как плохо вы их понимаете.
23. Вас будут просить сделать ваш список задач или дорожную карту более видимыми, а затем высмеют, когда вы всё поменяете.
24. У вас появится день, заполненный встречами, и вы поймете, что абсолютно никакой ценности в этот день вы не создали.
25. Вы проведете отличную встречу, но никто это не заметит.
26. Вы разработаете полнофункциональный прототип, а затем попытаетесь сказать члену своей UX-команды, что вы не обдумывали дизайн.
27. Вы создадите никчемную функцию, которой никто не будет пользоваться.
28. Вы создадите потрясающую функцию, которую никто даже не заметит.
29. Вам придется реализовывать идею руководителя, зная, что это полный отстой. А затем придется наблюдать показушный успех, который будет сопровождать релиз упомянутой идеи.
30. Вы будете пытаться отследить эффективность выпущенных функций, но потонете в потоке новых.
31. Вам захочется рвать на себе волосы, слушая, как ваша команда обсуждает технические достоинства двух почти идентичных подходов.
32. Вы начинаете защищать свое любимое решение в противовес почти идентичному подходу, предложенному командой.
33. Вы начинаете говорить клиенту: «Это есть в дорожной карте», – а он в ответ громко смеется.
34. Вы говорите «нет» просто для того, чтобы доказать самому себе, что у вас есть влияние и своя точка зрения, а затем понимаете, что это глупо.
35. Вы говорите «да» клиенту в момент затмения, а затем понимаете, как упрямо пытаетесь защитить функцию, которая никому, кроме этого клиента, не нужна.
36. Вам будут говорить, что у вас недостаточно технический склад ума для этой должности.
37. Вам будут говорить, что у вас слишком технический склад ума для этой должности и что вам не хватает навыков общения.
38. Вы пойдете на конференцию и познакомитесь с методологией бережного стартапа, а затем вернетесь на работу и поймете, что слово «гипотеза» пугает людей до смерти.
39. Вы будете единственным козлом отпущения.
40. Вы обнаружите, что прикрываете свою команду.