ами и снижать уязвимость по отношению к ним.
Идея вкратце
Задача
Традиционные инструменты анализа рисков, связанных с цепочками поставок, предполагают оценку вероятности некоего события, а также масштабов его воздействия.
В чем проблема
Большой класс рисков, таких как цунами, пандемии и забастовки, не поддается такой оценке.
Решение
Авторы разработали модель, позволяющую определить воздействие, которое окажет нарушение работы каждого звена цепочки поставок, независимо от вероятности этого нарушения и его причины. Она выявляет риски, которые не распознаются другими моделями, включая риски, связанные с поставщиками недорогих материалов, а также с отсутствием корреляции между ущербом от сбоя в работе того или иного предприятия и суммой в долларах, затрачиваемой компанией на приобретение продукции этого предприятия.
Время восстановления и индекс подверженности риску
Центральное место в нашей модели занимает время восстановления – time to recovery, или TTR, т. е. время, необходимое для полного восстановления работоспособности определенного звена цепочки (например, предприятия-поставщика, дистрибьюторского центра или транспортного узла) после сбоя. Значения TTR определяются на основании анализа накопленного опыта и опроса покупателей или поставщиков фирмы (см. раздел «Оценка воздействия? Заполните простую форму»). Эти показатели могут быть специфическими для каждого звена или для подгруппы звеньев.
Оценка воздействия? Заполните простую форму
ПЕРВЫЙ ШАГ В ОЦЕНКЕ РИСКА, связанного с конкретным поставщиком, – это расчет времени восстановления (TTR) для каждого объекта при различных вариантах сбоев в работе. Для сбора ключевых параметров компания может составить простую форму для заполнения, включающую ряд пунктов.
1. Поставщик
● Месторасположение объекта (город, регион, страна).
2. Детали, которые закупаются на этом объекте
● Артикул и спецификация детали.
● Цена детали.
● Годовой объем закупок по этому виду детали.
● Информация о поставках этих деталей (по дням).
● Объем годовых затрат на закупки деталей на этом объекте.
3. Конечный продукт
● Конечный продукт (или продукты), в производстве которого используется эта деталь.
● Норма прибыли для конечного продукта (продуктов).
4. Сроки поставок деталей с объекта поставщика на объект производителя
● Дни.
5. Время восстановления (TTR)
● Время, необходимое для полного восстановления работы производственного объекта:
● в случае, если работа объекта остановлена, но оборудование не повреждено;
● в случае утраты оборудования.
6. Величина ущерба
● Возможна ли доставка деталей из других мест? Если да, то по какой цене?
● Можно ли мобилизовать дополнительные ресурсы (сверхурочные часы работы, увеличение количества смен, резервные мощности) для удовлетворения спроса? Если да, то каковы будут затраты?
7. Оценка риска поставщика
● Поставщик производит эти детали только на одной производственной площадке?
● Можно ли закупать эти детали у других поставщиков?
● Насколько этот поставщик финансово устойчив?
● Стабильно ли качество работы поставщика (выполняется ли каждый заказ вовремя, качественно, в полном объеме)?
8. Стратегии смягчения рисков для данного сочетания «поставщик + закупаемая деталь»
● Альтернативные поставщики.
● Создание резервных запасов.
● Другое.
В нашей модели данные TTR совмещаются с многоуровневой информацией о сотрудничестве с поставщиками, накладными на материалы, операционными и финансовыми показателями, уровнями товарных запасов в пути и на складах, а также прогнозами спроса на каждый продукт. Компания может представить всю свою сеть поставок с любым уровнем детализации – от отдельных компонентов до комплексных систем в зависимости от типа комплектующих, поставщика, географии или ассортимента продукции. Это позволяет менеджерам углубляться в необходимые подробности и находить ранее не выявленные взаимосвязи. С помощью такой модели можно анализировать сбои любой степени тяжести, запуская сценарии с использованием TTR разной продолжительности.
Для проведения анализа в этой модели из цепочки поставок удаляется одно из звеньев на время, соответствующее TTR. После этого программа рассчитывает ответную реакцию цепи поставок, которая позволит свести к минимуму последствия сбоя в работе этого звена, – например, сокращение запасов, перенос производства, повышение скорости перевозок или перераспределение ресурсов. На основе оптимального варианта реагирования вычисляется степень влияния сбоя в работе данного звена на финансовую или операционную эффективность (performance impact, или PI). Компания может использовать различные показатели PI – например, потери единиц продукции, выручки или рентабельности. Модель анализирует все звенья цепи, устанавливая PI для каждого из них. Звену с самым высоким уровнем PI, который выражается, например, в падении продаж или снижении количества произведенной продукции, присваивается индекс подверженности риску (risk exposure index, или REI), равный 1,0. Показатели REI всех остальных звеньев цепочки поставок индексируются относительно этого значения (звену, сбой в котором привел бы к наименьшему ущербу, будет присвоено значение, близкое к нулю). Такая система индексов позволяет фирме с одного взгляда распознать те звенья, которые заслуживают наибольшего внимания со стороны риск-менеджеров.
В основе этой модели лежит линейная оптимизация – стандартный математический метод, позволяющий определить наилучший способ реагирования на сбой в работе звена в течение времени TTR. Модель охватывает существующие и альтернативные возможности снабжения и транспортировки, учет готовой продукции, незавершенного производства и сырья, а также производственные взаимосвязи в рамках цепочки поставок.
Наш подход обладает рядом преимуществ.
Эта модель помогает менеджерам определить, какие из звеньев цепи наиболее подвержены риску. При этом часто выявляются зоны высокого риска, которые ранее были скрыты или упускались из виду. Кроме того, она позволяет компании сравнивать затраты и преимущества при различных вариантах смягчения последствий.
Модель определяет оптимальный отклик на любой сбой, который может возникнуть в системе поставок, независимо от его причины. Можно не пытаться количественно оценить шансы на то, что произойдет маловероятное событие, а сосредоточиться на выявлении наиболее уязвимых мест и внедрении стратегий по смягчению возможных негативных последствий.
Результатами этого анализа компании могут воспользоваться при решении вопросов по управлению запасами и подбору поставщиков, чтобы повысить устойчивость системы. В анализе учитывается и вероятность столкновения с конкурентами при выборе альтернативных источников снабжения – в ситуации, когда сбой в работе поставщика создает проблемы сразу нескольким компаниям. Такие опосредованные последствия кризисов часто упускают из виду. Возможны переговоры о заключении договоров с резервными поставщиками, чтобы в случае сбоя в работе основного партнера получить преимущество перед другими компаниями. Это позволит сократить время восстановления и смягчить финансовые последствия.
В ходе подобного анализа цепочки поставок руководители обсуждают с партнерами и подразделениями внутри компании приемлемые сроки TTR для ключевых объектов, а также обмениваются мнениями об оптимальных способах сократить время восстановления. В результате негативное воздействие сбоев сводится к минимуму.
Рекомендуемые действия
Наша модель предоставляет организациям количественную шкалу для классификации поставщиков по уровню риска. Используя данные, полученные с помощью этой модели, мы можем сгруппировать поставщиков по двум параметрам: общая сумма годовых затрат компании на закупки у каждого из них и степень влияния сбоев в его работе на деятельность компании. Давайте теперь рассмотрим эти группы поставщиков и стратегии управления рисками, подходящие для каждой из них.
Большинство компаний, занимаясь управлением рисками, уделяют основное внимание тем поставщикам, при работе с которыми одинаково высоки и размер затрат, и влияние на результаты.
Как правило, это поставщики дорогостоящих деталей (автомобильные сиденья, приборные панели), от которых во многом зависит решение потребителя о покупке и его впечатление от использования продукции. Стоимость этих «стратегических материалов», как их часто называют, нередко составляет довольно большую часть от общей стоимости производства. И в самом деле: компании, поставляющие стратегические материалы, – это, как правило, лишь 20 % от общего числа поставщиков, но на их долю приходится около 80 % всех закупочных расходов предприятия. Поскольку каждый тип стратегических материалов, как правило, закупается у одного поставщика, соответствующие стратегии снижения рисков предполагают налаживание и поддержание с ним партнерских отношений. Такое сотрудничество направлено на анализ и снижение рисков для самого поставщика, на создание для него стимулов к открытию нескольких производственных площадок в разных регионах, на отслеживание его эффективности, а также на разработку и реализацию планов по обеспечению бесперебойной работы компании-партнера.
Поставщики с низким совокупным объемом затрат и слабым финансовым влиянием не требуют значительных усилий по управлению связанными с ними рисками. По нашему опыту, большинство компаний успешно справляются с минимальными рисками от перебоев в работе этих поставщиков, вкладывая средства в создание дополнительных запасов или заключая долгосрочные контракты с оговоркой о штрафных санкциях за невыполнение обязательств.