Что для этого нужно сделать? Общаться – и как можно больше. Основная ошибка руководителей в этом моменте – позволить стрессу взять над собой верх и либо запаниковать, теряясь и хаотично предлагая плохо обдуманные решения, либо закрываться в кабинете, не зная, что сказать людям. Ошибкой будет также излучать токсичный позитив, приговаривая, что «все в порядке». Зачем руководители так делают? Они понимают, что если команда спросит «что дальше?», то ответить будет нечего. И они вынуждены будут сказать: «Я не знаю». Но, во-первых, это абсолютно нормально – чего-то не знать, а во-вторых, задача руководителя – быстрее всех в компании пройти пять стадий от отрицания до принятия и предложить план действий. Как говорится, сначала наденьте кислородную маску на себя и только потом на своих сотрудников.
Когда почувствуете, что нащупали в себе опору, снизьте градус тревоги и у своей команды – иначе двигаться к стабильности не получится. Я выделяю пять типов сотрудников в зависимости от их реакции на стресс:
«Паникер» – сотрудник такого типа склонен к чрезмерной реакции на кризисные ситуации: он может быть излишне эмоциональным, нервным и тревожным.
Как влияет на компанию?
Такие сотрудники мешают принятию рациональных решений в команде и нуждаются в дополнительной поддержке и утешении.
Что с ним делать?
«Паникеру» нужно помочь снизить градус, вернуть его на землю и показать, что под ногами есть почва – словом, дать ему какие-то ориентиры, на которые он сможет опираться во всем этом хаосе.
• Успокойте и поддержите эмоционально, выслушайте опасения «паникера».
• Предоставьте ему ясную информацию о ситуации и возможных планах действий.
• Давая ему задачу, разбейте ее на более мелкие, чтобы уменьшить чувство охватывающего страха.
• Хвалите за маленькие достижения и шаги, сделанные на пути к решению проблемы.
«Замороженный» – под влиянием стресса полностью парализуется, не может принимать решения, потому что от растерянности просто не знает, как это сделать.
Как влияет на компанию?
Такой сотрудник может тормозить выход из кризиса своим бездействием, а также распространять свою апатию на остальных, при том что турбулентное время – это время действий, быстрых и четких.
Что с ним делать?
Главное – вытащить его из ступора.
• Верните «замороженному» чувство контроля: задавайте конкретные вопросы и помогите сделатьпервые шаги.
• Вместе с ним создайте ясный план действий с конкретными задачами и сроками.
• Распределите ответственность между другими членами команды, чтобы они могли помочь «замороженному» сотруднику при выполнении задач.
• Поощряйте «замороженного», когда он добивается малых успехов, укрепляя его уверенность, что он все делает правильно.
«Воин» – такие сотрудники реагируют на кризисы чересчур энергично: они стараются быть везде и всюду, буквально лезут на амбразуру, порой выполняя задачи повышенного риска исподтишка.
Как влияет на компанию?
«Воин» может создавать дополнительный хаос, которого во времена неопределенности и так предостаточно. Такой человек расшатывает компанию своей суетой, хотя и делает это из добрых побуждений. Кроме того, в какой-то момент «воин» может просто истощить свои ресурсы из-за обилия разнонаправленных действий.
Что с ним делать?
«Воину» нужно помочь нащупать баланс между активностью и ее уместностью, предотвратить перегруз такого сотрудника и поддерживать его эффективность в рамках реальных возможностей.
• Не перегружайте «воина» задачами, поддерживайте баланс и помните о реальности ситуации.
• Определите приоритеты и помогите «воину» сосредоточиться на задачах, которые действительно важны.
• Предложите делегировать часть задач другим членам команды, чтобы уменьшить его нагрузку.
• Покажите свое признание и поощряйте «воина» за энергичность и усилия, но мягко объясните, что каждое действие во время кризиса должно быть взвешенным.
«Отрицающий» – отрицает реальность, не воспринимает кризис как реальную угрозу и не понимает, почему все вокруг паникуют.
Как влияет на компанию?
Снижает бдительность у остальных членов команды. Создает деструктив и мешает оптимизировать работу.
Что с ним делать?
Доходчиво объясните «отрицающему» реальную ситуацию или отстраните его от команды и приоритетных активностей.
• Будьте с «отрицающим» предельно честными – в разговоре лучше используйте конкретные факты (если нужно, с источниками информации).
• Предложите ему роль, которая не требует работы в команде: что-то довольно уединенное.
«Оптимист» – проявляет чрезмерный оптимизм и отрицает любые проблемы, склоняется к игнорированию или завышенной вере в лучшее будущее.
Как влияет на компанию?
Создает у команды нереалистичные ожидания. Из-за своей необъективности чаще всего принимает неэффективные и нецелесообразные решения, а то и вовсе ничего не предпринимает. Может раздражать других своим позитивом и тем самым создавать напряжение внутри команды.
Что с ним делать?
«Оптимисту» нужно помочь прийти к более реалистическому мышлению, чтобы он принимал правильные решения.
• Будьте с «оптимистом» честными, но тактичными, предоставляя ему реалистичную информацию о ситуации и потенциальных рисках.
• Помогите ему разработать план действий, который учитывает реальные проблемы и возможности.
• Предложите альтернативные сценарии и резервные планы, чтобы подготовиться к возможным неудачам.
• Отмечайте его позитивный настрой и уверенность, но также стимулируйте рациональное мышление и реальную оценку ситуации.
«Спорщик» – в стрессе становится более агрессивным и менее кооперативным, поэтому начинает активно конфликтовать с другими сотрудниками.
Как влияет на компанию?
Чем больше конфликтов, тем менее управляемой становится команда. Этого ни в коем случае нельзя допускать во время кризиса.
Что с ним делать?
Помогите «спорщику» одуматься и наладить сотрудничество с коллегами для достижения общей цели.
• Установите со «спорщиком» тесный контакт, выслушайте его точку зрения и опасения.
• Создайте безопасное пространство для обсуждения разногласий и конфликтных ситуаций.
• Помогите ему найти компромиссы с остальными, чтобы прийти к согласию вместо конфронтации.
• Подчеркните важность сотрудничества и коллективной работы в период кризиса.
Независимо от типа сотрудника, важно быть эмпатичным, терпеливым и поддерживать коллег во время кризиса. Поставьте себя на их место и стремитесь помочь преодолеть панику и работать сосредоточенно над решением проблем. Это создаст условия для эффективного руководства и укрепит командный дух в период кризиса.
ЛАЙФХАК: Последнее время ведущие компании стали приглашать в команду профессиональных психологов, чтобы любой сотрудник мог обратиться за психологической помощью. Это хорошая инициатива, но с ней нужно быть аккуратными – стоит тщательно подбирать психолога для своих сотрудников, ибо некачественная терапия может ухудшить ситуацию. Если же вы уверены в специалисте, то это может стать большой поддержкой для команды в непростое время.
Есть еще один особый тип сотрудника, который под воздействием стресса выбирает вовсе оставить компанию в попытке спасти себя во время кризиса. Я называю такой тип «Бегущий с тонущего корабля». Это люди, которые, как правило, закрываются ото всех и в этой «тихой панике» выкладывают резюме на сайты по поиску работы. Хорошо, если сотрудник сам сообщил об этом, но часто это внезапно обнаруживает, например, hr-специалист компании.
Что делать с «бегущим»? Для начала подумайте вот о чем: а стоит ли оставлять такого сотрудника? Возможно, это прозвучит жестко, но в период кризиса увольнения – это благоприятная возможность сократить затраты, в том числе и на обеспечение команды. Возможно, вы не так много потеряете, если «бегущий» все-таки уйдет, и для компании это будет органичный уход. Если вы хотите оставить такого сотрудника, поговорите обязательно тет-а-тет, спросите напрямую, почему он ищет другую работу. А дальше смотрите на его ответы. Если человек твердо принял решение увольняться, уговаривать его бесполезно. Моя позиция – не держать «бегущего». Даже если вы предложите ему более хорошие условия, к нему останется недоверие. А вот если это была минутная слабость, то в процессе разговора можно выяснить, что случилось. Если это обычная паника, то сотрудника нужно просто успокоить и вернуть к работе.
Неопределенность 3. Партнеры
В современном мире, с его быстрыми темпами, постоянными переменами и конкурентной борьбой, коллаборации стали неотъемлемой частью всякого развивающегося бизнеса.
Еще не так давно компании считали других конкурентами и ограничивались внутренними ресурсами, не желая делиться ни накопленным опытом, ни человеческим капиталом, ни возможностями. Однако сегодня самые предприимчивые все больше ориентируются на внешние партнерства и объединяют усилия с коллегами для достижения общих целей. Мы то и дело видим, как одна коллаборация сменяет другую – сегодня это даже стало модным: бренды объединяются в самых смелых формах, делясь аудиторией, репутацией и каналами продаж.
Думаю, эта тенденция сформировалась не просто так: во времена неопределенности нам как никогда важно объединяться, чувствовать поддержку друг друга и понимать, что мы в этом хаосе не одни. Все как и тысячи лет назад: перед лицом общего врага конкуренты соединяют свои силы, чтобы обе стороны выиграли в битве. И сегодня наш общий враг – бесконечная неопределенность.
В моменты кризиса тревожность также сказывается на сфере партнерских отношений. Вопросы могут вызывать: финансовая устойчивость партнеров, их приоритеты и стратегии, риски прекращения сотрудничества и невозможность выполнить обязательства перед теми, с кем договорился. И тем не менее грамотный руководитель понимает, что партнеры особенно важны во время кризиса – и от того, как их выбирали в спокойное время, зависит очень и очень многое.