«Надо попробовать в жизни что-нибудь еще, – говорит Александр. – То есть не только построить себя как генерального директора, а потом пытаться стать генеральным директором более крупной компании». Надолго ли затянется пауза, он и сам не знает: «Трудно загадывать, потому что у меня никогда такой ситуации не было. И мне самому интересно, что со мной будет происходить».
Единственные сферы, которые Александр исключает из списка возможностей, – это политика и госслужба. Даром что Кремль посчитал его в первой сотне «кадровых резервистов». «Неинтересно, да и [российская] политическая жизнь не возбуждает, – объясняет Изосимов. – Ко всему нужно прийти внутренне».
Правда, взять этот тайм-аут Изосимову удалось только через три года. Для начала ему пришлось завершить работу еще над одним проектом – слиянием VimpelCom Ltd. с телекоммуникационной империей египетского миллиардера Нагиба Савириса Wind Telecom. В мае 2011 года Александр Изосимов подал в отставку с поста управляющего директора.
Лет за пять до своей отставки он сформулировал основные принципы работы топ-менеджера. Судя по тому, что все свои проекты за последующие годы он завершил успешно, эти принципы работают. Хотя бы для Александра Изосимова.
«Я ощущал себя неуютно во время конфликта акционеров. Как понять, чьи интересы правильные: Telenor или Altimo? Для меня точкой отсчета были миноритарии. Если это хорошо для миноритарных акционеров, это хорошо для компании. Все остальное вторично.
«Если это хорошо для миноритариев, это хорошо для компании. Все остальное вторично».
Безумно сложно для CEO выдерживать комбинацию кризисного управления и публичности, то есть объективно раскрывать информацию и в то же время не дать никому запаниковать. Это главное, чему я научился в “Вымпелкоме” – рекордсмене по количеству кризисов на месяц жизни.
В бизнесе обитают одни вурдалаки и гангстеры – такое мнение будет существовать, пока люди полагают, что в бизнесе позволяется гораздо больше, чем в нормальной жизни. Хотя в бизнесе большинство норм этичны.
Сколько раз, перечитав отправленное письмо, я думал: зачем же я это сказал? Поэтому сейчас, когда я пишу эмоциональный ответ, то сохраняю его в черновиках, читаю на следующее утро и только потом отправляю. Так удается существенно сгладить углы и уменьшить температуру. И если я чувствую, что начинаю взвинчиваться, стараюсь посчитать до ста.
В школе я был отличником-хулиганом. И учился хорошо, и во всех заварухах участвовал. А в бизнесе нельзя выиграть ни отличнику, ни хулигану. Хотя отличнику нужно не бояться найти решение, которое могут интерпретировать как абсолютное хулиганство. Сколько на нас все кричали: “Как можно убрать старый бренд и вот так раскрашивать новый?” Но оказалось, это работает.
Сразу расстанусь с человеком, который мне откровенно соврал. Терпеть не могу предателей. Мне было неприятно, когда люди, с которыми я тесно работал, перешли к прямому конкуренту. Также я с трудом воспринимаю людей, которые с ходу прыгнули из другой лодки к нам.
«Либо сумасшедший, либо гений может считать свои решения стопроцентно правильными. Правильность стратегических решений можно оценить, когда они реализованы».
Вся управленческая наука говорит: менеджер должен в зависимости от ситуации использовать разные стили управления. Я с этим согласен. Но Пьер Лабьез, директор Mars Inc. в странах Европы, дал мне другой совет: “Не пытайся подстроиться. Используй по максимуму тот управленческий стиль, который тебе органично присущ, который наиболее естественно тебе удается”. Шансы на успех возрастают драматически, когда ты не компенсируешь свои слабые стороны, а играешь от сильных сторон.
Жесткость по отношению к людям, за исключением кризисных ситуаций, не оправданна. Другое дело, что очень часто смешиваются два понятия. Если ты мягкий, то у тебя все расслабленные, а если жесткий, то у тебя все подтянуты как струна. Больше толку, если люди мотивированы сами по себе, а не потому, что ты рашпилем проехался.
Человека можно уволить не за ошибку, а за то, что позитива не несет. Джек Уэлч как-то сказал: “Мы не призываем делать ошибки, хотя и не наказываем за них. Но между ошибками должно быть что-то позитивное. Для нас важны люди, которые преуспевают”. Однако непростительно, когда человек делает второй раз одну и ту же ошибку. Это говорит о его неспособности корректировать свои действия или о других чертах, которые все равно ведут в опасную зону.
Либо сумасшедший, либо гений может считать свои решения стопроцентно правильными. Правильность стратегических решений можно оценить, когда они реализованы. Так что нельзя менять стратегию в самом начале. А если тактическое решение оказалось неверным, глупо его не поменять».
Типология начальника
Александр Изосимов, по его собственным словам, побывал и антикризисным менеджером, и стратегом, и маркетологом. Он настоящий «универсальный солдат» менеджмента. Вот только не так давно выяснилось, что универсальных менеджеров… не бывает.
В сегодняшней России мы по-прежнему живем в предпринимательской бизнес-культуре, складывавшейся еще в конце 80-х – в 90-е годы. В ней высшее достижение – создание заметной собственной компании. В ней ценятся экспансионизм, креативность, инновационность, решительность, быстрота, настойчивость, умение создавать союзы и альянсы, ориентированность на результат. Даже переместившись в кресла председателей советов директоров, гиперактивные предприниматели с трудом довольствуются координационной ролью и продолжают напрямую управлять и бизнесом, и генеральным директором. Около двух третей российских наемных генеральных директоров хотели бы создать собственный бизнес, и около 60 % студентов российских бизнес-школ думают об этом.
Культурным героем российского бизнеса по-прежнему является не наемный менеджер, а олигарх – управляющий либо собственным, либо доверенным ему государством гигантским по российским масштабам бизнесом (имеющим не только чисто экономическое, но и социальное и политическое значение для страны) и обладающий собственным политическим влиянием. Фигура, которая успешно реализует свою программу, преобразующую не только отрасль, но и в какой-то степени все общество.
Однако бизнес становится все больше и сложней. Управление таким бизнесом требует системного подхода, специальных профессиональных навыков и корпоративного мировоззрения. А вот это – уже качества не столько предпринимателя, сколько менеджера. Она возникают не сами по себе, они требуют надежного фундамента: значительного опыта работы в отрасли и организации, в многонациональных корпорациях, а также бизнес-образования.
Жизненные установки большинства сорокалетних менеджеров сильно смещены в сторону материального благополучия. Российские управленцы много работают; отдыхают, как умеют; а на остальное времени нет: 60-часовая рабочая неделя и командировки для них норма жизни. «Трудовые экстремалы» вообще работают в режиме 24/7 – 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Даже дома они не выключают сотовый телефон.
В бизнесе большинство норм этичны.
Оказалось также, что каждый из руководителей хорош в чем-то своем. Одни умеют лишь запускать новые бизнесы. Другие – доводить запущенные проекты до совершенства. Третьи – бороться с кризисами внутри компаний. Наконец, четвертые сами разрушают бизнес, чтобы на его обломках создать нечто принципиально новое. Проблемы компании нельзя решить, просто наняв идеального менеджера: на разных этапах развития бизнеса требуются разные люди.
В самом большом дефиците на рынке – менеджеры-стартаперы. Они открывают новые рыночные ниши или создают инновационные компании на, казалось бы, уже заполненных рынках.
Для стартапера бизнес – это в первую очередь возможность воплощать в жизнь новые идеи. Поэтому нередко за это берутся люди творческих профессий. Так, гендиректор СТС Media Александр Роднянский по специальности – режиссер-документалист. В 1995 году он создал в Киеве информационный канал «1+1», ставший впоследствии крупнейшим частным телеканалом Украины. Спустя семь лет Роднянский возглавил российский канал СТС, а в 2004-м – холдинг «СТС-медиа».
Внимание менеджера-стартапера обращено в первую очередь не на оргструктуру и внутренние бизнес-процессы компании, а на ее продукты. Принципы управления, которые использует в «СТС-медиа» Роднянский, выдают в нем такого руководителя. Роднянский лично продюсирует фильмы и сериалы, в производстве которых участвует канал. А в 2005 году холдинг запустил новый телеканал «Домашний», концепция которого была написана самим Роднянским.
Как руководитель стартапер обладает рядом сильных преимуществ. В частности, умеет заражать людей новой идеей и создавать управленческие команды.
Однако у него есть и недостатки. «Стартапер склонен полагаться на интуицию и не всегда продумывает свои решения до конца, – считает генеральный директор „Экопси консалтинг” Марк Розин. – Поэтому он нередко берется за практически невыполнимые задания». Кроме того, стартаперу со временем становится скучно заниматься одним и тем же делом, и он начинает присматриваться к другим проектам.
Управление бизнесом требует системного подхода, специальных профессиональных навыков и корпоративного мировоззрения.
На втором месте по востребованности стоят менеджеры, которые умеют улучшать и поддерживать уже созданные бизнесы, – это так называемые регулярные менеджеры. «Создать новый бизнес в России не так уж сложно, гораздо труднее сделать его качественным, – говорит Марк Розин. – Регулярного менеджера ценят за то, что он помогает компании пройти последние шаги на пути к совершенству». Особенно высок спрос на эту категорию топов в компаниях, которые планируют выйти на IPO.