Желтый уровень – культура синтеза
Руководитель: маг.
Характерные черты: равные возможности для каждого члена коллектива, открытость, интеграция, системное мышление.
Слоган: «Потому что за этим будущее».
Стиль управления: создание контекста и развивающей среды.
Среда: высокотехнологичные бизнесы, использующие искусственный интеллект.
Индикатор: нематериальная мотивация.
Все описанные ранее уровни Дон Бек и Кристофер Кован относили к первому ярусу спирали. А с желтого уровня начинаются культуры второго яруса. Самые характерные компании культуры Синтеза – это высокотехнологичные бизнесы, использующие искусственный интеллект и инновационные технологии создания продуктов и услуг. Культура Синтеза предполагает такой уровень осознанности, при котором творческие способности человека направлены на удовлетворение потребностей общества. В теории развития культур по спиральной динамике Марк Розин именно сюда помещает бирюзовые организации, тогда как я, вслед за Фредериком Лалу, отвожу им место все-таки в зеленом поясе. Но надо признать, что характеристики этих двух уровней похожи, только в культуре Синтеза они еще более развиты – это равные возможности для каждого члена коллектива, открытость, интеграция, системное мышление. Маркером в организациях этого уровня становится нематериальная мотивация.
ВАЖНО ДАВАТЬ СЕБЕ СВОБОДУ МЕНЯТЬСЯ, ЭТО ЗАШИТО В AGILE НА УРОВНЕ ДНК
Автор теории спиральной динамики Клер Грейвз говорил, что на этом уровне человечество понимает, что все, во что оно верило все предыдущие уровни, неверно, и ему надо искать новые точки опоры. Свойство этого периода – способность человека мыслить совершенно уникальным образом, не привязываясь к целям и к обязательствам. В культуре Синтеза человек не чувствует, что он обязательно должен что-то сделать. На желтом уровне нет страха и зависимости от чужого мнения, именно поэтому здесь рождаются нестандартные решения, предпринимаются смелые действия. Люди этой культуры развиваются сами и создают условия для развития других, ищут точки прорыва, генерируют новые образы, содействуют улучшению мира.
Это прекрасная среда для философии Agile, и в будущем, чем больше организаций будут подниматься по спирали на желтый уровень, тем большее развитие получит гибкий менеджмент.
Бирюзовый уровень – культура единства
Руководителя нет.
Слоган: «Потому что мы едины со всем миром».
Характерные черты: единство со всем сущим на земле и в космосе, развитие живых систем, глобальный мир.
Стиль деятельности: поток, поиски смысла в хаосе.
Среда: в бизнесе и любой другой организованной деятельности не встречается.
Индикатор: ничего не измеряет.
Организаций такого уровня нет и пока не предвидится. Это наше возможное будущее. Но если говорить о бирюзовом уровне мышления, то надо отметить, что здесь живет хаос, единство со всем сущим на земле и в космосе, развитие живых систем, глобальный мир. В этой культуре нет маркеров, она ничего не измеряет, находится в состоянии потока. У Клера Грейвза есть еще коралловый уровень, но он не описан и представляется уровнем вселенского разума.
Напомню, что с зеленого уровня спиральной динамики начинается третья волна развития человечества. И, что удивительно, еще в 1980 году Элвин Тоффлер описывал то, что мы сейчас переживаем, когда находимся в самом эпицентре перехода от старого индустриального мира к новому информационному. Исследователь писал: «Перенос существенной части работы на дом будет иметь глубинное воздействие на все сферы человеческой жизни. Удаленная работа сделает более обезличенным общение с коллегами, но эмоционально насыщеннее и теснее станут отношения «лицом к лицу» с домашними и с соседями. Перемещение работы в дом может привести к появлению новых типов производственных организаций – расширенных семей или коммун». Может быть, мы еще увидим новые коммуны, с учетом того, что сейчас мы еще до конца не прожили этот переходный период, но, как я писала вначале, многие компании уже пересматривают свое отношение к удаленной работе и намереваются сделать ее обычной практикой. Значит, эти слова Элвина Тоффлера были пророческими.
Как и другие, которые я тоже приведу в виде цитаты полностью: «Третья волна разрушила основополагающий столп индустриальной организации – принцип единоначалия. Она заставляет нас экспериментировать с новым типом организации. Она состоит из небольших подразделений, которые можно соединять между собой разными способами, получая многочисленные конфигурации. Для такого типа организации как раз подходит матричная система управления. Хотя название для нее еще предстоит придумать». Сегодня это название уже есть – Agile.
Выводы:
1. Мы находимся внутри самого мощного перехода от промышленной волны развития человечества к информационной, и это необратимо.
2. В период турбулентности переходного периода важно найти свое место и точку опоры.
3. Agile занял свое место в процессе перетекания культуры Согласия в культуру Синтеза, при переходе от первого яруса спиральной динамики во второй.
Глава 4Ритмичность и прозрачность SCRUM
SCRUM – наиболее распространенная методология. Роли в команде. Ритуалы и ритмы SCRUM. Особенности целеполагания в Agile.
Методология SCRUM стала структурированной рамкой для ведения проектов в гибком менеджменте, и в этом заложено противоречие между свободой, которую дает идеология Agile, и беспрекословным соблюдением SCRUM-ритуалов, как того требуют адепты. Когда это противоречие стало сдерживать трансформацию, творческая энергия победила и начала вносить изменения в методологию, адаптируя ее под все новые сферы распространения Agile.
В этой части мы вплотную подходим к методологии SCRUM, посредством которой реализуется Agile-философия. В IT-индустрии есть несколько популярных методологий, они подстраиваются под масштабность и многогранность задачи для команд. Но для нетехнологичных бизнесов оптимальной стала методология SCRUM. Поэтому именно на ней мы и остановимся, тем более что все наши консалтинговые проекты опирались именно на эту методологию, и в ней у нас есть практический опыт, позволяющий смело рассуждать о ее плюсах и минусах.
Итак, в команде, работающей по SCRUM, есть три роли: Владелец продукта, SCRUM-мастер и сама команда, как субъект. У каждой роли свои обязанности и свой объем ответственности за процесс. Объективно есть еще одна важная роль в команде – это Agile-коуч. Он присутствует при всех важных переломных моментах в жизни команды, он выстраивает отношения, снижает эмоциональные качели и направляет команду к цели. Однако эта роль осталась за рамками SCRUM-руководства, поскольку коуч – как правило, внешний консультант, сопровождающий Agile-трансформацию.
Придерживаясь принятого мной правила не повторять дословно информацию, которую уже многократно описывали различные источники, о применении Agile в IT-сфере, тем не менее я даю общие сведения со своей интерпретацией для тех, кто впервые слышит об этом и хочет сам разобраться, что он может взять из этого в свою жизнь, в свой бизнес.
SCRUM состоит из четко прописанных ритуалов, ролей и мероприятий. Важно, чтобы все участники процесса знали терминологию, понимали, что она означает и правильно ее применяли. В таком случае создается единое информационное поле, исключающее разночтения и самовольную интерпретацию. На первый взгляд это условие кажется сложным, но в процессе работы, когда все участники овладевают знаниями методологии, становится очевидно, насколько проще в таком поле осуществлять рабочие процессы.
ЕСЛИ КОМПАНИЯ УЖЕ AGILE, ТО НИКТО НЕ УМЕР. ПОТОМУ ЧТО ЕСТЬ РЕФЛЕКСИВНЫЙ ЦИКЛ. ЭТО ГЛАВНОЕ СВОЙСТВО AGILE, ПОЭТОМУ ОН ЛУЧШЕ ПРИСПОСОБЛЕН К ВЫЖИВАНИЮ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Минимально жизнеспособный продукт
Дальше мы много раз будем повторять понятие «минимально жизнеспособный продукт» или «минимально готовый продукт». Так обозначают тот продукт, который команда представляет Заказчику и всем заинтересованным лицам, включая клиентов и потребителей в конце каждого спринта. И это непременное условие в SCRUM-методологии. Команда не просто входит в процесс производства продукта, но и выдает в равные промежутки времени минимально жизнеспособный продукт, чтобы протестировать гипотезу, дать возможность всем увидеть то, что, собственно, производит команда, протестировать это, собрать все замечания и пожелания. Затем в начале следующего спринта происходит корректировка продукта.
Это существенное отличие Agile от проектного менеджмента, где продукт показывают в конце всего процесса. И если даже устраиваются промежуточные встречи с Заказчиком, то скорее для того, чтобы сверить, соответствует ли работа, сроки и бюджет ранее установленным в документах параметрам.
Минимально готовый продукт называется так еще и потому, что его уже можно представить рынку, то есть продать. Представим, что мы создаем сайт и хотим, чтобы он был суперсовременным, с личным кабинетом пользователей, видеовставками, обратной связью и тому подобным. Наше техническое задание расписано на несколько страниц. Если мы работаем в Agile, то уже после первого же спринта у нас есть one page – одна страница со всеми выходными данными и торговым предложением потребителям. То есть сайт начинает работать и привлекать клиентов после первого же спринта. И так каждый новый промежуток времени наш сайт дополнятся новыми опциями, продолжая все время работать и расширять клиентскую базу компании. Это, конечно, простой пример.
В Agile вне IT-отрасли сложно выделить минимально готовый продукт. Иногда на это уходят часы и дни командной работы. В Agile в науке мы принимали за такой продукт научную гипотезу. Марина Алекс, интервью