Изучив данную главу, вы узнаете:
• что такое портфель проектов;
• в чем состоят особенности управления портфелем проектов;
• из каких процессов состоит управление портфелем проектов;
• какой инструментарий можно использовать в процессе оценки и отбора проектов;
• как осуществить постановку управления портфелем в компании;
• как организовать управление портфелем проектов.
7.1. понятие портфеля проектов
Для достижения поставленных целей и реализации стратегий компании необходимо принимать соответствующие инвестиционные бизнес-решения, требующие использования различного рода ресурсов. Эти инвестиционные бизнес-решения направлены на развитие разных сторон и направлений деятельности компании. Однако поскольку объем ресурсов, выделенных на цели инвестирования, ограничен, нужно так распределить их по отдельным направлениям, чтобы получить максимальный долгосрочный эффект.
Таким образом, сначала необходимо разрезать «инвестиционный пирог» на части, соответствующие предполагаемой ценности отдельных направлений развития для компании. С этой целью используются различные приемы инвестиционного анализа. Далее возникает вопрос об организационной форме осуществления инвестиций по указанным направлениям.
Упомянутые бизнес-решения могут быть проведены в жизнь в различных организационных формах, в том числе посредством создания проектов и программ (рис. 7.1). Появление проектов и программ связано с особенностями и зрелостью организации, реализующей инвестиции. Таким образом, сначала принимается решение об инвестировании по тому или иному направлению, а затем – о возможности использования проектов и программ как способа организации инвестиционного процесса.
Рис. 7.1. Организация инвестиционного процесса
В рассматриваемом нами контексте предполагается, что в компании используется проектно-ориентированное управление, которое проявляется [Gareis, 2005] в том, что:
• управление посредством проектов понимается как способ организации деятельности;
• проекты и программы используются как временные организационные единицы;
• проектное управление является специфическим бизнес-процессом;
• возможности проектного управления поддерживаются офисом управления проектами, группой портфельного управления, пулом экспертов;
• используется парадигма управления, которая характеризуется командной работой, проектной ориентацией, делегированием полномочий и другими чертами.
Проектно-ориентированное управление может быть использовано в организациях самых различных сфер деятельности, и совсем необязательно, чтобы в организации бизнес как таковой состоял из проектов. Например, компания по производству продуктов питания, используя традиционные методы управления непосредственно текущей производственной деятельностью, может применять проектно-ориентированное управление деятельностью, связанной с развитием: созданием новых продуктов, процессов, организационных изменений и т. д. (рис. 7.2).
В проектно-ориентированной организации значительная часть инвестиций (имеются в виду так называемые реальные инвестиции) по определению реализуется в проектной форме. Поэтому рассматривая комплекс этих инвестиций с организационной точки зрения, можно представить их как совокупность проектов.
Рис. 7.2. Проектно-ориентированное управление деятельностью компании
Как уже отмечалось, объем инвестиционных ресурсов компании ограничен. Данные ресурсы должны использоваться для развития, ориентирами которого являются видение будущего и цели, обусловленные этим видением и определяющие вехи развития бизнеса.
Таким образом, компания должна определить требуемый объем ресурсов для достижения целей и пропорции их распределения по отдельным проектам, реализация которых и позволит достигнуть упомянутых целей. Вопрос заключается в том, чтобы правильно определить эти проекты и объемы инвестиционных ресурсов по каждому из них.
Если исходить из предположенной выше ограниченности инвестиционных ресурсов, то можно понять, что направление бо́льших ресурсов на одни проекты будет означать направление меньших ресурсов на другие проекты, а в отдельных случаях какие-то проекты останутся вовсе без ресурсов и не смогут быть начаты или доведены до завершения. Возникает вопрос: а позволит ли имеющаяся структура проектов и распределения ресурсов между ними обеспечить достижение поставленных целей в заданные сроки? Ответить на этот вопрос зачастую непросто, учитывая большое количество альтернативных вариантов, а значит, проектов.
Таким образом, можно говорить о совокупности имеющихся или планируемых проектов, связанных целями и ресурсами компании, называемой портфелем проектов.
Определение, имеющееся в Стандарте по управлению проектами, изданном Институтом управления проектами (PMI), предполагает, что портфель – это совокупность проектов или/и программ и других работ, которые объединены для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса. Причем отмечается, что компоненты портфеля не обязательно должны быть напрямую связанны между собой [The Standard for Portfolio…, 2008]. Есть другие определения, например, определение, данное британским Office of Goverment Commerce: «портфель – совокупность инвестиций организации или ее сегмента в изменения, необходимые для достижения стратегических целей» [Portfolio, Programme and Project…, 2008]. Приведенные определения хорошо дополняют друг друга, рассматривая организационные формы (проекты и программы) и инвестиции в изменения.
Термины «компонент», «инициатива», «проект», «альтернатива» используются как разнозначные для обозначения элементов портфеля.
Можно говорить о двух типах портфелей: стихийно складывающемся, не осознанном менеджерами, и управленчески осознанном. В первом случае проекты объективно связаны лишь общими ресурсами, и их совокупная целевая направленность не определяется. Причем связь по ресурсам проявляется «вдруг» при дефиците последних и невозможности реализовать проекты полноценно с требуемыми результатами и сроками. Во втором – увязка проектов осуществляется по ряду целевых параметров, ресурсы распределяются заранее, т. е. речь идет об управляемой совокупности проектов.
Почему более предпочтительно осознанное формирование портфеля? Предположим, что проекты с момента со своего рождения живут каждый своей жизнью, не связанной с другими проектами. В результате мы можем прийти к ситуации, когда:
• ресурсы «размазываются» между проектами тонким слоем, что приводит к невозможности запустить серьезные значимые для будущего проекты, требующие масштабной концентрации средств. Реализуется большое число маловажных проектов, в отдельности не предполагающих получения прорывных результатов. Например, в компании есть три подразделения, каждое из которых традиционно получает по 50 ден. ед. инвестиций на свои собственные проекты, всего по компании 150 ден. ед. Однако прорывной проект, приводящий к серьезному судьбоносному результату, требует 150 ден. ед. Чтобы реализовать такой проект, необходимо направить на него весь объем инвестиций. Иными словами, если этот проект будет запущен, то остальные проекты и подразделения вообще не получат финансирования. Но такая практика в компании не принята, поэтому будут запускаться все проекты и тот важный проект либо не будет разрабатываться, либо растянется в реализации на длительное время;
• цели компании остаются декларативными, так как отсутствует понимание действий, которые необходимо осуществить для их достижения. Проекты запускаются отдельными подразделениями для решения собственных задач, не учитывая при этом цели компании в целом;
• даже если влияние отдельных проектов на целевые показатели и определяется, то в ряде случаев может оказаться, что они будут «поедать» результаты друг друга, или, иными словами, имеет место так называемый эффект «каннибализации» проектов. Например, цель компании – достижение операционной рентабельности на уровне 15 %. Одно подразделение планирует проект, обеспечивающий операционную прибыль в размере 20 ден. ед. при выручке 100 ден. ед., а другой – соответственно 15 и 60 ден. ед. Делением прибыли на выручку можно определить показатели операционной рентабельности по продуктам в 20 и 25 % соответственно, в целом по компании – 21,9 %. Но проекты между собой не сопоставлялись, и оказалось, что в результате их завершения на рынок выводятся взаимозаменяемые продукты для одного и того же сегмента потребителей, предъявляющих спрос на продукт в размере 120 ден. ед. Фактическая выручка от продаж по первому продукту составляет 80 ден. ед., по второму – 40 ден. ед., прибыль – соответственно 8 и 3 ден. ед. Рентабельность продаж по продуктам равна соответственно 10 и 7,5 %, в целом по компании – 9,3 %.
7.2. Управление финансовым портфелем и портфелем проектов: общее и различия
Теория финансового портфеля зародилась в 50-60-е годы XX в., и в определенном смысле можно отметить, что в сферу проектов понятие портфеля пришло из области финансовых активов. Там портфель традиционно формируется как комплекс активов, характеризующихся разной доходностью, различным уровнем риска и разными долями в стоимости портфеля. Родоначальник теории финансового портфеля – Гарри Марковиц. Важным аспектом этой теории является то, что может быть сформирован оптимальный портфель, минимизирующий риск и позволяющий обеспечить требуемую инвесторам доходность. При этом инвестору известны ожидаемые доходности каждого включаемого в портфель актива и риски этих активов, измеряемые дисперсией доходности каждого. Кроме того, что очень важно, известны ковариации (или коэффициенты корреляции) доходностей активов. Теоретически можно построить безрисковый портфель (когда дисперсия портфеля равна нулю) за счет того, что при наличии отрицательно коррелируемых активов (или коротких продаж) будут взаимно сглаживаться колебания доходностей отдельных активов. Известный принцип инвестора «не держать все яйца в одной корзине» как раз и связан с обратной корреляцией доходностей и вытекающей отсюда компенсацией потерь по одним активам доходами по другим.
Как было отмечено выше, в основе финансового портфеля лежит измерение корреляции, или ковариации, ценных бумаг, включаемых в портфель, а также дисперсии отдельных активов. Для расчета этих показателей нужно иметь временные ряды доходностей за период, длительность которого определяется исходя из экономических и статистических соображений.
Финансовый портфель – это совокупность ценных бумаг, имеющих определенную стоимость. Стоимость может быть определена на начало периода в рыночных ценах и представлять объем сделанных инвестиций. Стоимость также может определяться на конец периода в рыночных ценах на данный момент. Если разделить стоимость портфеля на конец периода на его стоимость в начале периода, можно рассчитать доходность инвестиций в портфель за период. В течение этого периода какие-то бумаги будут продаваться, какие-то покупаться. При прочих равных условиях ценная бумага будет продаваться, а значит, выводиться из состава портфеля в случае прогнозирования снижения ее цены и покупаться или вводиться в портфель – в противном случае. Конечная цель – увеличить рыночную стоимость портфеля.
Продажа ценной бумаги может происходить, когда ее цена выросла до некоторого локального максимума и возможна фиксация прибыли, либо когда цена падает – чтобы избежать дальнейших убытков. В первом случае образуется доход, реинвестирование которого в покупку недооцененных бумаг создает предпосылки дальнейшего роста стоимости портфеля. Во втором – стоимость портфеля уменьшится. В ситуации, когда цена бумаги меняется циклично, ее исключение из портфеля носит временный характер и при достижении ценой локального минимума снова покупается и вводится в состав портфеля.
Таким образом, решения по управлению финансовым портфелем принимаются непрерывно.
Рассмотрим портфель проектов. От финансового портфеля портфель проектов отличается рядом обстоятельств.
• Инвестирование в разработку проектов, как правило, имеет определенную протяженность во времени. Доход может быть получен на разнице в ценах (проекты по созданию недвижимости) или от производства продукции или оказания услуг за счет эксплуатации активов после завершения проекта. В каких случаях актив может быть выведен из состава проекта? Во-первых, когда проект завершен. Во-вторых, когда имеются трудности с его разработкой или в силу ряда причин не выполняются требования, сформулированные при запуске проекта. Могут быть и другие причины.
• Как правило, отсутствует статистика ретроспективного периода для определения доходности. Как известно, центральным моментом анализа финансовых активов явялется расчет их доходности на основе биржевой информации по ценам этих активов. Применительно к проектам такая информация отсутствует. Во многих случаях само понятие цены проекта отсутствует как таковое.
• Поскольку нет статистических рядов доходностей, трудно, а в большинстве случаев невозможно измерить корреляцию доходностей активов, создаваемых на основе проекта. Можно рассмотреть два выхода из данной ситуации. Первый – это использовать цены на продукцию, производимую по проекту для оценки дисперсии доходности, так как цена является одним из факторов, определяющих доходность. Второй способ предполагает будущую оценку денежных потоков с использованием вероятностного подхода, например, на основе дерева решений.
Таким образом, финансовый и проектный портфели имеют наряду с некоторыми сходствами серьезные различия, не позволяющие непосредственно применить весь арсенал инструментов финансовой теории в управлении портфелем проектов.
7.3. жизненный цикл портфеля проектов
Анализ жизненного цикла – это центральный момент общей методологии управления проектами. Жизненный цикл портфеля проектов отличается от жизненного цикла проекта. В литературе рассматриваются различные подходы к анализу и планированию жизни портфеля проектов.
Харви Левайн приводит понятие продолжительности жизни портфеля, состоящей из следующих этапов (рис. 7.3):
1. Идентификация потребностей и возможностей.
2. Отбор проектов для их комбинации в портфель.
3. Планирование и исполнение проектов.
4. Запуск продуктов (использование результатов).
5. Получение выгод.
Рис. 7.3. Жизненный цикл портфеля проектов
Смысл данной классификации фаз жизни портфеля заключается в стремлении показать, во-первых, что портфель формируется задолго до того, как появятся отдельные проекты (выявление потребностей и возможностей). Инициация отдельных проектов (связанная с конкретными процедурами, например, с созданием устава проекта) как первая фаза их жизни начинается после выявления потребностей и возможностей и после включения этих проектов в портель. В соответствии с данным подходом проведение, например, SWOT-анализа на определенной его стадии – это уже подготовительный этап формирования портфеля, но еще не инициация проекта. Во-вторых, использование результатов и получение выгод не относятся к жизни проекта (в узком ее понимании), но еще связаны с существованием портфеля, например, в части определения эффективности и достижения целей. По сути, это означает, что в портфеле появляются другие проекты, развивающие данный проект, который касается, например, создания продукта. Эти другие проекты могут быть связаны с маркетингом, созданием каналов сбыта и т. д. Такая трактовка жизни портфеля обусловлена тем, что он должен обеспечить достижение целей, причем долгосрочных, в то время как выполнение проекта в соответствии со всеми требованиями не гарантирует достижения целей компании.
Другой аспект вопроса жизни портфеля касается цикличности, т. е. повторяемости отдельных фаз. Для описания цикличности часто используется так называемый цикл Деминга (рис. 7.4). Эдвард Деминг предложил закольцованную последовательность действий: планирование – выполнение – контроль – действие.
Рис. 7.4. Диаграмма (цикл) Деминга
Данная диаграмма была разработана для описания процессов управления качеством, ее цель – показать, что эти процессы непрерывны и цикличны. Сама идея может быть использована для описания процесса формирования портфеля и стадий его жизненного цикла (табл. 7.1; рис. 7.5) [Platie, Seidel, Wadman, 1994].
Таблица 7.1
7.4. Условия и особенности принятия проектно-портфельных решений
Проектно-портфельные решения принимаются в особых условиях. Такими условиями являются:
• непрерывность;
• обновление информации;
• динамика возможностей;
• множество целей и стратегий;
• множество лиц, принимающих решения;
• взаимозависимость проектов.
Рассмотрим эти условия более подробно.
Непрерывность означает, что портфель проектов не создается «один раз и на всю жизнь» или на очень длительный период. Важной чертой формирования портфеля является то, что он постоянно обновляется и пересматривается. В его состав включаются новые проекты и выводятся внесенные ранее, меняются приоритеты проектов. Это связано с постоянным обновлением информации по всем аспектам внутреннего и внешнего окружения.
Динамичными, постоянно меняющимися являются возможности рынка, инноваций, финансов и др. Постоянно возникают новые возможности, реализуются или исчезают прежние.
Компании ставят перед собой комплекс целей по отдельным аспектам своего функционирования (можно говорить о дереве целей). Достижение целей требует запуска проектов. При ограниченных ресурсах возникает конкуренция целей за эти ресурсы.
То же можно сказать и конкуренции отдельных лиц, которые участвуют в принятии решений о формировании портфеля. У них есть свои интересы по освоению ресурсов для реализации нужных им проектов.
Рассмотренные выше условия принятия проектно-портфельных решений обусловливают их особенности.
Особенности портфельных решений
• Ориентация на изменение границ и масштабов портфеля в соответствии с изменением стратегических целей.
• Проведение непрерывного мониторинга изменения широкой окружающей среды.
• Осуществление мониторинга агрегированных характеристик и результатов портфеля в целом.
• Формирование портфеля на определенный момент времени с последующим уточнением и пересмотром.
• Определение успеха в терминах агрегированных результатов портфеля в целом.
• Фокусирование руководящих воздействий на получении дополнительной ценности портфельных решений.
• Поддержание коммуникаций относительно портфеля в целом.
Управление портфелем проектов как динамический процесс
Управление портфелем проектов – это процесс принятия централизованных эффективных решений, касающихся проектов и программ, позволяющий обеспечить достижение целей организации.
Рис. 7.5. Динамический аспект управления портфелем проектов
Особенностью формирования портфеля проектов, как уже отмечалось, является то, что этот процесс постоянно обновляется. Также указывалось, что однажды созданный портфель – не вечное, застывшее образование. Совершенно не значит, что проекты, попавшие в него в какой-то момент времени, будут находиться в разработке до своего завершения. Вполне возможно, что по истечении некоторого времени эти проекты окажутся неактуальными в связи с изменившимися внутренними или внешними обстоятельствами и им на смену придут другие проекты, наиболее отвечающие изменившейся обстановке.
Вызовы для портфеля проектов (по Р. Куперу)
В ряде случаев проекты в малой степени связаны со статегией компании. Во-первых, далеко не всегда компания имеет четко сформулированную стратегию, поэтому трудно понять, как ориентировать проекты стратегически. Во-вторых, как уже отмечалось, многие лица в компании стремятся запустить свои личные проекты. Иногда они исходят из собственных интересов или интересов подразделений, в которых работают.
Представим ситуацию, когда компания по инициативе руководителей технологического и маркетингового отделов начала разработку нового пищевого продукта для продажи на рынке Восточной Европы. Проект был успешно завершен, но выяснилось, что компания уходит с этого рынка, как, впрочем, предполагалось уже к моменту начала проекта. Но при запуске проекта такому изменению стратегии не придали значения. Позиции упомянутых руководителей были в компании очень сильны. В результате был инициирован, принят и разработан ненужный компании проект.
Причина возникновения подобной ситуации – отсутствие постановки управления портфелем проектов в соответствии со стратегией компании.
Компания может иметь проекты, свободный денежный поток от реализации которых не является значительным и не может оказать серьезного влияния на рост стоимости (ценности) бизнеса. Если перевести рассуждения в термины инвестиционнго анализа, то речь идет о проектах, которые имеют внутреннюю норму доходности, не намного превышающую (если не оказавшуюся ниже) ставку дисконтирования. При значительном числе таких проектов вряд ли следует ожидать заметного увеличения стоимости компании.
Проекты компании можно условно разделить на простые, дающие незначительную, но быструю и понятную отдачу, и на сложные, ориентированные на длительный период реализации и обещающие скачок в изменении ключевых показателей, таких как объемы продаж, доля на рынке и др., по истечении нескольких лет. Риск простых проектов связан с угрозой потери конкурентных преимуществ, устаревания продуктов и процессов, стагнацией бизнеса.
Если компания реализует большое число проектов, то в условиях конкуренции за ресурсы и при ограничениях на них эти ресурсы будут как бы распределяться «узким слоем» между данными проектами, что может привести к затягиванию их реализации на длительный период, а это, в свою очередь, вызовет угрозу срокам исполнения, а иногда и ухудшение качества конечного результата.
7.5. процессы управления портфелем проектов
Управление проектами, и, в частности, управление портфелем проектов, имеет процессный характер, т. е. может быть представлено в виде совокупности отдельных бизнес-процессов.
В управлении портфелем проектов процесс представляет собой комплекс взаимосвязанных действий, направленных на решение определенной управленческой задачи. Выделение процессов необходимо, с одной стороны, для понимания действий, которые следует осуществить в отношении портфеля проектов, с другой – для организации работ и установления ответственности в данном направлении.
Процессы взаимосвязаны и представляют собой систему, в которой выход (результат) одного процесса является входом (информационным условием начала) другого.
Рассмотрим процессы управления потфелем проектов, рекомендованные стандартом Института управления проектами (PMI). В общем виде эти процессы представлены на рис. 7.6. Как видим, они делятся на две большие группы: группу процессов стратегической настройки (выравнивания проектов со стратегиями) и группу процессов мониторинга и контроля. Каждая группа состоит из отдельных процессов, которые рассмотрены ниже.
Рис. 7.6. Процессы управления портфелем проектов
Идентификация (выявление) компонентов портфеля
Идентификация – это процесс сбора и обобщения с целью составления листа новых и разрабатываемых компонентов для дальнейшей категоризации.
Речь идет о выявлении компонентов (проектов, программ), которые могут быть претендентами для осуществления над ними дальнейших действий с целью выяснения целесообразности включения в портфель. В некотором смысле это сбор предложений заинтересованных лиц и подразделений компании. В ходе данного процесса решаются следующие основные задачи.
Во-первых, формируется множество инициатив, которые в дальнейшем будут подвергнуты более глубокому изучению, что само по себе важно, ибо чтобы начать анализ, нужно иметь перед собой объект исследования.
Во-вторых, происходит предварительная фильтрация инициатив. Иными словами, сразу отсекаются те из них, которые даже при поверхностном рассмотрении не могут быть признаны компонентами портфеля проектов. В-третьих, формируется база данных о параметрах инициатив, которая в дальнейшем используется в других процессах.
На начальном этапе процесса поступают инициативы, представленные заинтересованными лицами с описанием их характеристик. Каждая инициатива должна иметь две группы характеристик:
• Определение инициативы с указанием ее класса (проект, программа или что-то другое), сроков исполнения, величины бюджета, с отнесением к той или иной цели бизнеса. Данная информация поможет сразу не рассматривать для целей формирования портфеля те инициативы, которые «недотягивают» до статуса проекта по масштабам, длительности и т. д. (их можно запустить при помощи «непроектных» механизмов). Инициативы, которые относятся к текущей операционной деятельности, также выпадают из обсуждения в данном контексте. Не подпадают под дальнейшее рассмотрение и те инициативы, которые не привязаны к целям бизнеса или такая привязка является слабой и поверхностной.
• Описание инициативы (набор дескрипторов). В данном контексте дескриптор – это количественный или качественный параметр, описывающий проект с определенной стороны. Здесь речь идет о наборе характеристик, более детальных, чем при рассмотренном определении инициативы. Это количественные и качественные параметры, требуемые ресурсы, потребители и рынки, спонсоры, ключевые стейкхолдеры и др. Общее требование к описанию – формирование исчерпывающего комплекса характеристик, которые будут использованы в других процессах, и прежде всего в процессах оценки, селекции, приоритизации.
На выходе данного процесса должны быть:
• перечень принятых для дальнейшего рассмотрения (квалифицированных) компонентов;
• перечень отклоненных компонентов;
• полный комплекс дескрипторов для каждого компонента;
• описание взаимосвязи компонентов.
Категоризация
Когда в сопоставление попадают проекты из разных областей функционирования компании, их трудно сравнивать между собой. Например, сложно сравнивать проект по выводу на рынок нового продукта с проектом по утилизации отходов энергетического хозяйства компании. Поэтому прежде чем приступить непосредственно к отбору проектов, следует разделить их на отдельные относительно однородные группы или категории. Разнесение проектов по таким группам и создание этих групп назвается категоризацией.
Каждая компания разрабатывает категории проектов исходя из особенностей своего бизнеса. Эти особенности накладывают отпечаток на пути получения прибыли и чистого (свободного) денежного потока. В конечном счете именно эти показатели интересуют акционеров и влияют на ценность бизнеса, и они должны быть учтены при создании категорий.
Рис. 7.7. Факторы увеличения чистого денежного потока
Как видно из рис. 7.7, всю совокупность факторов формирования прибыли и денежного потока можно разделить на три группы: поступления от продаж, снижение затрат и использование имеющихся активов. В зависимости от того, какие факторы прибыли в большей степени характерны для компании, формируется перечень категорий. Кроме того, факторы формирования денежного потока можно разделить на рыночные и нерыночные (внутренние). Например, если компания работает на растущем высококонкурентном рынке, то категории проектов должны быть связаны с созданием новых продуктов, выводом их на рынок, развитием бренда, рекламой и т. д. Если рынок зрелый, уже не растет доля компании на нем высока и стабильна и при этом в совокупных издержках значительный удельный вес занимают общие затраты, то следует обратить внимание на такие категории проектов, как совершенствование внутренних бизнес-процессов, развитие персонала и др.
В качестве примера категорий проектов можно привести следующие:
• увеличение продаж и доли на рынке;
• снижение затрат;
• увеличение производительности активов;
• снижение риска;
• выполнение обязательств;
• улучшение процессов;
• требования ведения бизнеса и др.
Оценка проектов
Данный процесс осуществляется в разрезе категорий проектов и на основе информации процесса «выявление (идентификация) проектов».
Процесс оценки – это комплекс действий по определению частной и интегральной ценности проектов, предлагаемых для включения в портфель.
Частная ценность – значимость и эффективность проекта в рассмотрении его отдельного аспекта. Например, проект может изучаться в следующих аспектах: соответствие целям компании, финансовой эффективности, риск, влияние на создание семейства будущих продуктов и технологий, удовлетворение потребностей клиентов и т. д. В результате получим набор частных ценностей.
Интегральная ценность – целостная эффективность проекта по всей совокупности рассматриваемых критериев.
В процессе оценки важно сбалансировать финансовые и нефинансовые показатели проекта. Финансовые показатели основываются на оценке будущих денежных потоков проекта. Однако на момент оценки проект еще не существует, поэтому степень неопределенности и ошибки в определении финансовых показателей могут быть очень велики. В то же время многие стороны проекта становятся ясными уже тогда, когда проект существует еще лишь в умах или на бумаге. Это техническая осуществимость, соответствие компетенциям компании, создание новых потребностей и т. д.
Для определения интегральной ценности может быть использована карта сбалансированных показателей для оценки проектов в портфеле по аналогии со сбалансированной системой показателей (balanced scorecard) по компании в целом (рис. 7.8).
Рис. 7.8. Карта сбалансированных показателей для оценки проекта
Селекция (отбор) проектов
Селекция – процесс формирования комплекса проектов, которые соответствуют принятым критериям и моделям оценки, с учетом имеющихся ресурсов. При этом используется информация о процессах идентификации, категоризации и оценки (рис. 7.9).
Рис. 7.9. Связь процесса селекции с другими процессами
Что нужно сделать для проведения селекции проектов?
• Разработать стратегический и тактический план.
• Выявить возможности доступа к необходимым ресурсам.
• Определить бюджетные ограничения и стратегические «корзины» для субпортфелей.
• Определить оптимальное число проектов в разработке.
Как уже отмечалось, одним из требований к формированию портфеля проектов является его соответствие целям и стратегиям компании. Поскольку таких проектов может больше, чем позволяют ресурсы компании, на стадии селекции происходит сопоставление проектов с имеющимися ресурсами для их разработки. Общая схема такого «просеивания» через ресурсы показана на рис. 7.10 [Levine, 2005].
Рис. 7.10. Конкуренция стратегий за ресурсы
Стратегические корзины
Для эффективного отбора проектов желательно предварительно, в процессе стратегического управления, сформировать так называемые стратегические корзины (стратегические ведра – strategic buckets). Для разработки стратегических корзин необходимо определить комплекс направлений, которые отражают пути стратегического развития (рис. 7.11). Каждая отдельная корзина показывает, какую долю средств компания направляет на те типы проектов, которые будут отнесены к той или иной корзине.
Рис. 7.11. Стратегические корзины
Отбор проектов может быть проведен на основе процедуры скоринга с последующим объединением проектов в общий пул с целью выбора лучших (табл. 7.2).
Таблица 7.2
Расположим проекты в порядке убывания баллов. В табл. 7.3 приведены данные о размерах инвестиций в каждый проект, которые могут быть рассчитаны нарастающим итогом (кумулятивно). Предположим, лимит объема инвестиций в портфель равен 22 млн руб. Согласно данным, приведенным в последней колонке табл. 7.2, проекты I, D, C, A – наилучшие по количеству набранных баллов. Их общая потребность в инвестициях как раз составляет 22 млн руб. Эти проекты и будут включены в портфель. Проекты B и E будут отвергнуты по причине их отставания от других проектов и отсутствия ресурсов для их реализации (табл. 7.3).
Таблица 7.3
Расстановка приоритетов (приоритизация)
Совокупность отобранных в процессе селекции проектов имеет неодинаковый состав с точки зрения значимости и ценности отдельных проектов для организации. Имеется в виду важность проектов для клиентов, отдельных лиц и подразделений в самой организации, неодинаковый вклад проектов в достижение целей. В ситуации конкуренции за ресурсы необходимо понять, в какие проекты направлять их в первоочередном порядке.
Процесс определения значимости проектов в их сопоставлении друг с другом называется расстановкой приоритетов, или приоритизацией. По сути приоритизация во многом схожа с ранжированием или определением рангов, что означает расстановку мест между элементами совокупности, когда наиболее значимый элемент получает первое место, следующий по значимости – второе и т. д.
Для проведения ранжирования могут быть использованы разные методы: метод попарного сопоставления проектов, метод балльно-ранговой оценки и метод аналитических иерархий (более подробно см. подраздел «Инструменты управления портфелем проектов»).
Балансировка портфеля
Исходя из особенностей бизнеса и целей развития, компания может определить критерии, которые характеризовали бы портфель в целом. Например, по стуктуре портфеля с учетом риска (доля высоко-, средне-и низкорисковых проектов в портфеле), по срокам разработки и запуска (кратко-, средне– и долгосрочные). Задача процесса балансировки портфеля заключается в создании такой структуры портфеля по совокупности параметров, которая соответствовала бы представлениям акционеров и высшего руководства об оптимальном соотношении между различными характеристиками портфеля.
Например, могут быть рассмотрены следующие характеристики балансировки:
• соответствие стратегии (низкое, среднее, высокое);
• стратегическая важность для бизнеса (низкая, средняя, высокая);
• долговечность конкурентных преимуществ (короткая, средняя, долгосрочная);
• риск (низкий, средний, высокий);
• инновационность (низкая, средняя, высокая);
• срочность (низкая, средняя, высокая);
• ожидаемые финансовые оценки;
• конкурентоспособность технологии (базовая, ключевая, зарождающаяся и т. д.).
Для визуального представления о степени сбалансированности портфеля часто используются так называемые пузырьковые и лепестковые диаграммы. Такое представление важно для лиц, принимающих решения, поскольку позволяет за короткое время воспринять информацию о структуре портфеля при коллегиальном ее обсуждении (более подробно см. подраздел «Методы графического представления процессов балансировки портфеля»).
Коммуникации по корректировкам портфеля
Изменения портфеля проектов и его результативности должны быть доведены до стейкхолдеров. В состав стейкхолдеров входят среди прочих субъектов и акционеры. Они должны понимать, что происходит с портфелем проектов. Необходимо наладить прямые и обратные связи со стейкхолдерами, обеспечивающие их участие и информирование об изменениях.
Авторизация портфеля
Авторизация портфеля – это официальное решение о включении проектов в портфель и распределении ресурсов между компонентами портфеля. Прежде всего оно адресовано стейкхолдерам портфеля и содержит информацию о:
• запуске выбранных проектов и возможном отказе от ранее принятых;
• распределении и перераспределении ресурсов между компонентами портфеля;
• определении ожидаемых результатов и контрольных точек по каждому компоненту и портфелю в целом.
В зависимости от особенностей компании авторизацию могут осуществить совет директов, совет по инвестициям, портфельный совет и другие уполномоченные органы.
Группа процессов мониторинга и контроля
Цель данного процесса – создать уверенность, что портфель включает только те компоненты, которые способствуют достижению стратегических целей. Если такое свойство у портфеля отсутствует, могут быть осуществлены следующие действия:
• добавлены новые проекты;
• исключены существующие проекты;
• проведена реприоритизация проектов.
Обзор включает анализ состояния компонентов портфеля, их взаимосвязей, масштабов, рисков, финансовых показателей в сравнении с портфельными контрольными критериями ценности и инвестиций. Важным является обзор ожидаемого влияния бизнес-прогнозов, использования ресурсов, ограничений на реализацию портфеля.
По результатам анализа должен быть сделан вывод о целесообразности продолжения или прекращения разработки проектов, добавления новых, реприоритизации, пересмотра соответствия стратегиям. При необходимости могут быть даны рекомендации по управлению отдельными проектами портфеля.
В ряде случаев будут полезны предложения по изменению системы управления портфелем проектов. В конечном счете должен быть сделан вывод о достижении целей компании и получении выгод от портфеля.
Изменение внешнего и внутреннего окружения компании может вызвать изменение стратегии, что, в свою очередь, требует соответствующей корректировки, а иногда и существенного изменения портфеля проектов компании. Такое изменение связано с настройкой портфеля на реализацию стратегии, и если на смену первоначальной стратегии приходит другая, то и в портфеле должны произойти адекватные сдвиги.
Выше отмечалось, что в процессе балансировки портфеля устанавливаются целевые значения определенных критериев, которые в совокупности отражают целостное видение портфеля менеджерами и владельцами бизнеса. Эти критерии не постоянны и могут изменяться с изменением упомянутого видения (рис. 7.12).
Рис. 7.12
7.6. Инструменты управления портфелем проектов
Методы сравнения и ранжирования проектов
Данный метод основан на построении матрицы, по строкам и столбцам которой расположены сравниваемые проекты (табл. 7.4). Проекты сравниваются попарно. Если проект по строке более значим, чем проект по столбцу, то в соответствующую клетку матрицы ставится единица, в противном случае – ноль. Далее суммируются все числа по строкам. Тот проект, строка которого имеет наибольшее значение, получает первое место (наивысший ранг), следующий проект – второе, и т. д.
Таблица 7.4
Метод позволяет учитывать значимость проектов по различным критериям. Ранжирование проводится по каждому критерию с последующим усреднением. Допустим, критерий А – доход, критерий В – уровень риска.
Таблица 7.5
Наибольшую величину дохода обеспечивает проект 3, он получает ранг (место) 1, далее идет проект 2, затем – проект 1. По уровню риска наилучшим является проект 2, следующий – проект 1, наихудшим оказывается проект 3 (табл. 7.5). Далее определяется средний ранг проекта. Проекту с наименьшим средним рангом соответствует наивысший приоритет (проект 1).
Даный метод разработан Томасом Саати и предполагает использование более сложной процедуры, чем в упомянутых выше двух методах.
Рассмотрим пример, в котором нужно определить приоритетность пяти проектов, учитывая три критерия: потребность в дефицитных ресурсах, вероятность технического успеха и рентабельность инвестиций (рис. 7.13).
Рис. 7.13. Иерархия задачи расстановки приоритетов
Идея метода заключается в расстановке приоритетов альтернатив (проектов) на основе их попарного сопоставления по некоторому количеству критериев. Метод реализуется в три этапа.
1. Определяются приоритеты (важность) критериев, по которым, в свою очередь, сравниваются проекты.
2. Проводится сопоставление проектов по каждому критерию и определяются частные приоритеты проектов (по критериям, взятым в отдельности).
3. Определение сводных приоритетов по всей совокупности критериев с учетом их важности.
В табл. 7.6 приведены данные по проектам в разрезе рассматриваемых показателей (критериев).
Таблица 7.6
Таблица 7.7
Как отмечалось, на первом этапе следует выяснить соотношение важности критериев между собой. Для этого строится матрица соотношений критериев, в которой экспертным путем проводится попарное сопоставление критериев с точки зрения их важности для организации. В строках по каждому критерию показано, во сколько раз критерий, указанный строке, более важен, чем критерий, приведенный в столбце. Значение в столбце «Средняя геометрическая величина» опредено как корень третьей степени из произведения соотношений в предыдущих графах (согласно рекомендациям данного подхода). Величины в столбце «Весовые приоритеты» определены нормированием среднегеометрических значений каждой строки на сумму этих значений.
Как видно из табл. 7.7, в данной организации показатель «Расход дефицитных ресурсов» оказывается в 2 раза более важным по сравнению с показателем «Рентабельность инвестиций» и в 1,5 раза – чем «Вероятность технического успеха». В целом наибольший приоритет имеет показатель «Расход дефицитных ресурсов» (0,462), затем идет «Вероятность технического успеха» (0,302) и замыкающим является показатель «Рентабельность инвестиций» (0,236).
Далее, как отмечалось выше, каждый проект сравнивается с другими по рассматриваемым критериям.
Расход дефицитных ресурсов. По данному критерию соотношение проектов определяется по принципу «чем меньше, тем лучше», поэтому значение показателя проекта, указанного в столбце, делится на показатель проекта, приведенного в строке. Сренегеометрические значения и весовые приоритеты проектов рассчитываются указанным выше методом (табл. 7.8 и 7.9).
Таблица 7.8
Рентабельность инвестиций. По данному критерию оценка проводится по принципу «чем выше, тем лучше», поэтому значение показателя по строке делится на значение показателя по колонке.
Таблица 7.9
Таблица 7.10
Вероятность технического успеха (ВТУ)
Как видно из приведенных таблиц, по расходу дефицитных ресурсов наибольший приоритет соответствует проекту 3 (наименьший расход), по рентабельности инвестиций лучшим является проект 5, по вероятности технического успеха – проект 4. Для расстановки приоритетов с учетом всей совокупности критериев рассмотрим сводную табл. 7.11. Последняя колонка таблицы получена суммированием по каждому проекту приоритетов, взвешенных по коэффициентам важности критериев.
По совокупности критериев наиболее приоритетным оказался проект 4, затем идет проект 3, следующий – проект 1, потом – проект 5 и замыкающим является проект 2.
Таблица 7.11
Использование скоринга в оценке проектов
Скоринг позволяет рассмотреть инициативу с различных сторон, выяснить все видимые плюсы и минусы (рис. 7.14). Его целесообразность во многом связана с ненадежностью финансовых показателей вследствие высокой неопределенности при проведении оценки на начальных стадиях рассмотрения проекта и возможностью ошибки при базировании суждений только на этих показателях.
Скоринг предполагает осуществление по крайней мере двух процедур: детального обсуждения и оценивания. Используются разные виды оценивания:
• качественные оценки;
• количественные оценки.
Особенностью скоринга является стремление перевести в конечном счете качественные оценки в количественные. Причем в большинстве случаев оценки переводятся в единое измерение – баллы или ранги.
Рис. 7.14. Факторы скоринга проектов
Соответствие целям и стратегиям
Оценка степени стратегического выравнивания или соответствия целям проводится по двум позициям: соответствие стратегии и влияние на бизнес.
Соответствие стратегии. Может быть определено простое стратегическое соответствие (находятся ли проекты в границах заявленных стратегий) и насколько (с какой силой) проекты помогают реализовать стратегию:
• проект не связан с бизнес-стратегией;
• проект в чем-то связан с бизнес-стратегией;
• проект поддерживает бизнес-стратегию;
• проект хорошо «привязан» к бизнес-стратегии.
Влияние на бизнес. При рассмотрении влияния на бизнес речь идет о выявлении связи проекта с жизненно необходимыми потребностями бизнеса. Например, бизнес может быть закрыт надзорными органами, если не будут решены санитарные или экологические проблемы, на решение которых направлен проект. Можно рассмотреть следующие уровни такого влияния:
• низкое;
• среднее;
• хорошее;
• высокое.
Продуктовые и конкурентные преимущества
Продуктовые преимущества характеризуют ценность нового продукта для потребителя. Для оценки могут быть использованы приведенные ниже критерии.
•Уникальная польза для потребителя:
ѻ отсутствует;
ѻ ограничена;
ѻ некоторые новые «бенефиты»;
ѻ много новых потребительских преимуществ.
•Соотношение «ценность/цена» (value for money):
ѻ низкое;
ѻ среднее;
ѻ хорошее;
ѻ отличное.
•Обратная связь с потребителем:
ѻ негативная;
ѻ нейтральная.
Рыночная привлекательность
Рыночная привлекательность может быть охарактеризована различными показателями. Наиболее важными из них являются маржа (отношение прибыли к цене) и конкурентная ситуация.
•Маржа:
ѻ низкая;
ѻ привлекательная;
ѻ хорошая;
ѻ очень хорошая.
•Конкурентная ситуация:
ѻ жесткая;
ѻ высокая;
ѻ средняя;
ѻ низкая.
Использование рычагов корневых компетенций
Речь идет о соответствии проекта существующим компетенциям в области технологии, производства, маркетинга – дистрибуции – продаж:
• нет возможностей рычага;
• есть некоторые возможности;
• значительные возможности;
• отличные возможности.
Создание стратегических рычагов
В данном случае, напротив, имеется в виду то, что проект создает возможности в будущем запускать проекты, для которых необходимая защита и важные компетенции создаются данным проектом:
• защита собственности;
• возможности роста;
• рыночная и техническая долговечность;
• возможности использования в различных подразделениях.
Техническая осуществимость
Здесь важно понять технические возможности осуществления проекта, имеющиеся у компании. Эти возможности могут быть оценены по следующим позициям:
• технический разрыв (отсутствие знаний и технологий для запуска проекта);
• техническая сложность;
• использование существующих в компании технологий;
• экспериментальная проверка технической осуществимости.
Финансовая отдача
Ключевые факторы, оценка которых осуществляется в данном направлении:
•NPV, IRR;
• кумулятивный пятилетний денежный поток после коммерческого запуска;
• срок окупаемости;
• время до коммерческого запуска.
Проведение оценки
Для проведения оценки по каждому из перечисленных направлений, как правило, применяется балльный метод. Для этого разрабатывается шкала, которая содержит возможные баллы в привязке к соответствующим уровням частных показателей внутри каждого направления. Далее составляется сводная таблица, позволяющая рассчитать общее количество баллов. Пример расчета сводной оценки по проекту приведен в табл. 7.12 (10-балльная шкала).
Таблица 7.12
Методы графического представления процессов балансировки портфеля
Для визуального представления о степени сбалансированности портфеля часто используются так называемые пузырьковые и лепестковые диаграммы. Такое представление важно для лиц, принимающих решения, поскольку позволяет за короткое время воспринять информацию о структуре портфеля при коллегиальном ее обсуждении.
Пример пузырьковой диаграммы приведен на рис. 7.15. Как правило, диаграмма строится в двумерном измерении. Для ее построения выбираются показатели, значения которых откладываются на осях. Отдельные проекты представлены кругами (или иными фигурами). Имеет значение размер фигуры (например, объем инвестиций в проект, объем требуемых ресурсов), цвет, штриховка.
Рис. 7.15. Пример пузырьковой диаграммы (по Куперу)
Критерии, находящиеся на осях пузырьковой диаграммы, могут быть комплексными. В этом случае определяется состав критериев, т. е. опредяются частные критерии, образующие сложный (синтетический) критерий. Далее задаются веса частных критериев в общем критерии (рис. 7.16).
В случае необходимости учета нескольких критериев (более двух) концентрация проекта на более узком и простом круге целей используется лепестковая диаграмма, ребра которой характеризуют выбранные показатели проекта. Например, в табл. 7.13 приведены показатели, которые учитываются для формирования целевой структуры проекта. Каждый из приведенных показателей характеризуется несколькими уровнями значений. Например, по критерию «Важность» проекты рассматриваются на самом высоком уровне, их должно быть 70 %, проектов высокой важности – 20 %, обычной важности – 10 %. Аналогичный принцип предусмотрен и для других критериев.
Рис. 7.16
Таблица 7.13
Рассмотрим пример, приведенный на рис. 7.17 и 7.18. Всего в данном примере на лепестковой диаграмме 15 ребер (5 проектов по 3 уровня). На рис. 7.17 и 7.18 пунктирной линией обозначен целевой портфель, сплошной линией – фактически сложившийся в результате отбора. Как видно из рисунков, имеет место расхождение фактического и целевого портфелей.
Если отклонения фактического портфеля от целевого признаются неприемлемыми, то проводится процедура трансформации проектов [Чернов, 2007]. Трансформация проектов – это изменение их параметров. Могут быть использованы следующие приемы трансформации:
Рис. 7.17. Структура портфеля до балансировки (по объему инвестиций)
Рис. 7.18. Структура портфеля после балансировки (по объему инвестиций)
• переориентация проекта на новые и дополнительные цели;
• изменение результатов проектов, отвечающих начальным целям;
• реорганизация системы управления проектом (слабая организация и ресурсное обеспечение проекта;
• завершение проекта по достижении определенных (ближайших) результатов.
Трансформация проектов проводится таким образом, чтобы структра портфеля приближалась к целевой (рис. 7.17 и 7.18).
Использование процесса «стадия – ворота» в управлении портфелем проектов
Процесс «стадия – ворота» (stage-gate process – SGP) – концептуальная и операционная модель продвижения проекта от идеи до коммерческого запуска (рис. 7.19).
Рис. 7.19. Процесс «стадия – ворота»
Модель SGP разбивает процесс разработки проекта на заранее предопределенные стадии, каждая из которых представляет собой комплекс установленных действий. Вход в каждую стадию называется воротами, или экраном, посредством которых осуществляется контроль и принятие решений по продолжению проекта либо отказу от него. В общем виде процесс представлен на рис. 7.19.
В определенном смысле задача SGP заключается в том, чтобы создать сужающуюся воронку проектов, если рассматривать их совокупность во времени (рис. 7.20). Иными словами, в начальной точке соревнуется большое количество идей, далее происходит их многостадийный отбор, и только незначительное количество лучших из них доходит до стадии коммерциализации.
Рис. 7.20. Воронка проектов
Как следует из названия, сам процесс предполагает наличие двух основных элементов: стадий и ворот. Рассмотрим их последовательно на примере проектов по созданию новых продуктов.
Стадии. Для типового процесса отбора и превращения идеи в новый продукт можно рассмотреть следующие стадии:
• Открытие – выявленные возможности и идеи новых продуктов и технологий.
• Изучение – предварительное недорогое кабинетное исследование проекта.
• Детальное изучение рынка, технических возможностей и других аспектов для определения продукта и планирования проекта (создание бизнес-кейса).
• Разработка – детальный дизайн продукта, альфа-тестирование, план производства и запуска на рынок.
• Тестирование и подтверждение – бета-тестирование, рыночное тестирование, предварительные продажи, опытное производство.
• Запуск (коммерциализация) – полное производство, продажи, каналы распределения, гарантии качества, план мониторинга после запуска.
Ворота – следующий важный элемент SGP (рис. 7.21). Ворота представляют собой комплекс из трех составляющих: входы, критерии, выходы.
Входы – показатели и результаты предыдущей стадии. Критерии – то, на основе чего принимается решение о продолжении или о приостановке проекта.
Рис. 7.21. «Ворота-критерии»
Выходы-результаты – это:
• решения о приостановке/продолжении;
• план действий на следующей стадии;
• лист результатов и данных следующей стадии.
Типы ворот-критериев:
• проверка готовности (readiness-check);
• проверка соответствия минимальным критериям (must-meet);
• проверка соответствия желательным критериям (should-meet).
Ворота 1 (рис. 7.22) осуществляют фильтрацию идей, для того чтобы исключить наименее проработанные: те, которые находятся за гранью приемлемого риска, в наименьшей степени соответствующие или вообще не соответствующие стратегии бизнеса и т. д.
Рис. 7.22. Ворота 1
Через ворота 2 (рис. 7.23) проходят идеи, которые уже прошли предварительную проверку на первой стадии и которые целесообразно проверить более тщательно.
Через ворота 3 (рис. 7.24) проходят идеи – проекты, которые признаны плодотворными, и далее необходимо их превращать в нечто более осязаемое. Это работающие модели, прототипы и т. п.
Ворота 4 (рис. 7.25) открывают или закрывают путь на стадию непосредственной подготовки производства.
Рис. 7.23. Ворота 2
Рис. 7.24. Ворота 3
Рис. 7.25. Ворота 4
Ворота 5 (рис. 7.26) – путевка в жизнь новому продукту.
Рис. 7.26. Ворота 5
После запуска в производство и начала продаж необходимо провести анализ соответствия запланированных параметров фактическому состоянию дел (рис. 7.27). При необходимости может понадобиться корректировка проекта, а в случае сильных негативных отклонений – его приостановка.
Рис. 7.27
Принятие решений на основе SGP
Встраивание процедур SGP в управление портфелем проектов может быть осуществлено следующим образом.
1. Определение проектов, которые имеют критически важное значение для бизнеса и должны быть осуществлены в обязательном порядке. Эти проекты не подподают под оценивание и отбираются по особым правилам.
2. Осуществление SGP и рассмотрение проектов на воротах через призму обязательных критериев, которым они должны соответствовать. На каждых воротах используются специфические критерии. Те проекты, которые соответствуют критериям, переходят на следующую стадию. Проекты, не отвечающие требованиям критериев, отвергаются. Некоторые проекты могут быть возвращены на предыдущую стадию, какие-то – приостановлены.
3. Проекты, прошедшие ворота и отобранные для перехода на следующие стадии, подвергаются процедуре скоринга и объединяются в единый пул для сравнения друг с другом.
4. По результатам скоринга осуществляется приоритизация проектов.
5. С учетом приоритетов осуществляется распределение ресурсов между проектами. При дефиците ресурсов может оказаться так, что проекты, успешно прошедшие процедуру SGP, не получат ресурсов и не будут разрабатываться до момента нахождения ресурсов.
7.7. Экономические показатели оценки проектов
Экономическая оценка проектов необходима для понимания ожидаемых стоимостных результатов от разработки и коммерциализации. Существует ряд показателей экономической оценки. Каждый показатель в отдельности анализирует тот или иной аспект оценки. Рассмотрим эти показатели.
1. Чистая приведенная стоимость (net present value – NPV).
Характеризует сумму дисконтированных чистых денежных потоков проекта:
NPV = CF1(1 + r)-1+CF2(1 + r)-2+… + CFt(1 + r)-t +… + CFn⋅(1 + r)-n,
где CFt – чистый денежный поток проекта в период t. Денежный поток может быть положительным или отрицательным в зависимости от преобладания притока или оттока денежных средств в этот период. В периоды инвестирования в проект до получения отдачи чистый денежный поток – отрицательный; r – ставка дисконтирования; (1 + r)-t – коэффициент дисконтирования для периода реализации проекта t.
Пример расчета NPV при ставке дисконтирования 15 % приведен ниже.
Таблица 7.14
Проект считается эффективным при неотрицательной величине NPV.
Для портфеля проектов в целом совокупная величина может быть определена суммированием величин данного показателя по отдельным проектам:
где NPVp – чистая современная стоимость портфеля в целом; NPVk – чистая современная стоимость k-го проекта портфеля.
Применительно к портфелю проектов в целом ставится задача максимизации NPV.
2. Внутренняя ставка (норма) доходности (internal rate of return – IRR).
Внутренняя ставка (норма) доходности – это ставка дисконтирования, при превышении которой NPV меняет знак с положительного на отрицательный (при условии, что такая ставка существует, в противном случае проект не имеет внутренней нормы доходности).
Определяется из решения уравнения:
CF1(1 + r)-1+CF2(1 + r)-2+… + CFt(1 + r)-t+… + CFn(1 + r)-n=0.
Чтобы проект был эффективным, величина IRR должна быть не ниже ставки дисконтирования, используемой для расчета NPV.
Для приведенного выше примера величина IRR составила 67,1 %.
3. Срок окупаемости.
Различают простой срок окупаемости (payback period – PP) и дисконтированный (discounted payback period – DPP). Кроме того, срок окупаемости может рассчитываться от момента запуска проекта и от момента получения доходов.
Графически срок окупаемости представлен на рис. 7.28.
Рис. 7.28
Для определения срока окупаемости следует рассчитать кумулятивный денежный поток (т. е. денежный поток, определенный нарастающим итогом). Для приведенного выше примера кумулятивный денежный поток показан в табл. 7.15.
Таблица 7.15
Визуально срок окупаемости можно определить временем смены знака кумулятивного денежного потока – это 4 года. Точная величина срока окупаемости (дисконтированного) равна 3,47 года (3 + 143,3/285,88).
4. Bang for Buck Index (ценность проекта на единицу усилий, value for money).
Если отбирать проекты, ориентируясь только на величину NPV, крупные проекты, потребляющие большие объемы ресурсов (а величина NPV напрямую связана с размерами проекта), могут поглотить весь объем имеющихся у компании ресурсов, оставив менее масштабные, но эффективные проекты без ресурсов. Поэтому было бы логично учесть тот объем ресурсов, который предстоит направить в проект до завершения его разработки (это и есть остаточные ресурсы). Кроме того, необходимо знать, сколько ресурсов нужно будет направить в проект в ближайший период (например, в ближайший квартал).
Bang for Buck Index = NPV проекта/стоимость остаточных ресурсов для завершения проекта (табл. 7.16).
Таблица 7.16
Пример расчета Bang for Buck Index (BfBI)
Как следует из расчета, проект В, имеющий наибольшое значение NPV, оказался на последнем месте по величине BfBI. На основе данного показателя может быть проведено формирование портфеля с учетом лимита ресурсов, доступных в ближайшем квартале. Как видно из табл. 7.17, в этом случае в портфель будут включены два проекта: Б и А.
Таблица 7.17
Примечание. Всего в наличии 4,0 млн руб. ресурсов.
4. Ожидаемая коммерческая стоимость (expected commercial value – ECV).
В традиционном расчете NPV предполагается детерминированность будущих денежных потоков, между тем в жизни они носят вероятностный характер.
Схематично проект по разработке нового продукта можно представить рис. 7.29. Как видно из данного рисунка, разработка продукта может быть удачной (технический успех) или неудачной. В случае технического успеха проводят подготовку к коммерциализации (запуску на рынок), которая также может завершиться успехом (коммерческий успех) или неудачей. Для технического и коммерческого успехов следует определить вероятности – PTS и PCS соответственно. Должны прогнозироваться затраты на разработку (D) и затраты по подготовке запуска на рынок (С). В случае успешного запуска образуется чистый денежный поток, современную стоимость которого обозначим PV (все денежные показатели, включая D и C, приводятся к начальному моменту времени).
Рис. 7.29
Формула расчета ECV имеет вид:
ECV = [(PV × PCS – C) х PTS] – D.
Для лучшего понимания сути показателя имеет смысл раскрыть скобки:
ECV = PV × PTS× PCS – C × PTS – D.
Из последней записи еще более очевидно, что положительные денежные потоки по проекту зависят от вероятностей технического и коммерческого успехов, затраты на подготовку запуска на рынок – от технического успеха, затраты на разработку – условно детеминированы.
Пример расчета ECV приведен в табл. 7.18.
Таблица 7.18
5. Финансовый индекс (financial index – FI).
Данный индекс относится к группе value for money – определяется выручка на единицу затрат на разработку.
где S – выручка от продаж; PCS – вероятность коммерческого успеха; PTS – вероятность технического успеха; D – затраты на разработку.
Особенностью данного индекса является высокая чувствительность к изменению вероятности технического успеха.
Пример расчета финансового индекса приведен в табл. 7.19.
Таблица 7.19
Как видно из табл. 7.19, индекс быстро растет при увеличении вероятности технического успеха.
7.8. Организация управления портфелем проектов
В данном направлении важно рассмотрение следующих аспектов:
• постановка управления портфелем проектов в компании;
• организация управления портфелем проектов;
• функции портфельного менеджера.
Постановка управления портфелем проектов в компании (по Куперу)
Постановка управления портфелем проектов в компании является сложным и длительным процессом. Сама по себе эта работа может быть представлена как начинание, имеющее классические признаки проекта, а значит, она может включать в себя такие адекватные элементы проектной методологии, как устав проекта, план проекта, матрица ответственности, выбор средств поддержки, проведение тренингов, аудит внедрения, создание пилотного портфеля (рис. 7.30).
Рис. 7.30. Этапы разработки проекта «Постановка управления портфелем проектов»
Определение требований к процессам портфельного управления
На данной стадии осуществляется необходимая подготовительная работа по изучению лучших практик, созданию команды проекта, разработке плана и требований к системе управления портфелем проектов в компании. Укрупненно можно рассмотреть следующие работы:
• создание специальной комиссии, обеспечение спонсорства (наличие спонсора, группы спонсоров);
• обеспечение солидарности в понимании задач комиссии и результатов ее деятельности;
• начало деятельности комиссии и обсуждения посредством семинара с приглашением пользователей и высших менеджеров;
• литературный обзор;
• анализ опыта других фирм;
• аудит текущей практики;
• определение системных требований (наш портфель должен…);
• определение метрик отбора проектов;
• разработка детального рабочего плана;
• обеспечение поддержки проектно-портфельного управления ключевыми спонсорами и пользователями.
Проектирование процессов портфельного управления
Выше были рассмотрены основные процессы управления портфелем проектов. Содержание этих процессов имеет свою специфику в каждой конкретной компании. Задача данного этапа – определить, как будут работать процессы портфельного управления (принципы распределения ресурсов по направлениям, стадия – ворота, обзор портфеля и др.). Определяются ключевые метрики портфеля, потребности в информационных технологиях.
Опытная установка и корректировка
На данном этапе проводится установка программного обеспечения, осуществляется сбор данных о проектах, готовится обзор текущего портфеля, проводится презентация проекта спонсорам.
Внедрение и улучшение
На этом этапе проводится поиск, выбор и назначение менеджера портфельного процесса (portfolio process manager, portfolio manager, gate meister). Предпринимаются усилия по вовлечению высших менеджеров в управление рассматриваемым проектом внедрения. Нельзя недооценивать проведение внутреннего маркетинга, тренинги, создание планов по совершенствованию процессов.
Организация управления портфелем проектов
Особенностью организации управления портфелем проектов является вовлеченность в этот процесс акционеров (например, через совет директоров), высших менежеров, руководителей подразделений, отдельных специалистов.
Кроме того, в ряде случаев целесообразно создание портфельного совета (проектно-портфельной группы)[2] и введение должности портфельного менеджера. Общая схема управления представлена на рис. 7.31 [Gareis, 2005].
Рис. 7.31. Организация проектно-ориентированного управления компанией
Работы, которые являются прерогативой портфельного совета (проектно-портфельной группы):
• выявление потребностей и возможностей развития компании;
• выравнивание проектов со стратегиями;
• отбор проектов для включения в портфель;
• рекомендации по приостановке проектов и ограничению работ по ним;
• определение проектных приоритетов;
• соотнесение выгод и рисков по отдельным проектам;
• определение баланса между проектами различных типов;
• определение ценности и выгод совокупности проектов для фирмы в целом.
Данную группу целесообразно создавать при наличии в компании достаточного числа одновременно разрабатываемых проектов при определенной численности работающих (рис. 7.32). Портфельная группа должна действовать на регулярной основе, и формат ее функционирования должен быть установлен в соответствующих нормативных документах.
Рис. 7.32. Особенности функционирования портфельного совета
Роль портфельного менеджера
Ключевая роль в организации рассмотренных выше процессов управления портфелем проектов принадлежит портфельному менеджеру. Он и его команда предоставляют лицам, принимающим проектно-портфельные решения, информацию о состоянии портфеля, обеспечивают измерение ценности портфеля с помощью показателей эффективности инвестиций (ROI, NPV и др.), гарантируют своевременные коммуникации со стейкхолдерами, участвуют в составлении критического обзора портфеля для принятия решений по его поддержке. В целом роль и функции портфельного менеджера определяются уровнем зрелости управления проектами в компании.
Знания и умения портфельного менеджера
Портфельный менеджер должен:
• понимать миссию, видение, цели и стратегии организации, ее выгоды;
• знать проектные и программные технологии;
• владеть коммуникационными и лидерскими навыками, уметь контактировать с высшим руководством;
• владеть методами определения метрик портфеля;
• знать отчетность о содержании и результатах портфеля (достижение целей, риски, использование ресурсов, финансы).
Резюме
Портфель – это совокупность проектов или/и программ и других работ, которые объединены для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса, они не обязательно связаны между собой.
Жизненный цикл портфеля проектов отличается от жизненного цикла проекта и состоит из следующих этапов – это идентификация потребностей и возможностей, отбор проектов для их комбинации в портфель, планирование и исполнение проектов, запуск продуктов (использование результатов), получение выгод.
Управление портфелем проектов имеет процессный характер, т. е. может быть представлено в виде совокупности отдельных процессов. Эти процессы могут быть сгруппированы в две группы: группу процессов стратегического выравнивания и группу процессов мониторинга и контроля.
В группе стратегического выравнивания, в свою очередь, можно выделить процессы идентификации, категоризации, оценки, отбора, приоритизации, балансировки и др. В группе мониторинга и контроля – отчеты и обзоры, стратегические изменения, коррективку критериев и др.
Ключевые термины
Портфель проектов – это совокупность проектов или/и программ и других работ, не обязательно напрямую связанных и взаимодействущих, объединенных для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса.
Управление портфелем проектов – это процесс принятия централизованных эффективных решений, касающихся проектов и программ, позволяющий обеспечить достижение целей организации.
Процессы управления портфелем проектов – комплекс взаимосвязанных действий, направленных на решение определенной проектно-портфельной управленческой задачи.
Идентификция проектов – процесс сбора и обобщения для составления листа новых и разрабатываемых компонентов с целью дальнейшей категоризации.
Категоризация проектов – процесс группировки относительно однородных компонентов портфеля в соответствии с выбранными критериями.
Оценка проектов – процесс определения частной и интегральной ценности проектов для последующей селекции.
Скоринг — процедура, основанная на использовании принятой модели комплексной балльной оценки проектов.
Селекция проектов — процесс формирования комплекса проектов, которые соответствуют принятым критериям и моделям оценки, с учетом имеющихся ресурсов.
Приоритизация — процесс определения значимости и ранжирования проектов в их сопоставлении друг с другом.
Балансировка проектов — процесс создания такой структуры портфеля по совокупности установленных параметров, которая соответствовала бы представлениям акционеров и высшего руководства об оптимальном соотношении между этими характеристиками.
Портфельная группа (совет) – постоянно функционирующая структура, принимающая решения по составу проектов в портфеле, приоритетам проектов и распределению ресурсов для наилучшего достижения целей организации.
Портфельный менеджер — лицо, ответственное за реализацию процессов управления портфелем проектов в компании.
Контрольные вопросы
1. К чему относится определение структуры инвестиционного фонда компании по направлениям: управление программой, управление портфелем, управление проектом, стратегическое управление?
2. Можно ли назвать портфелем совокупность несвязанных проектов, которые управляются несогласованно?
3. С какой целью создаются дескрипторы проекта?
4. Для чего проводится категоризация проектов в управлении портфелем?
5. Как определить интегральную ценность проекта?
6. С какой целью используется метод скоринга в управлении портфелем проектов?
7. Информация о каких процессах управления портфелем передается в процессе селекции проектов?
8. Обоснуйте необходимость осуществления процесса балансировки проектов при формировании портфеля.
9. В каких случаях проводится корректировка критериев балансировки портфеля проектов?
10. Какие задачи позволяет решить метод «стадия – ворота»?
11. В каких компаниях и для чего может быть создан портфельный совет (группа).
12. Перечислите функции портфельного менеджера.
Литература
1. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.
2. Чернов А. Портфельное управление проектами // Управление проектами. 2007. № 4; 2008. № 1.
3. Cooper R. G., Edgett S. J., Kleinschmidt E. J. Portfolio Management for New Products. 2nd ed. N.Y.: Basic Books, 2001.
4. Dickinson M., Thornton A., Graves S. Technology Portfolio Management: Optimizing Interdependent Projects Over Multiple Time Periods // IEEE Transactions on Engineering Management. 2001. Vol. 48. No. 4. November.
5. Gareis R. Happy Project! Manz, Vienna, 2005.
6. Levine H. A. Project Portfolio Management: A Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios, and Maximizing Benefits. Jossey-Bass a Wiley Imprint, 2005.
7. Loch C. H., Pich M. T., Terwiesch C., Urbschat M. Selecting R&D Projects at BMW: A Case Study of Adopting Mathematical Programming Models // IEEE Transactions on Engineering Management. 2001. Vol. 48. No. 1. February.
8. Platje A., Seidel H., Wadman S. Project and Portfolio Planning Cycle. Project-based Management for the Multi – roject // International Journal of Project Management. 1994. Vol. 12. No. 2. P. 100106.
9. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3®) Version 2.1. OGC, 2008 [Электронный ресурс]. URL: http://wwwp3m3-officialsite.com/nmsruntime/saveasdialog.asp?lID=322&sID=90
10. P3M3® – Portfolio Management Self-Assessment, OGC [Электронный ресурс]. URL: http://www.p3m3officialsite.com/nmsruntime/saveasdialog. asp?lID=459&sID=166
11. Rad P., Levin G. Project Portfolio Management. Tools and Techniques. N.Y., IIL, 2006.
12. The Standard for Portfolio Management // Project Management Institute. 2nd ed. 2008.