Окончательным шагом был пересмотр контрактов на аренду самолетов. Delta Airlines выкупила некоторые из арендуемых машин, что в долгосрочной перспективе позволило снизить регулярные платежи и улучшить финансовую ситуацию.
Все эти меры позволили Delta Airlines значительно снизить расходы и выйти из кризисного состояния, вернув профитабельность и показав отрасли пример эффективного финансового управления.
Хочу отдельно сказать про расходы, к которым стоит подходить очень ответственно. Речь про налоги.
Во время кризиса у многих возникает соблазн сэкономить на налогах, потому что это всегда внушительная часть расходов. Когда в конце квартала видишь, сколько денег платишь государству, мельком пробегает мысль: «Неужели мы отдаем столько?!» А за этой мыслью следует другая – пригласить какого-нибудь хитрого консультанта, который поможет «оптимизировать» налоговые расходы, например, с помощью покупки документов снизить НДС за определенный квартал.
А дальше обычно приходит налоговая проверка. И могу сказать точно: все попытки не платить в конечном счете стоят дороже, чем честная и своевременная уплата налогов. Если к вам нагрянула выездная налоговая, то во время расследования помимо изначально спорного момента находят еще много других несоответствий, которые вы могли допустить по неосторожности или по незнанию. И это нормально – невозможно все соблюсти, все знать. Но эти мелочи закручиваются в большой налоговый ком, к которому добавятся пени и штрафы. На фоне этого портятся отношения с контрагентами, к которым приходят запросы и вызовы в налоговую в рамках проверки вашей компании. Приходится оплачивать юристов и консультантов, чтобы справиться с этой ситуацией. Проблемы и их стоимость становятся настолько большими, что встает вопрос о существовании бизнеса.
Однажды в транспортную компанию пришел запрос из налоговой по незначительному для бизнеса вопросу. Директору нужно было просто ответить им и предоставить документы, ничего критичного в этой отчетности не было. Но он решил избегать этот вопрос и начал вести себя неуместно дерзко. Дальше случилась выездная проверка, во время которой смотрели документы за предыдущие три года. А в этом периоде у компании уже были критичные моменты, требующие диалога с налоговой службой, но директор по-прежнему их игнорировал. Этот снежный ком нарастал и нарастал, пока не превратился в десятки миллионов в акте налоговой проверки.
Какой вывод из этого следует? Когда государство через свои структуры общается с тобой по-нормальному, то нужно нормально отвечать. В этих структурах работают обычные люди, они просто делают свою работу. Никакого безумства и неадеквата там обычно не происходит. Глобально государство не хочет каким-то образом потопить бизнес – это просто невыгодно, особенно в кризис. Им нужно, чтобы люди работали, а компании платили налоги. Чем больше эффективно работающих компаний, тем больше налогов получит государство в свой бюджет.
Поэтому я рекомендую вам добросовестно платить налоги: и в кризис, и в более стабильные времена. Тем более что существуют совершенно легальные способы снизить налоги: перейти на упрощенную систему налогообложения, получить налоговые льготы (такие есть, к примеру, для IT-компаний), переход в особую экономическую зону. Используйте эти возможности вместо того, чтобы нарушать законы страны, в которой живете и делаете бизнес.
Неопределенность 2. Команда
Сегодня мы живем в мире, который совершенно безумен и непредсказуем: то коронавирус, то военные события, то в рамках культуры отмены произойдет очередное «изгнание» и непременно повлияет на общественные настроения. Будущее становится все сложнее прогнозировать, а потому нужно обязательно учитывать, что в таких условиях люди перманентно находятся в состоянии стресса. Как в таком случае должен вести себя с ними руководитель?
Чтобы компания успешно развивалась в условиях турбулентности, руководитель должен быть достаточно авторитарным – только так он может провести за собой сотрудников через дебри неопределенности. Быть опорой, давать ясность. Но в этом и заключается сложность – в сегодняшнем мире никто, даже руководители, не могут четко сформулировать цель и стратегию. Если раньше бизнес-стратегии разрабатывали на три, пять, десять, а то и пятнадцать лет, то сегодня не приходится строить прогнозы даже на год.
Классический менеджмент, в котором учат, что руководитель создает цели и спускает их сотрудникам, не работает в турбулентные времена. Мы не можем поставить четкую цель, потому что в этом нет смысла – через день мир поменяется, и она станет неактуальной, а то и вовсе ошибочной.
При этом на протяжении последних десяти лет топ-менеджеры активно рассуждают о «бирюзовом» стиле управления, который подразумевает отсутствие должностных инструкций, большую свободу сотрудников и креативное лидерство. Но и в этом, увы, нет стопроцентного попадания в вызов времени. Ведь когда лодку качает, без директивности не обойтись.
Так что же делать? Будем разбираться в этом разделе, где обсудим одну из самых сложных задач руководителя – управление командой в кризис. Сложность заключается в том, что действовать приходится в критический момент, в котором можно либо спасти организацию, либо разрушить.
Мы рассмотрим стратегии и подходы, которые помогут вам направлять команду во время кризиса, удерживать ее сплоченность и в итоге, после преодоления трудностей, вывести компанию на новый уровень. Вы научитесь развивать свою гибкость, открытость и стрессоустойчивость в качестве лидера, а также сможете более эффективно общаться и мотивировать команду во время неопределенности и напряженности.
Как сообщить команде, что у компании проблемы: антикризисный спич
Когда кризис стал очевиден, первостепенная задача – собрать всех сотрудников и объяснить, что происходит. Рассказать, какие события или процессы повлияли на текущее состояние компании и успокоить тем, что руководство разрабатывает стратегию реагирования на эти вызовы. Обязательно дайте людям задать вопросы.
Лучше всего проводить такую встречу офлайн, но если говорить про широковещание на всю компанию, то онлайн-сервисы отлично помогают сказать важное каждому сотруднику без исключения. Предупредите о такой встрече заранее, чтобы люди смогли запланировать ее в календаре, и сделайте запись встречи для тех, кто по какой-то причине не смог присутствовать. Отнеситесь к антикризисному спичу со всей серьезностью, чтобы команда отнеслась к нему также.
В «серьезный подход» к спичу, конечно же, входит предварительная подготовка: нужна отлаженная система внутренней коммуникации в компании, развитые навыки общения среди лидеров и четкий план антикризисного спича.
Вот универсальный план выступления для руководителя, который поможет в любой кризисной ситуации донести до команды важную информацию так, чтобы каждый сотрудник знал о происходящем и встал на сторону компании в непростое время:
Важно помнить, что во время выступления вы должны быть искренним. Уделите внимание чувствам и эмоциям сотрудников: они должны видеть, что их мнение ценно для вас, и что вы лидер, готовый поддержать во время кризиса.
А вот каких фраз лучше избегать во время коммуникации с сотрудниками, потому что они могут усугубить ситуацию и негативно повлиять на настроение команды:
«Все пропало» – говоря такое, вы не только подавляете мотивацию своей команды, но и выводите ее на негативную эмоциональную волну. Руководитель должен оставаться спокойным и сосредоточенным и не нагнетать и без того непростую обстановку.
«Это не моя вина» – уклонение от ответственности или перекладывание ее на других только разбивает доверие и сотрудничество в команде, что во время кризиса особенно нежелательно. Вы берете проблемы на себя и работаете с командой над их решением.
«Мы не справимся» – подобные фразы сеют сомнение и безысходность среди сотрудников. Будьте оптимистичны и вдохновляйте команду на поиск решений, указывая на возможности и потенциал коллектива.
«Нужно кого-то уволить» – угрозы увольнения в период кризиса создают напряженную обстановку и снижают продуктивность сотрудников. Ищите конструктивные способы улучшения ситуации, не подавляя команду страхом.
«Это все непоправимо» – Утверждения о непоправимости ситуации могут убить любую мотивацию команды. Покажите, что кризис временный и что есть потенциал для изменений к лучшему.
«Давайте лучше переждем» – пассивное отношение и бездействие руководителя неизбежно приведут к разочарованию и потере доверия со стороны команды. Проявите инициативу и ведите команду вперед, вместе ищите пути решения проблемы.
Помните, что ваши слова имеют большое значение и могут сильно повлиять на настроение и продуктивность команды во время кризиса. Задача руководителя – давать поддержку, вдохновлять и привлекать команду к поиску решений, вместо выражения негатива и отчаяния.
ЛАЙФХАК: Время от времени тестируйте свою внутреннюю систему коммуникаций: сможет ли она работать при сильной нагрузке? А что, если отключат сервисы, в которых вы привыкли общаться с командой? Есть ли у вас супербыстрые средства для донесения срочной информации? Как вариант, протестировать «антикризисный штаб» из руководителей всех подразделений, – такое связующее звено между главным руководством и сотрудниками. Насколько слаженно они сумеют донести нужную информацию до своих подчиненных? Помните: кто предупрежден, тот вооружен. Если вы заранее будете знать, как выстроить коммуникацию в экстренной ситуации, вы сможете мобилизовать усилия в кратчайшие сроки.
5 типов сотрудников в панике: как привести их в чувство и настроить на продуктивную работу
Кризис – это сильный стресс. Все люди реагируют на него по-разному: кого-то захлестывает паника, кто-то впадает в ступор и буквально не может ничего делать, кто-то предпочитает избегать и делать вид, что ничего не происходит. Эти реакции важно отследить и успокоить людей, вывести их в конструктивное состояние.