Кризисы могут быть как отраслевыми, так и географическими, поэтому однозначно стоит делать более разнообразными источники доходов и клиентскую базу. Ищите новые рынки и клиентов или добавляйте в арсенал компании новые продукты или услуги – и в момент кризиса у вас будет больше пространства для маневра.
Расскажу историю о том, как диверсификация доходов спасла крупнейшую компанию PepsiCo во время кризиса.
В начале 1990-х годов PepsiCo была сильно зависима от продажи своих газированных напитков, таких как Pepsi и Mountain Dew. Однако в этот период возник «КРАХ-92» – серьезный кризис на рынке газированных напитков, вызванный сдуванием пузыря спроса и повышением конкуренции.
Вместо того чтобы полагаться только на свои газированные напитки, PepsiCo приняла решение о диверсификации бизнеса. Они приобрели несколько компаний, чтобы расширить ассортимент и войти на новые рынки. В частности, они приобрели компанию Frito-Lay (наиболее известную своими чипсами Lay’s) – крупного производителя чипсов и закусок.
На момент сделки компания Frito-Lay уже была устойчивым и прибыльным бизнесом, так что это стратегическое поглощение помогло PepsiCo значительно увеличить свой продуктовый портфель и добавить новые стабильные источники доходов.
Кроме того, PepsiCo решила расширить свою деятельность в направлении здорового питания и продуктов с низким содержанием жира. Они приобрели несколько компаний-производителей товаров такого типа, чтобы удовлетворить возрастающий спрос на здоровое и сбалансированное питание.
Эта история – яркий пример, как диверсификация доходов может спасти компанию во время кризиса. Принятие стратегических решений, направленных на создание новых источников доходов и выход на другие рынки, может помочь компании быть более устойчивой и успешной даже в сложных экономических условиях.
ЛАЙФХАК: во время кризиса многие компании не справляются (или им начинает казаться, что они не справятся), и их собственники решают продать бизнес. Это отличная возможность приобрести компанию с новым направлением. Важно в моменте не растеряться: ниша освободилась и, пока остальные паникуют и отрицают ситуацию, вы занимаете ее.
Как правило, огромные суммы компаний находятся в дебиторской задолжности. Дебиторка – это суммы, которые предприятию должны другие компании, государство или физические лица. Например, клиент купил у вас товар по постоплате – вы договорились, что отгрузите товар сегодня, а оплатит он через месяц. В условиях кризиса такая «заморозка» денег может сильно влиять на состояние компании, поэтому я рекомендую переводить клиентов на предоплату. И как раз в период кризиса это проще сделать, чем в стабильное время, потому что все всё понимают. Если не получается договориться на предоплату, можно сократить срок дебиторки: допустим, раньше у вас был месяц отсрочки платежа, а теперь вы договариваетесь на 15 дней.
Что делать, если у клиента, который вам задолжал, нет денег? Вариант первый – обратиться в суд. Вариант второй – договориться с этим клиентом о какой-то другой отсрочке. Например, он не может выплатить сейчас и не сможет через месяц, как обещал, но сможет через три. И в этом случае лучше получить деньги через три месяца, чем вообще их не получить, если компания обанкротится. Главное – зафиксируйте новые договоренности документально.
В 2005 году американская компания Delta Airlines была вынуждена подать на банкротство после серии финансовых ударов, включая значительное увеличение цен на топливо и конкуренцию со стороны бюджетных авиакомпаний.
Вместо того чтобы просто резать расходы и увольнять сотрудников – что было общим подходом среди авиалиний, проходящих через банкротство, – Delta Airlines активно работала над поиском источников дохода. Руководство компании решило обратиться к своим дебиторам и запросить у них погашения долгов.
Delta Airlines провела ряд успешных переговоров с деловыми партнерами, включая арендодателей и поставщиков услуг, и смогла добиться от них снижения цен в обмен на своевременное погашение долгов. Так, компания не только улучшила отношения с партнерами, но и освободила дополнительные деньги, которые были так нужны в непростое время.
К 2007 году Delta Airlines вышла из банкротства и с тех пор преобразовалась в одну из главных авиакомпаний в мире.
ЛАЙФХАК: переводите клиентов на предоплату. Сначала будет казаться, что это невозможно, и даже ваши сотрудники могут вас убеждать в этом, но главное – открыто и аргументировано разговаривать с клиентами и объяснять, почему так, а не иначе.
Повышение цен – привлекательная стратегия для увеличения доходов во время кризиса. В теории, если бизнес может продать то же количество товаров или услуг по более высокой цене, то доходы увеличатся. Но не все так просто: повышение цен – это очень чувствительное изменение для клиентов, и все будет зависеть от стратегии, которую вы выберете.
Стратегия ценообразования в кризис может быть разной. Например, после начала турбулентной геополитической ситуации в 2022 году российские бренды одежды столкнулись с сильным скачком цен на ткани – они выросли на 20 %. Как действовали бренды? Кто-то предупредил своих клиентов: «Курс изменился, поэтому следующая коллекция будет на 20 % дороже. Мы вынуждены повысить цены из-за этих обстоятельств». Кто-то просто поднял цену, никак это не объяснив, и словил кучу хейта. Кто-то поднял цену не на новую коллекцию, а на ту, что уже была, и далеко не всем покупателям это понравилось.
Так повышать или не повышать? Разумеется, мы не можем игнорировать колебания курса – было бы странно продавать что-то за 5 рублей, если во всем мире оно стоит 20 рублей. Но нужно хорошо продумать реализацию этой меры и провести ее с осторожностью и вниманием к трендам рынка и поведению клиентов:
• если у вашего продукта или услуги есть много альтернатив на рынке, повышение цен может привести к тому, что клиенты просто перейдут к более дешевым вариантам;
• во время экономического кризиса многие люди становятся более осторожными в тратах, что также может снизить спрос на ваши товары или услуги в случае повышения цен;
• учитывайте общественное мнение и свою репутацию: беспричинное или чрезмерное повышение цен, особенно в условиях экономического кризиса, может испортить образ компании в глазах клиентов и ваши отношения в долгосрочной перспективе.
Я рекомендую быть максимально честными со своими клиентами – это всегда выигрышная стратегия. Выросла стоимость сырья? Обратитесь к людям и объясните, в чем дело.
Приведу в пример одного из наших партнеров – компанию «МБС Строительные системы». Во время кризиса 2022 года они максимально честно давали информацию об изменении цен на свои товары: уточняли, на какой процент, в какую дату и чем вызваны изменения. При этом они поднимали цены не на всю свою продукцию, а только на то, где была доля импорта. Параллельно они стали перестраиваться на российское сырье, вели работу по поиску аналогов.
Это показало, что они надежные и дальновидные партнеры. Так как оставался риск закрытия границ, и доставка в Россию могла перестать быть возможной, они нашли аналоги, поменяли технические карты продукции, запустили производство с российским сырьем. Снизилась себестоимость продукта – и они понизили прайс.
На мой взгляд, это самый верный подход: он честный, и люди верят, потому что с пониманием относятся к тому, что происходит.
ЛАЙФХАК: самая выигрышная стратегия – мыслить на перспективу и подходить к изменению цен максимально честно и ответственно.
Грамотно сокращаем затраты: ищем «оливку»
О дополнительных доходах мы поговорили, а теперь самое время обсудить не менее важную финансовую статью – расходы. Любой кризис – это время сбрасывать балласт. Поэтому в этой главе речь пойдет о том, как управлять расходами в непростое для компании время.
В любом бизнесе обязательно есть расходы, которые можно сократить, но при этом остаться на плаву. Даже если кажется, что «важно вообще все!» – это не так. Нужно посмотреть внимательнее на свой бизнес и да – пожертвовать чем-то во благо компании и ее жизнеспособности.
В начале 2000-х всемирно известная американская авиакомпания American Airlines переживала не самые лучшие времена. После трагедии 11 сентября 2001 года, когда два самолета этой компании были захвачены террористами и стали причиной трагедии, американцы перестали летать рейсами American Airlines. Чтобы просто выйти в ноль, American Airlines должна была срочно увеличить пассажиропоток или попытаться уменьшить расходы.
Чтобы остаться на плаву, авиакомпания начала экономить на всем, чем только можно. Например, из салатов, которые подавались пассажирам, было решено убрать по одной оливке, что сэкономило для American Airlines сразу 40 000$ в год.
Вот и я вам предлагаю найти «оливку» в своем бизнесе – а может, даже несколько! Какие расходы можно сократить?
Излишние вознаграждения, премии и зарплаты сотрудников. Часто самой большой статьей расходов являются выплаты команде. Руководство может принять решение о сокращении численности сотрудников, временном или постоянном снижении заработной платы, введении гибкого графика работы или об использовании опции удаленной работы.
В 2008 году, во время финансового кризиса, одна компания, занимающаяся производством электроники, оказалась в очень сложной ситуации. Рынок сокращался, спрос на их продукцию упал, а затраты на персонал все еще оставались высокими.
Руководство компании было вынуждено принять решение о сокращении затрат, в том числе на выплату зарплат. Это было непопулярное решение, но единственное возможное, чтобы сохранить компанию и защитить рабочие места.