Исследование аудиторий
Конкуренция за квалифицированных сотрудников становится все более ожесточенной во многих отраслях – особенно по мере того, как новые технологии и демографическая яма меняют структуру рабочей силы. Периоды головокружительного роста (например, 2010–2020 гг.) сменяются периодами рецессии, и на каждом из этапов необходимость в персонале не становится менее важной.
Чтобы компании могли привлекать и удерживать лучших специалистов, им необходимо разработать эффективные стратегии работы с аудиториями кандидатов и сотрудников, которые задействуют сильные стороны как рекрутеров, так и маркетологов. Но важно понимать, что маркетологи и рекрутеры подходят к исследованию аудитории весьма по-разному:
• Маркетологи сосредоточены на понимании групп аудиторий, в то время как рекрутеров интересуют навыки и опыт отдельных людей.
• Маркетологи стремятся к эффективному таргетингу и расширению воронки, в то время как рекрутеры должны оценивать компетенции и опыт работы, сужая выбор среди кандидатов.
Из второго различия следует, что маркетологи стремятся расширить круг потенциальных кандидатов («расширение воронки»), в то время как рекрутеры, наоборот, сужают его, чтобы избежать дальнейшего продвижения неподходящих кандидатов. Это создает напряженность – рекрутерам может казаться, что маркетологи продвигают слишком много кандидатов, которые им не подходят, в то время как маркетологи могут чувствовать, что рекрутеры слишком сосредоточены на конкретных критериях (зачастую либо устаревших, либо узких и не таких обязательных) и не охватывают достаточно широкий круг потенциальных кандидатов.
Несмотря на эти различия, сотрудничество для реализации HR-маркетинговых инициатив становится для маркетологов и рекрутеров все более важным. Одна из причин заключается в переходе от «рынка работодателя» (выбирает работодатель) к «рынку кандидата» (выбирает сотрудник). На рынке кандидатов вакансий больше, чем квалифицированных кандидатов, что затрудняет рекрутерам поиск нужного таланта. Именно поэтому маркетологам и рекрутерам необходимо использовать для привлечения и удержания квалифицированных кандидатов подходы, основанные на данных.
Чтобы проиллюстрировать различия в подходах, давайте рассмотрим гипотетический сценарий: компания – разработчик программного обеспечения хочет нанять нового веб-разработчика. Если специалист по маркетингу начнет с изучения демографии и онлайн-поведения веб-разработчиков, чтобы определить наиболее эффективные каналы для их охвата, такие как платформы социальных сетей или отраслевые форумы и чаты (например, в Discord), рекрутер сосредоточится на выявлении кандидатов с конкретными навыками и опытом, такими как глубокое знание JavaScript или опыт работы с методологиями гибкой разработки.
Чтобы преодолеть этот разрыв и разрабатывать эффективные стратегии HR-маркетинга, маркетологам и рекрутерам необходимо работать вместе. Это требует глубокого понимания целевой аудитории и экспертизы в оценке уникальных навыков и опыта, которые каждый кандидат может принести в компанию.
Мы в своей практике выделяем пять основных рыночных стадий, от которых зависит выбор целевого характера взаимодействия рекрутеров и маркетологов:
Перейдем к основным подходам, которые используются для определения стратегических групп аудиторий.
Целевые аудитории и портрет покупателя
За последние 50 лет маркетинг как дисциплина прошел длинный путь, особенно в том, что касается исследований аудитории. Продолжительное время маркетологи были ограничены в своих возможностях внедрения подходов к исследованию аудитории, основанных на данных, из-за незрелых методов сбора данных. В результате были созданы некоторые методы анализа аудитории, которые уже устарели, но продолжают и сегодня использоваться некоторыми компаниями.
Один из этих методов называется «Целевая аудитория». Он предполагает таргетинг на аудиторию, основанную исключительно на социально-демографических показателях, таких как образование, происхождение и демографические данные. Ключевая предпосылка в основе этого метода – то, что эти факторы определяют покупательское поведение потребителя. В современных зрелых компаниях эта предпосылка считается неактуальной, поскольку существует множество других факторов, влияющих на поведение потребителей, включая личные предпочтения, ценности и опыт.
Другим методом, который все еще широко используется, является создание портретов покупателя – фактически маскотов, представляющих основные паттерны поведения аудитории. Такой подход вызывает вопросы с точки зрения достоверности, поскольку сложно обобщать и предполагать, что все люди в целевой группе соответствуют одному и тому же образцу: «Наша персона – девочка Сюзи, которая любит есть шоколадные конфеты на переменах в школе и делиться ими с подружками». А если не любит?
Третьим из популярных, но давно устаревших методов анализа аудитории является андеррайтинг, основанный на той идее, что внешний вид человека может предсказать его покупательную способность и поведение. Эта предпосылка также неуместна в современном обществе, поскольку многие состоятельные люди предпочитают одеваться просто, а внешний вид не обязательно коррелирует с доходом или покупательскими привычками.
Большинство современных компаний признают, что вышеописанные методы устарели и такой подход может нанести весомый ущерб маркетинговым усилиям, но мы до сих пор встречаем подобные решения со стороны специалистов по персоналу, часто поверхностные и ненаучные. Например, отделы кадров могут сосредоточиться на подборе кандидатов, основываясь исключительно на их социально-демографических характеристиках, таких как возраст, пол и уровень образования. Хотя эти факторы могут оказать некоторое влияние на результаты работы кандидатов, они не дают полной картины об их навыках, опыте и потенциале, а также серьезно сокращают возможности рекламного таргетинга.
Аналогичным образом отделы кадров могут создавать «портреты кандидатов» или «аватары сотрудников», чтобы представлять своих идеальных сотрудников. Однако такие персонажи часто основаны на предположениях и стереотипах, а не на реальных данных и исследованиях. Такой подход ведет к узкому и предвзятому взгляду на кадровый резерв, а в результате могут быть упущены возможности привлечения высокоэффективных кандидатов.
Кроме того, отделы кадров могут использовать устаревшие и поверхностные методы отбора, такие как внешний вид кандидата, социальный статус или личные связи. Эти методы могут привести к дискриминации и предвзятости и не позволяют выявить наиболее квалифицированных и подходящих кандидатов.
Самым популярным методом описания аудитории в HR до сих пор остается «Поколенческая теория».
Поколенческая теория и ее ограничения
Теория поколений, разработанная Уильямом Штраусом и Нилом Хау, стала популярным инструментом в HR-сообществе для определения мотивации сотрудников, их трудовых способностей и других параметров. Эта социологическая теория идентифицирует повторяющиеся циклы поколений и делит людей на такие категории, как послевоенное поколение беби-бумеров и уже упомянутые в этой книге поколения X, Y и Z.
Несмотря на широкое использование, теория поколений имеет ряд ограничений, которые делают ее неэффективным инструментом в построении бренда работодателя для специалистов по персоналу. Один из главных ее недостатков в том, что социологическая теория была неправильно перенесена на практику – маркетологи и специалисты по персоналу используют ее, чтобы внедрить инструменты и подходы для всех людей, подходящих по году рождения, что приводит к недостаточной точности в определении специфических черт индивидов в пределах поколения.
Кроме того, теория родилась в США и основывалась преимущественно на местной выборке. Когда она переносится в другие страны, например, в Россию, не учитываются культурные различия, которые могут повлиять на результаты. Кроме того, не существует корреляции между тем, к какому поколению принадлежит сотрудник, и тем, как он выбирает работодателя. Выводы, сделанные на основе теории, не всегда подтверждаются в реальных сценариях.
Кроме того, поскольку эта теория часто используется маркетологами для продажи продуктов и услуг определенным поколениям, это создает искажение в собранных данных, что снижает точность таргетирования. А поскольку и «миллениалы», и «зумеры» прекрасно осведомлены об этой теории, они используют ее как инструмент для ведения переговоров по своим трудовым контрактам, что может привести к конфликтным отношениям между работодателем и работником.
Рассмотрим теоретическую ситуацию: специально для «зумеров» разработано предложение со сверхгибким рабочим графиком и ежедневной выплатой зарплаты. Если придерживаться поколенческой теории, то «иксы» от такого предложения откажутся, поскольку им нравится получать зарплату раз в месяц и работать по стандартному графику. Но что, если «икс» не откажется от такого объективно хорошего и интересного предложения работодателя? А ведь это более чем вероятно.
Специалисты по персоналу должны применять современные маркетинговые практики, которые обеспечивают более ориентированный на данные и целенаправленный подход к выявлению специфических черт сотрудников и кандидатов. Так они могут создать более эффективный бренд работодателя, который будет привлекать и удерживать лучшие кадры для их организации.
Концепция JTBD как альтернатива устаревшим подходам
С развитием технологий и изменением рыночных условий устаревшие подходы были признаны неактуальными и неэффективными. Гораздо более практичен основанный на данных подход, который получил название Jobs To Be Done (JTBD), в литературе маркетинга это переводится как «работа, которая должна быть выполнена».
Автор этого подхода – Клейтон Кристенсен, он описал его в своей книге «Закон успешных инноваций». Термин JTBD относится к любым предметам, которые приобретает человек. Клейтон Кристенсен считал, что люди на самом деле приобретают не продукт, а выполнение определенной задачи. Например, человек не покупает дрель – он покупает дырки в стене, а точнее, картину на стене, а еще точнее – радость, которую он испытывает, глядя на картину на стене.
Любой кандидат, сотрудник, вне зависимости от его пола или возраста, имеет некие потребности. И работодатель является той институцией, которая имеет возможность эти потребности реализовать. Многие вакансии обещают кандидатам карьерный рост, успешность, денежное благополучие и т. д.
Концепция JTBD имеет несколько ключевых преимуществ по сравнению с традиционными подходами:
• Она основана не на социально-демографических показателях, а на конкретных «болях» или «потребностях» аудитории.
• Набор JTBD можно хорошо оцифровать, анализируя опросы и исследуя базы данных о людях, что облегчает сбор и анализ данных.
• Она хорошо применима на практике – как в маркетинге, так и в разработке продуктового предложения для кандидатов.
В контексте сравнения концепций целевой аудитории, поколенческой теории и JTBD важно понимать, что один и тот же человек может не меняться с точки зрения целевой аудитории и поколения, но его JTBD неоднократно меняются даже в течение дня – например, один и тот же посетитель супермаркета утром имеет JTBD проснуться, и он покупает кофе, днем – поесть, и он покупает готовые блюда, вечером – порадовать семью, и он покупает свежую выпечку. Если магазин в состоянии выстроить свою логистику на уровне мерчандайзинга, специальных предложений в программе лояльности и рекламы так, чтобы учесть изменения покупателя с точки зрения JTBD, то покупатель будет ходить туда чаще, повышая показатель LTV.
В HR происходит то же самое. Человек, который приходит в компанию, имеет целый набор потребностей, или JTBD, которые могут серьезно изменяться в зависимости от жизненной ситуации, от того, отработан ли предыдущий JTBD, и т. д. Компании важно изучать эти JTBD, потому что, упустив изменения JTBD работника, компания может упустить и самого работника. У молодого одинокого сотрудника одни JTBD, у семейного сотрудника – другие, у семейного сотрудника с детьми и ипотекой – третьи.
Работа с JTBD важна не только с точки зрения удержания сотрудников, но и с точки зрения найма. В маркетинге существует понятие объема рынка. Аналогичное понятие в HR, а именно количество людей, которых компания может нанимать, зависит от тех объемов JTBD, решение которых она может предложить.
Рассмотрим пример из маркетинга – некоторые кофейни принципиально не устанавливают розетки и Wi-Fi, чтобы посетители не работали в кафе. Это означает, что JTBD аудитории, связанный с мобильной работой, не может быть выполнен в таких кофейнях – какой бы хороший там ни был кофе. Стало быть, такие кофейни теряют аудиторию, которая принципиально работает в кофейнях.
То же самое с брендом работодателя – те условия, которые компания предлагает кандидатам и сотрудникам, должны быть согласованы с актуальными JTBD для тех профессий и для тех профилей кандидатов, на которые ориентируется компания. Если компания не предлагает набор JTBD для реализации аудиторией, то она теряет эту аудиторию.
Если компания принципиально не дает сотрудникам возможности совмещать работу и хобби, она теряет людей, которые хотят выделять время на хобби. Так, если бы компания «М. Видео» не предложила своим сотрудникам концепцию Myjobby – «Работа как хобби», поощряя то, что параллельно с работой в «М. Видео» сотрудники занимаются развитием своих хобби, – она теряла бы часть своих сотрудников гораздо быстрее, потому что возникал бы конфликт.
Для того чтобы описать JTBD, предлагаем воспользоваться такой моделью:
Я __________, находясь в контексте ____________, хочу, чтобы __________.
Пример: я, молодая мама, находясь в контексте завершения декрета, но не желая надолго расставаться со своим ребенком, хочу найти работу рядом с домом с гибким графиком, чтобы побольше времени проводить с ребенком.
Для каких задач HR может использовать концепцию JTBD:
Применение JTBD
Как определить, что может предложить работодатель в контексте определенных JTBD, не забывая, что «все конкурируют со всеми» – те или иные задачи кандидатов могут решать не только работодатели, но и онлайн-курсы, личные встречи и даже работа на себя?
Допустим, компания учитывает существование такого JTBD, как «стать известным экспертом, развивать профессиональный бренд». Среди сотрудников компании есть часть людей, которая ориентирована на эту потребность. Выполнять этот JTBD для конкретного человека может не только другая работа, но и его собственные онлайн-курсы, личный бренд в Интернете, профессиональные конференции или издание книги. Задача компании состоит в том, чтобы описать, чем эти варианты сильнее и чем слабее ее предложения как работодателя. Например, преимущества выступления на конференциях заключаются в том, что человек взаимодействует сразу с большим количеством людей, получает быструю обратную связь, получает минуту славы на сцене. Работа этого не предполагает, но зато на работе каждый месяц платят деньги. Таким образом компания может составить для себя гипотезы о том, что может войти в ее продуктовое предложение. Например, развивать институт внутренних спикеров, которых готовят к выступлениям на профессиональных конференциях. Это пока еще не EVP, это некая корзина с продуктовыми гипотезами. Также можно перенять у конкурентов их форматы и внедрить в компанию. Например, можно запустить свой онлайн-университет, в котором сами сотрудники будут преподавать, а компания их будет продвигать. В итоге компания получает контент, который обучает и сотрудников, и внешний рынок, получает дополнительное промо бренда работодателя, а сотрудники получают продвижение и признание. Здесь обычно возникают опасения, что если так продвигать сотрудника, то его обязательно уведут. Но если так не делать, то его тем более уведут, а скорее всего, он и не придет в компанию, потому что она не выполняет его JTBD «стать известным экспертом, развивать профессиональный бренд».
Концепция JTBD в контексте подхода, основанного на данных, и методы исследования аудиторий
Важно понимать, что даже самое подробное описание JTBD и основанных на них портретов аудитории не дают маркетологу и HR-маркетологу всей полноты картины. Этого просто недостаточно. Для того чтобы наши исследования аудитории были более практико-ориентированными, они, как правило, идут совместно с изучением так называемого опыта, или путешествия, – т. е. той совокупности точек касаний, через которые проходят кандидаты с определенными JTBD при поиске работы и трудоустройстве. О концепции «опыта» и подходах к его изучению мы подробнее поговорим в главе 7 «Управление точками контакта», сейчас же важно показать взаимосвязь между исследованием потребностей и точками контакта.
В рамках практики маркетинга все большую популярность набирает концепция Total Experience (тотальный опыт), которая призывает управлять опытом потребителя с опорой на различные виды данных:
• клиентский опыт (Customer Experience);
• транзакционный опыт (Transactional Experience, TX) – данные, которые потребитель после себя оставляет в системах, например чеки его покупок или поведение на сайте);
• операционный опыт (Operational experience, OX) – то, через какие бизнес-процессы проходил потребитель;
• опыт сотрудника (Employee experience, EX) – данные о том, какой опыт получали те сотрудники, которые обслуживали интересы потребителя на его пути к покупке и после нее.
Концепция Total Experience – это целостный подход к управлению отношениями компании со своими клиентами. Он включает в себя анализ и управление различными типами данных из нескольких источников, в т. ч. данные об опыте работы с клиентами, данные об опыте сотрудников, данные о транзакционном опыте и данные об опыте эксплуатации. Цель этого подхода – создать комплексное представление о путешествии клиента, от самого первого взаимодействия до окончательной покупки, и оптимизировать весь процесс обслуживания клиентов. Используя этот подход, компании могут повышать удовлетворенность клиентов, увеличивать показатели удержания клиентов и в конечном счете увеличивать доход.
Данные об опыте работы с клиентами (CX) помогают компаниям лучше понимать потребности, предпочтения и поведение своих клиентов. Эти данные могут быть получены из таких источников, как опросы клиентов, взаимодействие в социальных сетях или отзывы об обслуживании клиентов. Понимая, чего хотят клиенты и как они относятся к продуктам или услугам компании, компании могут адаптировать свои предложения так, чтобы они лучше соответствовали этим ожиданиям.
Данные об опыте сотрудников (EX) говорят о том, как сотрудники относятся к своей рабочей среде, своим коллегам и своему руководству. Они извлекаются из таких источников, как опросы сотрудников или отзывы в ходе обзоров эффективности. Повышая удовлетворенность сотрудников, компании могут создавать более позитивную культуру работы, что, в свою очередь, может приводить к улучшению обслуживания клиентов и более высокому уровню удовлетворенности клиентов.
Данные о транзакционном опыте (TX) включают информацию о покупательском поведении клиентов – что они покупают, когда они это покупают и как часто они это покупают. Эти данные могут быть собраны из таких источников, как ERP-системы, CRM-системы или другие транзакционные системы. Анализируя эти данные, компании могут выявлять тенденции и закономерности в поведении клиентов, чтобы лучше ориентировать свои маркетинговые усилия и продажи.
Наконец, данные об опыте эксплуатации (OX) сосредоточены на эффективности, качестве и действенности операций компании. Эти данные могут поступать из таких источников, как системы цепочки поставок, производственные системы или системы обслуживания клиентов. Измеряя и анализируя эти данные, компании могут выявлять операционные узкие места или неэффективность и вносить изменения, которые улучшают их общую производительность и обслуживание клиентов.
Концепция Total Experience важна, поскольку она помогает компаниям оптимизировать весь путь клиента, от первого взаимодействия до окончательной продажи. Измеряя различные типы данных и взаимодействуя с ними на этом пути, компании могут лучше понимать своих клиентов, улучшать свои предложения и увеличивать свой доход.
В контексте обсуждения HR-маркетинговой стратегии знание о концепции Total Experience позволяет нам сделать два набора выводов:
1. Опыт сотрудника является неотъемлемой частью опыта клиента (CX = EX), и поэтому все больше компаний будет концентрировать свое внимание на улучшение взаимодействия со своими сотрудниками.
Так, в рамках одного из наших проектов для крупной международной розничной сети мы изучали опыт покупки товаров в интернет-магазине, который вызывал много нареканий со стороны потребителей, и последовательно выяснили, что на опыт покупки оказывает влияние скорость работы продавца в магазине при выдаче заказа (OX), который, в свою очередь, не успевает выдавать товар быстрее (EX) в связи с тем, что примагазинные склады почти всегда оказываются чересчур затоварены (OX), поскольку в компании некорректно работает система прогнозного расчета эффективности проводимых скидочных акций в магазинах (TX).
2. Похожие актуальные маркетинговые подходы на стыке концепций JTBD и Total Experience можно использовать при исследовании аудитории кандидатов и сотрудников. При этом перспективы глубины и инсайтовости данных, собираемых о персонале, оказываются даже выше, чем в маркетинге, поскольку сотрудник, в отличие от клиента, у нас всегда «на виду» (путем опросов и анализа поведения в CRM-системах и «цифровых рабочих местах»).
Такое изучение опыта сотрудников – подробное и с опорой на данные – позволяет компаниям принимать более взвешенные решения и прогнозировать многие тенденции, о части которых мы уже упоминали в главе 1. Поскольку в этой книге мы делаем акцент на привлечении кандидатов, далее мы будет говорить именно о тех подходах на базе JTBD и концепции Total Experience, которые применяются для создания привлекательного бренда работодателя. Нас будут интересовать два типа данных о кандидатах и сотрудниках: их опыт, собираемый через опросы и обратную связь (EX), и их опыт, собираемый в системах, – например, поведение на сайте вакансий (TX).
• TX – Transactional Experience, транзакционный опыт. Это данные, которые уже хранятся в каких-либо системах – в http://hh.ru/, в HRM-системе, в «1С: Предприятии» и т. п. Они обрабатываются с использованием количественного метода.
• CX / EX – Customer Experience / Employee Experience. Это те данные, которые мы получаем путем проведения опросов (количественный метод) или глубинных интервью и фокус-групп (качественные методы).
Перейдем к рассмотрению количественных и качественных методов исследования аудиторий в разрезе выявления EX- и TХ-характеристик.
Исследования TX-характеристик
Исследование TX-данных в HR тесно связано с более сложной темой системного управления Employee Experience. Количество источников данных о ТХ, инструментов для их хранения и обработки растет каждый день, поэтому в этой книге мы рассмотрим основные тенденции, которые есть в аналитике ТХ. TX (транзакционный опыт) – это те данные, которые кандидат или сотрудник сам о себе оставляет в тех или иных ИТ-системах. Условно их можно поделить на Candidate (данные, которые оставляет кандидат) и Employee (данные, которые оставляет сотрудник).
В отношении ТХ-характеристик кандидатов на сегодняшний день ключевое, что можно анализировать и на основе чего строить гипотезы, – их предыдущая карьерная траектория. Компания может воспользоваться резюме кандидатов на http://hh.ru/, Работа.ру и подобных системах, или их аккаунтом в LinkedIn. Эти системы можно «парсить», т. е. собирать информацию из них, используя специальные технологические механизмы, – и строить на ее основе карьерные маршруты. Если у компании есть доступ к базе и какое-то количество резюме целевых специалистов, то после процедуры сбора и количественного анализа информации компания может построить среднестатистическую карьерную траекторию целевого сотрудника. Например – целевой кандидат окончил определенный вуз, он определенным образом меняет места работы, в среднем работая в одной компании 1,5 года, и определенным образом переезжает с одного места жительства на другое. Таким образом можно выявить определенные тенденции и использовать их для поиска целевых кандидатов, для корректировки продуктового предложения и т. д.
В отношении сотрудников ТХ-данные собираются и хранятся внутри компании. Когда сотрудник приходит в организацию, сразу несколько платформ начинают собирать его транзакционный опыт. Их количество отличается в разных компаниях в зависимости от уровня зрелости их HR- и ИТ-процессов. Это может быть HRM-платформа, где хранятся данные предыдущего опыта кандидата, системы контроля проектов, в которых он ведет свои задачи, цифровое рабочее место или корпоративная социальная сеть, в которой он взаимодействует с коллегами. При сборе этих данных важно обеспечить возможность консолидировать информацию по тем или иным идентификаторам сотрудников, чтобы получить так называемые «больше данные». Не всегда можно предвидеть, что именно получится обнаружить в таком исследовании, но, имея некий количественный материал и математические модели, в любом случае удастся выявить определенные тенденции, корреляции и регрессии.
Исследования EX-характеристик – изучение факторов выбора
Для выявления EХ-характеристик, как правило, используются количественные опросы. Хорошо составленный опрос поможет найти ответы на два основных блока вопросов:
1. Какие действия объект исследования совершает в процессе выбора работодателя?
Вопросы могут быть такими, как:
• Где вы читаете, смотрите информацию о бренде работодателя?
• Какие каналы используете?
2. Какие факторы выбора у него существуют?
Участники должны распределить по шкале от 1 до 5 важность таких факторов при выборе работодателя, как:
• заработная плата;
• бренд руководителя;
• бренд компании;
• продукт.
Можно воспользоваться общеизвестным списком факторов выбора по версии исследовательской компании Randstad, которые она использует в своих рейтингах:
• хорошая оплата труда;
• финансовая стабильность;
• возможности карьерного роста;
• приятная рабочая атмосфера;
• интересная работа;
• гарантии занятости;
• баланс работы и личной жизни;
• местоположение;
• хорошая репутация;
• равные возможности, инклюзивная среда;
• сильное руководство;
• обучение;
• возможность работать удаленно;
• инновационность;
• безопасная среда;
• социальная ответственность.
Когда вы будете готовить программу исследования и разрабатывать инструкции для проведения опросов, помните об отличиях аудиторий, ключевые из которых показаны в таблице:
Вопросы следует по возможности составлять в формате выбора предварительно сформулированных ответов или шкал согласия – это существенно упрощает обработку данных и повышает аналитические возможности базы.
Анализ результатов опроса позволит оценить важность тех или иных факторов и увидеть возможности, которые можно предложить кандидатам. Проще всего обработать результаты оценки важности факторов выбора в формате списка наиболее высокорейтинговых факторов:
Второй способ визуализации этих данных позволяет понять, какие факторы устойчиво важны за счет визуализации стандартного отклонения. Еще один вариант – визуализация в виде графика:
По оси X указана важность фактора выбора для кандидатов, по оси Y – представленность или проявленность этого фактора в компании по мнению действующих сотрудников.
Исследование факторов выбора (как среди внешней аудитории, так и среди действующих сотрудников) позволяет выявить ключевые гипотезы EVP (наши сильные стороны) и ключевые проекты изменений («Зона роста»).
Дополнительные материалы к этой книге: https://paper-planes.ru/marketinghr.
Кластеризация аудиторий
Важнейшим способом обработки результатов опросов аудитории является кластеризация. Мы в рамках наших проектов используем метод k-средних. В материалах к книге вы можете посмотреть детальное видео, посвященное кластеризации, а здесь мы расскажем о физическом смысле метода, суть которого состоит в том, что совокупность всех ответов позволяет разделить участников исследования на группы с точки зрения схожести. Имея результаты такой аналитики, HR-специалист должен изучить полученные кластеры и оценить экспертным взглядом, что объединяет людей в группах. Программа даст вам информацию о количестве кластеров, о том, каким образом они выявлены, какая доля общей выборки сосредоточена в каждом кластере и т. д., но причину появления этих кластеров с точки зрения факторов выбора программа определить не сможет, поскольку она не понимает, что такое зарплата, и т. д. Только эксперт может идентифицировать кластер как состоящий из людей, ориентированных на создание инноваций или на стабильность и пр. В итоге возникают наборы кластеров, которым даются условные названия, связанные с факторами выбора. Эти названия должны определять разницу между кластерами. Результатом такой аналитики, как правило, становятся таблицы сегментации аудитории, на которых показаны отличия в факторах выбора:
В данном примере мы видим, что для определенной компании (крупный федеральный дистрибьютор) всех сотрудников можно условно поделить на шесть кластеров сравнимого объема (см. строку «Процент респондентов»). Далее, анализируя отличия в оценке факторов выбора, мы для удобства описываем эти кластеры: «Не важно», «Важно все», «Ориентированы на рост», «Ориентированы на комфорт», «Ориентированы на престиж», «Ориентированы на комфорт и доход». Эти кластеры мы и считаем ключевыми наборами JTBD наших аудиторий.
Далее мы подробнее рассматриваем кластеры с точки зрения их особенностей – существуют ли устойчивые тенденции на уровне возраста, стажа в компании, пола, профессии. Это позволяет нам конкретнее описывать ключевые портреты сотрудников на основе данных. Например, с точки зрения возраста мы видим, что люди в этой компании (ни в коем случае нельзя экстраполировать эти данные на всех людей) ценят факторы, связанные с комфортом, только до 30 лет, на рост ориентированы молодые респонденты (16–20 лет) и после 31–40 лет.
Проводя внешний количественный опрос потенциальных кандидатов, можно также использовать для кластеризации данные по приоритетным работодателям. Так, например, в рамках исследования для одной из компаний авторынка мы выяснили, что кандидаты, ориентированные на спокойное обучение и развитие и благоприятную атмосферу, скорее выберут в качестве желаемого работодателя Toyota или «АвтоВАЗ», а те, кто ориентирован исключительно на размер компенсации, выбирают Mercedes, «Газпром» и «КлючАвто».
Если компания обладает широким набором количественных данных о своих сотрудниках, она может глубже понимать их потребности, паттерны и особенности за счет кластеризации этих данных. В агентстве обычно мы используем следующие данные:
• EX: результаты пульс-опросов, исследования вовлеченности, результаты MBTI-тестов, Hogan, DISC и других психологических тестирований.
• TX: опыт прохождения онлайн-адаптации, поведение в корпоративном онлайн-университете, активность в корпоративном мессенджере и социальной сети.
Качественные исследования
Вероятно, вы уже заметили, что мы отдаем предпочтение количественным методам анализа перед качественными. Тем не менее мы хорошо понимаем, что для полноты картины, безусловно, требуются и качественные исследования, поэтому в рамках практики разработки HR-маркетинговой стратегии мы используем качественные интервью и фокус-группы в трех областях:
1. Определение стартовых гипотез. На старте проекта важно провести серию интервью с сотрудниками и потенциальными кандидатами (а также экспертами рынка) для того, чтобы зафиксировать важные вопросы для проверки количественным исследованием.
2. Уточнение деталей после количественного опроса. Те или иные количественные оценки не всегда дают полноту картины и требуют дополнительных уточнений, деталей и цитат сотрудников.
3. Проверка гипотез. На этапе формирования креативной концепции, слогана или рекламной кампании вакансий нужна проверка и взгляд со стороны кандидатов или сотрудников, поэтому мы организуем фокус-группы, в рамках которых участники могут прокомментировать и дополнить наши предложения, выдвинуть собственные идеи.
Обычно в руководство по качественным интервью мы включаем следующие блоки тем (не ограничиваясь ими):
1. Биография. Какой маршрут кандидат прошел до того, как он стал для вас целевым кандидатом. При анализе результатов можно будет построить определенные гипотезы – о месте жительства, предыдущем опыте работы и т. д.
2. Жизненные цели. На что люди ориентируются, каким видят свой рост, чего хотят от семейной жизни и т. д.
3. Фрустрации. Те вещи, которые являются преградами для выбора того или иного работодателя.
4. Поведение при поиске работы. Если кассир в поиске работы может использовать «Из рук в руки» или поисковую строку «кассир работа», то ИТ-специалист никогда не сделает ничего подобного – скорее он будет искать работу через знакомых или обновляя статус в LinkedIn (либо на других площадках).
5. Каналы. Какие используются каналы информации о потенциальном работодателе и о том, что связано с реализацией его карьерных JTBD.
6. Сильные и слабые стороны бренда работодателя и опыта работы в компании. В формулировке сотрудника.
7. Оценка особенностей корпоративной и управленческой культуры. В формулировке сотрудника.
8. Инфлюэнсеры (лидеры общественного мнения). Важно знать, кто и как оказывает влияние на принятие решения со стороны кандидата либо сотрудника. Это могут быть как известные люди, так и близкий социальный круг.
Дополнительные материалы к этой книге: https://paper-planes.ru/marketinghr.
Портрет аудитории
Портреты аудиторий традиционно формировались с помощью качественных исследований (см. выше в этой главе). Наш опыт показывает, что если выводы из качественной аналитики накладывать на гипотезы, сформулированные по результатам количественной аналитики CХ- и ТХ-характеристик, то портреты получаются более четкими, а их использование на практике – более продуктивным.
Составляя портрет аудитории, мы используем только те описания, которые основаны на данных. Мы показываем размер кластера такой аудитории, описываем его особенности с точки зрения социально-демографических параметров и стажа в компании, показываем, для каких департаментов могут быть актуальны такие кластеры, а также указываем на отличия в факторах выбора и каналах поиска работы относительно средней оценки.
Прикладные шаги к разработке стратегии по итогам главы
Исследование аудиторий – неотъемлемая часть работы HR-маркетолога. Для того чтобы эта работа была максимально полезна, мы рекомендуем опираться на количественные методы исследования, дополняя их выводами из качественных интервью и фокус-групп и используя актуальные методологии, такие как JTBD и кластеризация по k-средним.
При исследовании аудиторий используйте следующий порядок действий:
• Определитесь с категориями деления аудитории по профессиям, регионам, уровню компетенций.
• Составьте анкету количественного опроса с учетом исследования факторов выбора, отношения к территориям позиционирования и брендам, особенностей медиапотребления. Предварительно проведите несколько качественных интервью для дополнения анкеты рабочими гипотезами.
• Соберите нужное количество ответов через сервисы Google Forms или Tally в онлайн- или офлайн-режиме.
• Обработайте результаты количественного исследования в Power BI или Excel.
• Визуализируйте данные.
• Проведите кластеризацию внешней и внутренней аудитории.
• Опишите ключевые выводы для HR-маркетинговой стратегии по итогам исследования.
Дополнительные материалы к этой книге вы можете получить на специальном сайте по ссылке https://paper-planes.ru/marketinghr.