Вывод: если вы действительно хотите обогнать ваших конкурентов, попробуйте изменить угол зрения и вместо совершенствования продукта задумайтесь о том, как вы, ваши поставщики и потребители можете управлять рисками, связанными с вашим бизнесом.
Шесть ошибок руководителей компаний при управлении рискамиНассим Талеб, Дэниел Гольдштейн, Марк Шпицнагель
МЫ ЖИВЕМ НЕ В ТОМ МИРЕ, к которому нас готовили обычные учебники по управлению рисками. Ни одна модель прогнозирования не смогла предугадать, как сильно повлияет на общество нынешний экономический кризис, а его последствия по-прежнему застают врасплох авторитетных экономистов и бизнесменов. Кроме того, как всем хорошо известно, кризис был осложнен банковскими моделями управления рисками: банки не ограничили, а увеличили свою подверженность рискам, что сделало глобальную экономическую систему как никогда уязвимой.
Событий с низкой вероятностью и высоким уровнем воздействия, которые практически невозможно предсказать, – мы называем их «черными лебедями», – становится все больше и больше. Интернет и глобализация превратили мир в сложную систему, состоящую из запутанной паутины взаимоотношений и других тесно связанных между собой факторов. Эта сложность не только увеличивает вероятность появления «черных лебедей» – она затрудняет прогнозирование даже рядовых событий. Наверняка можно сказать только одно: компании, которые не обращают внимание на «черных лебедей», пойдут ко дну.
Вместо того чтобы пытаться предугадать маловероятные события с высокой степенью воздействия, мы должны снизить нашу уязвимость по отношению к ним. Мы считаем, что управление рисками должно быть направлено на смягчение воздействия того, что нам непонятно, а не на тщетные попытки разработать сложные методы и сценарии, которые лишь закрепляют иллюзию, будто мы способны понимать и предсказывать социально-экономические реалии.
Чтобы изменить наши взгляды на риск, необходимо избегать шести ошибок.
1. Мы думаем, что сможем управлять рисками, предсказывая чрезвычайные события
Это худшая ошибка из всех – по двум причинам. Во-первых, мы предсказываем появление «черных лебедей» в редчайших случаях. Во-вторых, сосредотачиваясь на нескольких чрезвычайных сценариях, мы пренебрегаем другими возможностями, а в результате становимся более уязвимыми.
Гораздо эффективнее сосредоточиться на последствиях – т. е. оценить возможное влияние чрезвычайных событий. Осознав это, руководители энергетических компаний в итоге переключились с прогнозирования возможных аварий на АЭС на подготовку к чрезвычайным ситуациям. Попробуйте аналогичным образом оценить, как на вашу компанию повлияют – по сравнению с конкурентами – радикальные изменения в окружающем мире. Как скажется на вашей компании небольшое, но неожиданное падение спроса или предложения? Если это сильно повлияет на ваш бизнес, то он не сможет выдержать резкого сокращения заказов, внезапного роста товарных запасов и так далее.
В частной жизни мы иногда тоже ищем способ смягчить воздействие «черных лебедей». Мы не пытаемся вычислить вероятность наступления чрезвычайных событий, нас интересует лишь одно: сможем ли мы, если они действительно произойдут, справиться с последствиями. Кроме того, мы с готовностью покупаем медицинскую страховку, страхуем автомобиль, жилище и так далее. Неужели кто-то сначала покупает дом, а потом интересуется стоимостью его страхования? Нет, мы принимаем решение о покупке с учетом того, во сколько обойдется страховка. Но в бизнесе «страхование» кажется нам необязательным. Это не так: компании должны быть готовы противостоять любым непредвиденным трудностям и покупать «страховку», чтобы по возможности хеджировать риски.
Идея вкратце
Традиционные учебники по управлению рисками не готовят нас к реальному миру. Например, ни одна методика прогнозирования не смогла предсказать последствия экономического кризиса 2008 года.
Сталкиваясь с рисками, менеджеры допускают шесть типичных ошибок: пытаются предсказать критические события, анализируют прошлое в поисках подсказок, не слушают советов, чего не следует делать, используют для оценки рисков такие показатели, как стандартное (среднеквадратическое) отклонение, упускают из виду, что математически одинаковые факты могут психологически восприниматься по-разному, и полагают, что в вопросах эффективности излишние ресурсы неуместны.
Компании, игнорирующие «черных лебедей» (маловероятные события с высоким уровнем воздействия), рискуют пойти ко дну. Однако не нужно пытаться их предвидеть – вместо этого руководителям следует уменьшать общую уязвимость своих компаний.
2. Мы убеждены, что анализ прошлого поможет нам справиться с рисками
Риск-менеджеры ошибочно полагаются на ретроспективный взгляд для прогнозирования. Увы, наши исследования подтверждают, что события прошлого не имеют никакого отношения к возможным потрясениям в будущем. Первая мировая война, теракты 11 сентября 2001 года – у этих важнейших событий не было «предшественников». То же самое относится и к ценовым скачкам. До конца 1980-х годов самое резкое падение цен на акции за один день составляло около 10 %. Однако 19 октября 1987 года они упали на 23 %. Так почему же после этого ожидалось, что если цены и упадут вновь, то всего на 23 %? История часто вводит людей в заблуждение.
Нередко можно услышать, как риск-менеджеры – особенно работающие в сфере финансовых услуг – прибегают к оправданию: «Не было прецедентов». Они исходят из того, что можно найти прецеденты для чего угодно и все предусмотреть, если приложить достаточно усилий. Но «черные лебеди» не имеют прецедентов. Кроме того, сегодняшний мир не похож на прежний, в нем нарастают и взаимозависимость, и нелинейность. Некоторые стратегии долгое время не дают эффекта, а затем вызывают бурную реакцию.
Люди часто не учитывают особенности случайностей, которые характерны для многих экономических показателей. Случайности бывают двух видов, и те, которые относятся к социально-экономическим, менее упорядочены и хуже поддаются отслеживанию, чем те, с которыми можно столкнуться в казино и учебниках по статистике. Они вызывают эффект «победитель получает все» – и это имеет самые серьезные последствия. Менее 0,25 % компаний, котирующихся на мировых биржах, – это около половины всей рыночной капитализации, на долю менее 0,2 % книг приходится примерно половина всех книжных продаж, менее 0,1 % лекарств составляют половину (с небольшим) продаж фармацевтической промышленности… и менее 0,1 % рискованных событий приведут как минимум к половине ваших потерь.
В силу социально-экономических случайностей не существует таких понятий, как «стандартный» провал или успех. Стандартными могут быть высота и вес, но не победы и поражения. Нам приходится предсказывать как событие, так и его масштаб, что весьма непросто, поскольку воздействия на сложные системы не бывают «стандартными». В частности, при изучении фармацевтической промышленности мы обнаружили, что большинство продаж лекарственных средств не соответствуют прогнозам. Даже когда компаниям удавалось предсказать рыночный успех того или иного лекарства на рынке, они могли недооценить уровень его продаж в 22 раза! А предугадать серьезные изменения практически невозможно.
3. Мы не прислушиваемся к советам, чего не следует делать
Советы не делать чего-либо обычно полезнее советов что-либо сделать. Например, совет «не курить» превосходит по значимости все, что можно посоветовать по поводу здоровья. «Вредные последствия курения примерно уравновешивают общую пользу всех медицинских методов, разработанных со времен Второй мировой войны. Избавление от курения принесет больше пользы, чем возможность излечить людей от всех возможных видов рака», – указывает генетик-исследователь Друин Берч в своей книге «Принимая лекарства» (Taking the Medicine). Точно так же можно сказать, что если бы американские банки прислушались к совету не накапливать риски потенциальных убытков от маловероятных событий с высоким уровнем воздействия, то в прошлом получали бы более низкие прибыли, однако сегодня не оказались бы практически неплатежеспособными.
В психологии человеческие поступки делятся на действие и бездействие. В экономическом плане их влияние одинаково: доллар, который не был потерян, – это заработанный доллар. Однако риск-менеджеры воспринимают их по-разному. Они больше упирают на получение прибыли, чем на избежание убытков. Тем не менее компания может добиться успеха, предотвращая убытки, а когда конкуренты, которые этого не сделали, разорятся – забрать их долю рынка. В шахматах гроссмейстеры сосредоточены на том, чтобы избежать ошибок, а новички прежде всего думают о победе. Так и риск-менеджеры не любят отказ от инвестиций как способ сохранения капитала. Но задумайтесь: в каком положении вы оказались бы сегодня, если бы ваш инвестиционный портфель остался неизменным в течение двух последних лет, а у всех остальных – сократился на 40 %? Не потерять почти половину накоплений – это бесспорная победа.
«Позитивные» советы – это удел шарлатанов. Бизнес-разделы в книжных магазинах забиты историями успеха, а книг о неудачах гораздо меньше. Из-за пренебрежения «негативными» советами – как не надо поступать – компании рассматривают управление рисками как нечто второстепенное, не связанное с получением прибыли. А между тем корпорациям следовало бы включить управление рисками в структуры, которые занимаются анализом прибыльности, и относиться к нему как к деятельности, приносящей доход, особенно если их бизнес чувствителен к «черным лебедям».
4. Мы предполагаем, что риск можно оценить с помощью среднеквадратического отклонения
Стандартное (среднеквадратическое) отклонение широко распространено в финансовой сфере в качестве критерия оценки инвестиционного риска, хотя его вообще не стоит использовать в риск-менеджменте. Среднеквадратическое отклонение соответствует квадратному корню из среднего значения квадратов отклонений (а не среднего арифметического отклонений). Квадраты и квадратные корни усложняют измерение. Но все это лишь означает, что в мире прирученной случайности около двух третей изменений должны укладываться в определенные рамки (среднеквадратические отклонения –1 и +1) и что колебания свыше семи стандартных отклонений практически невозможны. Однако в реальной жизни все иначе – скачки отдельных показателей могут превышать 10, 20, а иногда и 30 стандартных отклонений. Риск-менеджерам следует избегать использования средств и методов, связанных со стандартными отклонениями, таких как регрессионные модели, коэффициент детерминации (R-квадрат) и бета-факторы.