Как можно снизить эти риски для потенциальных пользователей?
Вспомните Zipcar. Возьмите риск на себя и предложите клиентам возможность обменять разрядившиеся аккумуляторы на полностью заряженные. Для этого нужно организовать пункты обмена аккумуляторов.
Посмотрите на Rolls-Royce. Удвойте риск, оставив право собственности на аккумуляторы за компанией, и продавайте клиентам «пробег». Компания, которой принадлежат тысячи батарей, сможет не только обеспечить их надлежащее использование, но и получит больше возможностей для прогнозирования развития технологий и амортизации дорогостоящих активов.
Эти решения могут показаться уже знакомыми: израильский стартап Better Place использовал и то и другое, а теперь собирается внедрить систему электромобилей по всему Израилю. Инновационная бизнес-модель компании может обеспечить результат, которого долго не удавалось добиться с помощью инновационных технологий и продуктов.
В конце 1990-х годов компания Blockbuster передала часть рисков поставщикам: ее решение перейти от договоров с фиксированной ценой (каждая видеокассета VHS стоила Blockbuster $60) к разделению доходов с основными киностудиями произвело революцию в высококонкурентной сфере видеопроката. По старой схеме студии практически не рисковали с точки зрения несоответствия между спросом и предложением: они получали свои $60 за каждую кассету с фильмом, независимо от того, как часто его брали напрокат. Компания Blockbuster брала на себя все риски, связанные с приобретением киномусора, и была вынуждена страховаться от них, покупая меньше фильмов.
В соответствии с новой схемой компания начала выплачивать всего $5–10 за кассету, но при этом отдавала киностудиям около 50 % своих доходов. Это привело к изменениям в обмене информацией со студиями, ценообразовании и маркетинговом стимулировании, в результате чего Blockbuster смог покупать больше лент и увеличить доступность хитов. Доля компании на рынке выросла с 25 до 38 %, а прибыли по отрасли поднялись до 20 %.
Иногда невозможно радикально сократить производственный процесс или изменить отношения с другими участниками вашей цепочки создания ценности. В этом случае необходимо повысить качество информации, на которую вы опираетесь в своей деятельности.
Именно на это направлена система голосования клиентов MyFab. Существующий процесс производства и поставки мебели и без того был значительно усовершенствован, поэтому перенос производства уже не создает серьезного конкурентного отличия. Данные, получаемые в MyFab путем опроса клиентов, позволяют спрогнозировать потребительские предпочтения и уровень спроса более точно, чем это могут сделать конкуренты, благодаря чему снижается риск как дефицита, так и излишков складских запасов.
Даже в тех случаях, когда компании могут снизить риск при помощи классических подходов, им стоит подумать о более эффективном сборе информации: ускорение производственного процесса или пересмотр условий контрактов часто приводят к возникновению нового риска. Это стало потенциальным источником проблем для Liveops. Сотрудники компании – независимые подрядчики, которые работают на дому, поэтому гораздо сложнее удостовериться в том, что они прошли необходимую подготовку и способны правильно отвечать на телефонные звонки. Liveops смягчает этот информационный риск, отслеживая работу операторов и перенаправляя звонки в первую очередь тем, кто имеет более высокий рейтинг.
Дополнительный риск
Многие рассматривают риск исключительно как то, что необходимо устранить, т. е. как нежелательный сопутствующий фактор управления ресурсами и мощностями, необходимыми для поставки товара или предоставления услуги. Однако, как отмечал экономист Роберт Мертон, можно также утверждать, что компании создают ценность, управляя рисками лучше, чем конкуренты. Это значит, что если вы справляетесь с определенным риском лучше, чем другие, то вам следует брать его на себя чаще и больше.
История инноваций показывает, что компании довольно часто зарабатывают деньги, беря на себя больший риск, – как правило, путем изменения условий договоров с поставщиками или заказчиками. Более 30 лет назад компания Rolls-Royce, занимающаяся производством авиационных двигателей, выявила главную проблемную точку в отрасли: обслуживание двигателей сопряжено с риском для авиакомпаний. При поломке двигателя самолет неделями остается на земле, а авиакомпания несет расходы за время простоя, материалы и ремонтные работы. Авиакомпании, особенно небольшие, не всегда располагают ресурсами, чтобы полноценно справляться с такими сбоями.
Поэтому в 1970-х годах Rolls-Royce начал предлагать авиакомпаниям совершенно другой сервисный договор: Power by the hour. Смысл в том, что теперь авиакомпании платили не за ремонт и материалы, а за время работы двигателя. Конечно, снижение риска авиакомпаний сильно отразилось на ценах, но эффект от передачи этих рисков оказался глубже – повысилась заинтересованность Rolls-Royce в улучшении своей продукции и процессов технического обслуживания: чем меньше проблем и чем быстрее они устраняются, тем больше зарабатывает производитель. Авиакомпании никогда не смогли бы добиться такого подхода к созданию ценности – ни своими силами, ни путем воздействия на Rolls-Royce, так что новый тип договора запустил принципиально другую динамику создания ценности. Эта тенденция, которую часто называют сервисизацией, распространилась и на другие отрасли. Например, немецкая вагоностроительная компания Bombardier взимает со своих клиентов плату за обслуживание в соответствии с километражем пробега, а Caterpillar выставляет строительным компаниям счет в соответствии с количеством перевезенного грунта.
Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять. Возьмем бизнес по прокату автомобилей. Риск в этой сфере заключается в недоиспользовании основных фондов – автомобилей. Обычно компании сдают их в аренду посуточно, так что клиент должен заплатить за целый день, даже если машина нужна ему всего на несколько часов. Таким образом, риск недоиспользования активов берет на себя клиент.
В 2000 году компания Zipcar перевернула эту модель. Руководство пришло к мысли, что возможность аренды с почасовой оплатой подтолкнет людей к переходу на «зипкары» вместо заказа такси или водителя с автомобилем. Было решено установить такие цены, которые в глазах клиентов будут более выгодными по сравнению с другими видами транспорта для поездок на небольшие расстояния, – и при этом почасовая ставка Zipcar оказалась значительно выше, чем у других компаний по аренде автомобилей (стоимость проката «зипкара» составляет около $8 в час, в то время как в компаниях, работающих посуточно, – $1–2 в час). Годовой доход компании приближается к $200 млн, а это означает, что доходность ее новой бизнес-модели перевешивает затраты на содержание большого автопарка и многочисленных пунктов приема и выдачи автомобилей.
Преимущества и препятствия
Инновации, связанные с рисками, о которых мы говорим, имеют одно важное преимущество перед другими формами инноваций: они намного дешевле. Инновационные продукты и технологии обычно подразумевают генерирование большого количества идей, а затем сокращение этого списка путем обсуждения, голосования и создания прототипов. Для этого требуется множество итераций – разработка прототипов, обратная связь с заказчиками, проведение испытаний. И, как правило, все это сопряжено со значительными затратами на исследования и разработки.
Однако в случае с инновациями, основанными на риске, можно применить системный подход с небольшими затратами, а также довольно точно и достоверно оценить потенциальные выгоды и издержки. Было проведено немало исследований по ценообразованию с учетом рисков, и существуют надежные методики определения стоимости контрактов и реальных сценариев, предусматривающих сокращение, передачу или добавление риска. В статье Сюзанны де Тревиль и Леноса Тригеоргиса «Может быть, дешевле производить дома» (It May Be Cheaper to Manufacture at Home, HBR, октябрь 2010 года) как раз описано, как анализ реальных сценариев позволяет оценить в долларах выгоды от переноса производства из дешевых, но отдаленных регионов в близлежащие, но дорогостоящие.
Более того, вам не нужны масштабные эксперименты и прототипирование, чтобы выявить наиболее перспективные инновации: некоторые из них уже были реализованы, а другие можно оценить количественно. Zipcar, строго говоря, воспроизвел принцип Rolls-Royce, а инновации Zara очень похожи на те, что внедрили в Dell. А в разделе «Следующий прорыв?» уже было сказано, что израильский стартап в своей работе над широкомасштабным проектом электромобиля заимствует идеи Zipcar и Rolls-Royce («Как перейти к экономике чистых технологий», Марк Джонсон и Джош Шушкевич, HBR, ноябрь 2009 г.).
Возможно, такие инновации не кажутся вам достаточно устойчивой формой конкурентного преимущества. Но опыт показывает, что это все же возможно: ведь копирование чужой бизнес-модели инноваций часто предполагает изменение процессов, заложенных в корпоративную культуру, а кардинально изменить культурную ДНК сложнее, чем внедрить новую технологию, разработать новый дизайн или выйти на новый рынок. Если при этом за образец берется компания-конкурент, задача становится особенно трудной. Автомобильным компаниям потребовались десятилетия, чтобы достичь такого же уровня массового производства, как у компании Ford. А знаменитая производственная система Toyota (TPS) подробно описана в многочисленных книгах, и любой желающий может посетить завод Toyota, однако американские автопроизводители до сих пор сталкиваются с трудностями при попытках заставить японские принципы работать столь же эффективно. В то же время компании из других отраслей, которые первыми перешли на массовое производство или TPS, добились огромных успехов.