Или в течение первого дня новый сотрудник никак не может настроить оборудование и получить доступы. Расстраивается, жалуется семье или в соцсетях. Так, однажды пост сотрудника одной из технологических компаний на «Хабре» (профильная блог-платформа для IT) собрал более 500 000 прочтений и миллионные охваты в соцсетях, потому что он честно рассказал о том, с какими сложностями столкнулся при оформлении и работе и хлёстко назвал статью «Как я год не работал в компании…», что привело к серьёзным изменениям во многих процессах компании – «жалоба как подарок» – хорошая книга и принцип, но лучше «подстелить соломки» и заранее оптимизировать EJM. Когда у людей потом спрашивают, знают ли они что-нибудь о компании, – они пересказывают негатив. Или вход в офис сложно найти, и каждый второй кандидат опаздывает и нервничает. Что из этого чинить? Что в первую очередь? Какие ещё есть проблемы?
На примере Сбера можно очень упрощённо показать карту путешествия вот так – далее в главе мы рассмотрим детальную работу с Employee Journey Map: ↓
Впервые мы применили эту технологию в 2018 году, полностью пересобрав часть процессов для сотрудников. Оборачиваясь назад, можно смело сделать вывод, что у нас это неплохо получилось: вовлечённость практически удвоилась, а мы стали лидерами в нескольких рейтингах работодателей.
Такая карта – не просто набор информации: это настоящая история путешествия разных персонажей (сегментов целевой аудитории) к единой цели. Можно представить её как видеоигру или сказку – я часто использую аналогию из сказки «Волшебник Изумрудного города», в которой Страшила, Дровосек, Лев и Элли путешествуют вместе, хотя у каждого из них свои мечты и цели.
Элли – тимлид или лидер команды, которому нужно довести команду до результата. Страшила, который в сказке искал мозги, – это джуниор, который ищет опыт, а Лев ищет смелости, чтобы сделать следующий шаг в карьере.
Дровосек – сеньор-разработчик, или профессионал с крутыми хард-скилами, который ищет сердце, то есть развивает свои софт-скилы. Эта аналогия нужна только для того, чтобы в корне разрушить представление о том, что EJM актуален сразу для всех сотрудников. Должны быть сегментация и персонификация по сегментам, которые позволят вам лучше понять и почувствовать целевую аудиторию. В маркетинге есть хороший инструмент «Ромашка» для персонификации целевой аудитории: →
Ромашка позволяет работать с конкретными сегментами аудитории – типологизируя их. Представьте, что мы назовём сегмент «хипстер» или «разработчик». Мы сразу понимаем, как они выглядят, что читают, на какие мероприятия ходят, а также что им нравится, а что не нравится.
EJM даёт возможность отследить весь путь сотрудника, каждый момент его соприкосновения с работодателем, понять, где именно возникают трудности.
Employee Journey Map нужна, чтобы сохранить и продлить качественное взаимодействие между сотрудником и компанией не только на юридическом уровне, но и на психологическом.
← «Путешествие сотрудника» можно разделить на такие этапы:
1. Коммуникация с компанией в качестве клиента и поиск работы.
2. Отклик и собеседование.
3. Онбординг и адаптация.
4. Работа и карьера.
5. Уход из компании и офбординг[10].
6. Жизнь вне компании.
Продление «контракта» (решения о том, что я всё ещё хочу здесь работать), или бумеранг лояльности, или внутреннее понимание «всё правильно сделал» – это ситуация, в которой сотрудник получает позитивное подкрепление на каждом этапе соприкосновения с компанией и сохраняет ей верность. Это очень важно, ведь ваш сотрудник может покинуть компанию в любой момент. На маркетинговом языке это можно назвать повторной продажей, знаком того, что сформировалась лояльность. Такая повторная продажа должна быть регулярной и системной. Конкуренты не спят: они могут выйти на охоту за вашими сотрудниками именно тогда, когда вопрос лояльности ставится под сомнение. Именно поэтому в главе про метрики мы говорим о таком показателе, как ЕLTV – то есть о «пожизненной ценности сотрудника» (Employee Lifetime Value).
EJM поможет привлечь и удержать людей, если рассматривать каждую ступень их пути через ряд пунктов:
• Цель – прямой ответ на вопрос «Зачем?», мотивация сотрудника.
• Точки контакта – конкретные инструменты, форматы и локации, через которые сотрудник взаимодействует с работодателем.
• Ожидания – детально изложенные личные чаяния сотрудника, его представление об идеальной ситуации.
• Препятствия, или болевые точки, – потенциальные и актуальные проблемы (непонимание, нехватка информации, несовпадение интересов).
• Драйверы, или «волшебные моменты» – то, что радует сотрудника в работе и процессах.
• Метрики и другая информация о том, как воспринимается очередная ступень развития.
• Решения проблем и идеи по улучшению этапов.
• Держатель процесса – человек или команда в ответе за конкретную стадию.
По такой схеме анализируется персонифицированный путь индивида, его позитивные, нейтральные и негативные впечатления. Можно понять, где именно есть затруднения и как их исправить. Например, в вакансии недостаточно чётко прописаны навыки соискателей, и в компанию не идут подходящие ей люди. Другой пример – работники тратят много времени на выстраивание коммуникации между отделами, так как не были проинформированы об эффективных способах коммуникации внутри компании. Или о том, чем занимаются соседние отделы/команды.
Схема пути делается не про каждого человека отдельно: вполне эффективно работает типологизация сотрудника, деление на макрогруппы – тех самых условных Львов, Страшил и Дровосеков.
Оценить весь путь кандидата и сотрудника, используя трёх персонажей – позитивного, нейтрального и негативного. Главное – быть честным с собой, отвечая на вопросы: «А что может понравиться?», «А что не понравится и почему?», «И что мы будем с этим делать?».
Сегментировать ЦА своей работы можно по разным показателям: с точки зрения HR она прежде всего делится по признаку опыта: от новичков до опытных сотрудников, от кандидатов из числа клиентов до бывших сотрудников, которые думают о возвращении.
На каждом этапе стоит собирать обратную связь, от тестов до буквальной записи мнения и эмоций сотрудников – их высказывания тоже можно включить в EJM. Вставки от первого лица вроде «Перед собеседованием я переживаю, достаточно ли у меня опыта…» или «Мне важно, чтобы на новом месте работы мне чётко расписали пути моего карьерного роста». Они напоминают, для кого всё это делается, чтобы продукт был релевантным, а не оторванным от реальности.
Нельзя забывать и о результатах тестов и других показателях, которые можно свести в таблицу. Разные измеряемые факторы позволят более эффективно формировать группы, мониторить изменения и искать лекарство для «болевых точек». Удачный кейс такой системы я рассмотрел в предыдущей главе с компанией Virgin.
Если применять маркетинговый подход, становится важен портрет «потребителя» нашего продукта – потенциального кандидата на должность. Здесь стоит задуматься о его социально-демографических характеристиках и смысловых ожиданиях. Можно применить эмоциональную карту, или карту эмпатии, инструмент из маркетинга, который помогает лучше понять, что может думать и чувствовать человек «на том конце». Благодаря этой карте станет понятнее, что кандидат говорит и делает в той или иной обстановке, что его тревожит, какими достижениями он гордится.
Карта эмпатии была создана много лет назад Дейвом Греем – основателем компании XPLANE[11], создателем методики мозговых штурмов «Геймшторминг», автором книг по визуальным практикам мышления. Шаблон карты состоит из семи блоков, нумерация которых соответствует порядку заполнения.
На сегодняшний день карта эмпатии активно применяется в Agile-подходах[12], дизайн-мышлении и входит в инструментарий Стэнфордской школы дизайна.
И, конечно, она должна войти в ваш регулярный инструментарий.
Бизнес-консультант Александр Остервальдер[13] отметил карту эмпатии в своей книге «Построение бизнес-моделей» как инструмент для понимания клиента:
«Она поможет вам выйти за пределы чисто демографических характеристик потребителя и лучше понять его среду, поведение, проблемы и радости. В результате вы получите более успешную бизнес-модель, так как профиль потребителя поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее подходящие для клиентов пути взаимодействия. В итоге вы сможете лучше понять, за что потребитель действительно готов платить».
А мы с вами лучше поймём сотрудника, кандидата и даже бывшего сотрудника.
Такие данные тоже пригодятся для образа аудитории в EJM-таблице – их стоит регулярно дополнять и обновлять, чтобы корректировать работу.
В работе над ЦА важно учитывать её поведенческие привычки: типичные рабочие, домашние, досуговые и потребительские ситуации. О них стоит вспоминать, когда вы представляете себе портреты возможных соискателей и сотрудников. А вот что может оказаться не слишком полезным, – так это теория поколений[14]. Списывать со счетов её не стоит: она показывает системные различия между кандидатами, но, если строить ожидания от людей лишь по их возрастной группе, можно наделать грубых ошибок и напринимать странных решений, которые будут не релевантны вашим кандидатам и сотрудникам.
В начале книги мы с вами определили, что мир изменился, – и уже не компании выбирают себе специалистов, а специалисты выбирают между компаниями. Предлагаю вспомнить концепцию JTBD – Jobs To Be Done, созданную американским теоретиком Клейтоном Кристенсеном. Суть концепции в том, что люди покупают не товары и услуги, а решение некой задачи, стоящей перед ними в определенных условиях. Они «нанимают» продукт или услугу, чтобы они «сделали эту работу». Например, люди берут ипотеку не ради ипотеки, а чтобы у них появился свой дом, а дрель покупают ради дырок, а не наличия строительного гаджета на балконе.