Предложение работодателя как продукт
Продуктовые подходы уже давно популярны в мире бизнеса – «продуктовый менеджмент», Agile и MVP стали общеупотребительными терминами, а так называемое продуктовое мышление во многих компаниях описывается как стратегическая компетенция, необходимая для оценки при найме на любые позиции. Естественным образом в последние годы наблюдается растущая тенденция и к применению этих подходов к кадровым задачам, таким как развитие бренда работодателя, привлечение и удержание сотрудников. В перспективе такой сдвиг позволит специалистам по персоналу подходить к этим задачам с более целостным и стратегическим мышлением, фокусируясь на потребностях и желаниях сотрудников, как если бы они были клиентами компании.
Внедряя продуктовое мышление, отдел кадров может глубже понять опыт сотрудников и использовать эти знания для разработки инициатив, учитывающих конкретные потребности и желания сотрудников. Это требует изменения традиционного подхода к управлению персоналом, который рассматривает сотрудников просто как ресурсы, подлежащие управлению, и к более ориентированному на клиента мышлению, которое рассматривает сотрудников как ключевые стороны, заинтересованные в успехе организации.
В этой главе мы рассмотрим способы применения продуктового мышления к задачам управления персоналом, включая использование методологий исследования продукта для получения информации об опыте сотрудников.
Коммодитизация. Стратегии выхода из-под ценового давления
В мире бизнеса компании постоянно сталкиваются с необходимостью идти в ногу с меняющимися предпочтениями клиентов и развивающимися тенденциями рынка. Одной из таких тенденций является процесс коммодитизации, который, согласно теории Кристенсена о дилемме инноватора, проходит четыре последовательных этапа:
• фокус на производительности;
• фокус на безопасности;
• фокус на обслуживании;
• фокус на цене.
Проще говоря, коммодитизация – это тенденция, при которой продукты и услуги становятся стандартизированными и взаимозаменяемыми, что приводит к острой конкуренции и ценовому давлению. Этот процесс наблюдается практически в каждой отрасли, от мобильных телефонов до профессиональных услуг и выбора престижных профессий или областей деятельности (что особенно важно для HR-маркетологов). Понимание этой тенденции и управление ею имеют решающее значение для компаний, которые стремятся выжить и процветать в долгосрочной перспективе.
Давайте ознакомимся с процессом коммодитизации чуть подробнее – сделаем это на примере рынка смартфонов:
1. Первый этап потребностей рынка характеризуется вниманием на производительности. На этом этапе компании конкурируют количеством функций: ИК-порт, Bluetooth-интерфейс, возможности камеры и т. д.
2. Второй этап: потребители начинают понимать, что им не нужны все эти функции – и что им на самом деле нужно. Акцент смещается на надежность и безопасность. Конкурентное преимущество получают компании, которые могут соблюдать технические стандарты и предоставлять высококачественную продукцию. В свое время именно на этом сделала акцент компания RIM (Research in Motion), производившая телефоны под брендом Blackberry, имевшими огромную аудиторию до появления iPhone.
3. Третий этап коммодитизации характерен вниманием на сервисах и обслуживании. По мере того как продукты становятся все более стандартизированными, компании выделяются, предлагая отличное обслуживание клиентов и удобство. Невероятный успех iPhone связывают далеко не с функциональностью или безопасностью, а с наличием популярного магазина приложений App Store, который позволяет владельцу максимально кастомизировать устройство за счет широкого выбора сервисов.
4. Со временем и сервис становится стандартом – а если компания не обладает монопольными преимуществами или стратегиями зональной защиты, то сервис поддается копированию. Подробнее об этом можно прочитать в нашей книге «Найден более быстрый маршрут» или в бесплатной электронной книге «Ценовое давление», которую вы можете скачать по ссылке https://paper-planes.ru/book_price_pressure. В результате акцент смещается на цену. На заключительном этапе коммодитизации клиенты основывают свои решения о покупке исключительно на цене, и компаниям приходится конкурировать с помощью агрессивных стратегий ценообразования.
Процесс коммодитизации практически любого продукта по нашему опыту занимает в среднем 5–7 лет, в зависимости от отрасли. Компании, которые не смогут адаптироваться к этой тенденции, рискуют потерять свое конкурентное преимущество и долю рынка. Чтобы выжить, компании должны сосредоточиться на эффективном управлении продуктовой матрицей – это имеет решающее значение для адаптации к меняющимся предпочтениям клиентов и развивающимся тенденциям рынка.
Аналогично определенные должности или профессии на рынке HR могут в какой-то момент пользоваться высоким спросом и иметь конкурентное преимущество перед другими, но с течением времени, когда в эту сферу приходит все больше людей, они коммодитизируются – их ценность снижается и начинается фаза взаимного ценового давления: кандидаты обращают внимание исключительно на размер заработной платы, если профессия не кажется им ценной (попробуйте «продать» позицию кладовщика за счет креативного описания вакансии), а работодатель стремится оптимизировать затраты. Например, несколько лет назад специалисты по обработке данных пользовались большим спросом и имели конкурентное преимущество перед другими профессиями на рынке труда. Однако по мере того, как все больше людей приходили в эту область и компании начинали использовать автоматизированные инструменты анализа данных, ценность специалистов по обработке данных снижалась, и в конце концов эта должность была стандартизирована на большинстве рынков.
Ниже мы постарались привести примеры сравнения ключевых ожиданий потребителей / кандидатов в зависимости от уровня коммодитизации рынка.
Поскольку конкуренция за таланты продолжает усиливаться, компании сталкиваются с растущим давлением, вынужденные предлагать более высокие зарплаты и более привлекательные пакеты льгот, чтобы привлечь и удержать лучших специалистов. Это постоянное давление со стороны кандидатов и сотрудников может негативно сказаться на прибыльности компании и затруднить сохранение конкурентоспособности на рынке.
Для борьбы с ценовым давлением компании должны применять различные тактики для создания более привлекательного ценностного предложения для своих сотрудников. В следующей таблице мы рассмотрим пять ключевых стратегий выхода, которые компании могут использовать, чтобы облегчить бремя ценового давления, наряду с примерами того, как эти стратегии могут быть реализованы в отделе кадров.
Для работы с EVP мы выделяем несколько моделей, которые помогут вам в создании конкурентоспособного предложения для ваших кандидатов и сотрудников.
Управление вакансиями на уровне жизненного цикла продукта
Для оценки потенциала нашего продукта – предложения работодателя – мы используем маркетинговую концепцию жизненного цикла продукта. Ее разработал американский специалист по маркетингу Джеффри Мур. Она описывает востребованность продукта на рынке на разных этапах своего развития.
Всего существует шесть этапов развития:
1. Ранний рынок – это период, когда продукт выходит на рынок. На рынке есть определенная группа поклонников бренда, которые готовы немедленно купить продукт. В сфере HR на этой стадии находятся совершенно новые профессии. Для кандидатов основными мотивами найма будут интерес к деятельности, новые возможности.
2. Пропасть – после того, как фанаты совершили первые сделки, продажи снижаются, т. к. массовый рынок пока недоволен готовностью продукта. На этом этапе продукт совершенствуется для выхода на рынок. На HR-рынке это означает, что для вакансии прошел первичный ажиотаж и теперь для компании как работодателя оказывается важным доносить и другие преимущества: бренд работодателя, профессионализм руководителей, важность отрасли и профессии в целом.
3. Кегельбан – период, когда компании тестируют разные продукты в разных отраслях. На этом этапе они могут выбрать различные стратегии (выходить с одним и тем же продуктом в разные отрасли, выдавать различные продукты для потребителей одной отрасли). Этап так называется из-за последовательности стратегии выхода на разные рынки. На HR-рынке это означает разветвление оргструктуры компании и декомпозиция ценностного предложения работодателя для разных кандидатов. Обычно на этом этапе компания задумывается о разработке HR-стратегии и бренда работодателя. Тестирует его она обычно на отраслевых рынках труда: если им нужны маркетологи – они идут на профильные ресурсы поиска работы для маркетологов, если студенты, то создается отдельный бренд работодателя на молодежную аудиторию.
4. Торнадо – краткий период сверхроста, когда рынки растут на сотни процентов в год, а новые продукты распространяются со скоростью лесного пожара. На этом этапе HR-бренд компании и / или отдельные вакансии в ней становятся ценны сами по себе – и кандидаты сами ищут возможность попасть в компанию на работу. Это этап стабильности. Компания может не спеша разрабатывать новые стратегии привлечения кандидатов и совершенствовать свое предложение работодателя.
5. Мэйн-стрит – период вторичного рынка, когда базовая инфраструктура уже развернута и встает задача в полной мере использовать ее потенциал. Если к этому моменту все сделано правильно, товар завоевывает массового потребителя и компания получает основную часть дохода. Это период, когда для HR-бренда возникает необходимость соревноваться с большим количеством конкурентов, за сервис и за зарплату.
6. Конец жизни – пора выводить новый товар на арену, проводить ребрендинг и создавать новое продуктовое предложение работодателя. Кандидаты на этом этапе в основном выбирают место работы по зарплатному предложению.
Давайте рассмотрим движение профессии по жизненному циклу на примере области анализа данных, профессия – «Аналитик данных». Несколько лет назад компании были готовы платить премию за эти уникальные компетенции и предложения о работе часто сопровождались высокими зарплатами и выгодными пакетами льгот. Однако по мере роста спроса на аналитику данных на рынок вышло больше кандидатов, и профессия перешла от стадии раннего рынка через стадию «Кегельбан», когда аналитики данных стали широко востребованы в определенных отраслях, находившихся на переднем крае цифровизации (ИТ, медиа, электронная коммерция, банкинг), к стадии «Торнадо», когда спрос перешел на все индустрии. На этапе «Торнадо» работодатели должны активно конкурировать за привлечение лучших специалистов, и предложения о зарплате могут стать решающим фактором для кандидатов, выбирающих между предложениями о работе.
Важный момент заключается в том, что для разных профессий и даже для разных компаний те или иные позиции оказываются на разных участках жизненного цикла. Например, для ИТ-компании уже упомянутый аналитик данных может быть базовой профессией за счет известности бренда работодателя, выстроенных процессов адаптации и обучения (включая внешние корпоративные университеты – как «Яндекс. Практикум» у «Яндекса»), в то время как компаниям из других индустрий (например, «Производственные компании» и «Дистрибьютеры») все еще непонятно, как и чем привлекать таких специалистов.
В этой связи полезно анализировать многомерные данные о привлекательности работодателя и конкуренции на рынке для понимания тех стратегий привлечения и EVP, которые нужно предлагать кандидатам.
Пример: в рамках исследования работодателя для крупной производственной компании мы путем количественных опросов выявили уровень привлекательности бренда работодателя для представителей различных целевых профессий, а проанализировав количество открытых вакансий для рассматриваемых позиций относительно количества резюме кандидатов, оценили уровень конкуренции. Полученная матрица позволила дифференцировать стратегии продвижения вакансий и продуктового предложения работодателя в зависимости от сегмента, в который попадает профессия.
Управление предложением работодателя по профессиям на основе модели жизненного цикла продукта – важнейший навык для специалистов по персоналу на современном конкурентном рынке. Понимая различные этапы жизненного цикла продукта и внедряя соответствующие стратегии, компании могут привлекать и удерживать лучших специалистов, эффективно управляя своими затратами и ресурсами.
Анализ по методу QFD для определения ключевых характеристик предложения работодателя
Развертывание функций качества (Quality Function Deployment, QFD) – методология систематического и структурированного преобразования пожеланий потребителей в требования к качеству продукции, услуги или процесса. Главный принцип – сопоставление пожеланий потребителей характеристик товара. Это универсальный инструмент, используемый для каждого продукта, услуги или сервиса. Аналогично он может использоваться и для решения HR-задач.
Читатели книги Ильи Балахнина «Найден более быстрый маршрут» уже знакомы с этой моделью и знают, как применять ее для решения задач маркетинга и управления клиентским путешествием. В дополнительных материалах к этой книге, а также на нашем сайте paper-planes.ru вы можете найти инструкцию по построению матрицы QFD.
С помощью QFD HR-маркетологи могут отвечать на следующие вопросы:
• Какие характеристики нашего EVP важны для кандидатов и сотрудников?
• Какое позиционирование выбрать для существующего продуктового предложения работодателя (например, в разрезе конкретной профессии)?
• Какое позиционирование выбрать для всей компании как работодателя?
• На чем сосредоточиться в коммуникационной стратегии (о чем рассказывать и под каким углом)?
• Какие точки контакта наиболее важны для кандидатов, а какие – для сотрудников?
Чтобы определить факторы выбора, которые нужны для применения QFD в случае HR-задач, мы выделяем четыре контура:
1. Продукт и бренд. Важно знать, насколько существенным для соискателей и сотрудников оказываются бренд компании, ее продукты и услуги. Особенностью одной из российских производственных компаний был долгий средний стаж ведущих разработчиков (при большом количестве альтернативных предложений) – для них было важно работать с реальным сектором экономики. Кстати, именно на этом делает акцент одна из рекламных кампаний бренда работодателя General Electric: «Приходи к нам, благодаря твоей работе будут появляться новые машины и поезда, а не просто веб-кнопки разной формы».
2. Характеристики работы. Многие соискатели обращают пристальное внимание на то, с каким оборудованием или ИТ-стеком они будут работать. Полезно выяснить, насколько значимо для них, какая проектная система внедрена в компании, Jira или «Битрикс24», сколько мониторов предоставляет работодатель – два или три, эргономична ли мебель, какие предлагаются компьютеры – MacBook или легендарный ThinkPad с красной «кнопкой» манипулятора посередине клавиатуры. В рамках одного из проектов мы выяснили, что для соискателей на позицию торгового представителя фармацевтической компании критически важным фактором предложения была марка и год выпуска корпоративного автомобиля.
3. Культура и люди. Сильная культура и здоровая атмосфера в коллективе необходимы для привлечения и удержания лучших талантов. QFD может определить, на какие факторы кандидаты обращают внимание в первую очередь. Несколько лет назад «Альфа-Банк» в своих социальных сетях организовал рекламную кампанию с историями успеха тех сотрудников, которые отличаются от стереотипного представления о банковском служащем своей яркой внешностью и татуировками.
4. Возможности для роста и вознаграждения. Сотрудники хотят знать, что у них есть возможности для роста и развития внутри организации. Специалистам по компенсациям и льготам, а также ответственным за поощрение и развитие персонала важно знать, какие аспекты социального пакета интересны кандидатам, а какие остаются незамеченными. Мы проводили исследование удовлетворенности опытом сотрудников в одной из международных профессиональных сервисных фирм и выяснили, что несмотря на то, что компания предлагала дорогостоящий и обширный социальный пакет, многие сотрудники не были им удовлетворены. Большую часть персонала компании составляли молодые и амбициозные люди до 30 лет и без детей, которых не очень интересовали возможности ДМС (даже со стоматологией!) и скидки на отдых в детских лагерях и на курортах.
Дополнительные материалы к этой книге: https://paper-planes.ru/marketinghr.
Используя QFD в отделе кадров, организации могут разработать более эффективную стратегию управления талантами, которая будет привлекать и удерживать нужные таланты, что приведет к улучшению бизнес-результатов в целом.
Определение приоритетных сервисов от HR-службы на основании анализа модели Кано
Модель японского исследователя Нориаки Кано – популярный инструмент, используемый в управлении продуктами для определения потребностей и предпочтений клиентов, однако его применение не ограничено рамками традиционной сферы разработки продуктов. Специалисты по персоналу могут использовать модель Кано, чтобы понять предпочтения сотрудников и разработать более эффективный и результативный опыт работы с ними. Цель модели – помочь компаниям понять потребности и предпочтения клиентов. Модель классифицирует требования клиентов по трем категориям: обязательные требования, эксплуатационные характеристики (или атрибуты производительности) и преимущества.
• Обязательные требования – это основные требования, которые клиенты предъявляют к продукту или услуге.
• Атрибуты производительности – это функции, повышающие удовлетворенность клиентов.
• Преимущества – это неожиданные функции, которые удивляют и восхищают клиентов.
Частая ошибка заключается в том, что компании (как в части продуктового менеджмента, так и при решении HR-задач) концентрируются на развитии и продвижении тех требований, которые уже воспринимаются потребителями как обязательные. «У нас чисто и комфортно», «У нас есть кулер с бесплатной водой» – все это хорошо, но так и должно быть!
Как отдел кадров может использовать модель Кано? Несколько примеров:
1. Разработка социального пакета
При разработке социального пакета отдел кадров может использовать модель Кано для выяснения предпочтений сотрудников. Обязательные условия для сотрудников могут включать медицинскую страховку, пенсионные пособия и оплачиваемый отпуск. Атрибутами эффективности могут быть гибкий график работы, оздоровительные программы и возможности профессионального развития. Преимуществами могут быть уникальные мероприятия для сотрудников, персонализированные льготы и бонусы за достижение определенных целей.
2. Организация офиса и рабочего пространства
При проектировании нового офиса или рабочего пространства отдел кадров может использовать модель Кано для определения функций, наиболее важных для сотрудников. Обязательными условиями могут быть удобное и эргономичное рабочее место, базовое офисное оборудование, а также чистая и безопасная окружающая среда. Атрибуты производительности могут включать естественное освещение, удобную мебель и гибкие пространства для совместной работы. Преимуществами могут быть бесплатные закуски и напитки, стоячие столы и уникальные элементы дизайна.
Дополнительные материалы к этой книге: https://paper-planes.ru/marketinghr.
Пример построения модели Кано
Используя модель Кано для определения предпочтений сотрудников, отдел кадров может спроектировать продукты (от обустройства столовой до планирования корпоративного праздника), которые отвечают основным потребностям сотрудников, улучшают их опыт работы и создают позитивную и привлекательную рабочую среду.
Продуктовый анализ отдельных HR-инициатив на примере лидерской программы
Продуктовые методы анализа оказываются полезны не только в контексте глобального определения EVP, но и при выявлении шагов к развитию внутри отдельных инициатив, например программ стажировок и лидерских программ. Так, для одной большой международной розничной компании мы в рамках маркетингового сопровождения всероссийской лидерской программы проводили исследование путем количественного опроса и качественных интервью участников (как тех, кто присоединился к компании, так и тех, кто на каком-то из этапов попал в отток либо по собственному желанию, либо по желанию работодателя). Основные результаты исследования даны ниже на графиках. Полученные сведения позволили нам оптимизировать продуктовую и маркетинговую воронку программы, пересмотреть коммуникации об инициативе к следующему набору на уровне эволюционных изменений (кайдзен), а не глобальной и, как следствие, дорогостоящей пересборки программы с нуля.
Дополнительные материалы к этой книге: https://paper-planes.ru/marketinghr.
Аналогично продуктовые исследования помогают при решении задач внутренних коммуникаций, например при определении дальнейших шагов к развитию интрасетей, корпоративной социальной сети или цифрового рабочего места. Эта тема выходит за рамки рассмотрения этой книги, ниже дан пример графиков факторов использования корпоративного портала с оценкой среднего отклонения (для понимания универсальности важности того или иного параметра для опрашиваемых сотрудников).
Прикладные шаги к разработке HR-маркетинговой стратегии
Продуктовое мышление и продуктовые подходы к разработке и внедрению инициатив – один из ключевых двигателей работы как производственных отделов (например, разработка ПО), так и поддерживающих функций – маркетинга и HR. Применение этих методов позволяет специалистам по персоналу принимать решения на основе данных и реализовывать инициативы, наиболее востребованные рынком – кандидатами, сотрудниками, бывшими сотрудниками и заинтересованными сторонами из бизнеса.
Мы еще вернемся к продуктовому мышлению. Закончим главу списком шагов, которые необходимо осуществлять в блоке анализа:
• Определить, какие из инициатив и продуктовых предложений требуют оценки.
• Разработать анкеты опросов для проведения анализа по модели QFD или Кано.
• Провести соответствующие исследования и проанализировать результаты.
• Проверить, какие из гипотез подтверждаются, какие нет и насколько полученные результаты соответствуют ожиданиям.
• Внедрить продуктовые подходы в ежедневную деятельность специалистов по персоналу на всех участках HR-функций – от бренда работодателя до процедур формирования кадрового резерва.
Дополнительные материалы к этой книге вы можете получить на специальном сайте по ссылке https://paper-planes.ru/marketinghr.