бизнес.
В ходе опроса коллеги Соррелла также отмечали, что ему свойственно постоянное ощущение неудовлетворенности. Он обоснованно гордится успехами WPP, но все время напоминает людям о том, что «впереди еще огромное количество задач».
Соррелла не назовешь самым интроспективным человеком в мире – он для этого слишком занят. Но он достаточно хорошо понимает, какой подход применять в каждом конкретном контексте. Он использует свои лидерские особенности – доступность, пристальное внимание к деталям бизнеса, неутомимость, – чтобы уравновешивать креативную сторону организации. Такие лидерские активы позволяют обуздывать, с одной стороны, иерархичность и самоуспокоенность, способные задушить крупные процветающие компании, а с другой – безу-держное генерирование новых идей, которое может привести креативные организации к потере коммерческого фокуса.
Наемные танцоры
Конечно, самопознание и самовыражение – это то, что легче сказать, чем сделать. Зачастую работа такова, что людям сложно свободно самовыражаться, не опасаясь насмешек и провала. В результате они проводят большую часть своего рабочего времени в организациях, которые угнетают их подлинную натуру. Они сохраняют свое «подлинное я» – и существенную часть энергии, присущую ему, – для своих близких, друзей, частной жизни и локального сообщества[31].
Хотя это редко обсуждается в таком ключе, подобная невозможность быть собой на работе является важным элементом в дебатах о балансе между работой и частной жизнью. Наша трудовая культура сильно затрудняет возможность достижения гармонии между рабочим и личным. Баланс между работой и частной жизнью предполагает необходимость и проводить больше времени дома, и превратить рабочее место в арену самовыражения. При этом даже в тех организациях, где самовыражение поощряется, люди могут быть не готовы на это идти. Возможно, их предварительный жизненный опыт уже отучил их и познавать, и раскрывать себя[32].
Несомненно, демонстрация людям того, что вы собой представляете, требует определенной степени самопознания (или как минимум самоощущения), а также самораскрытия. Одно без другого не срабатывает.
Нам попадались люди, которые знали себя, но не умели донести это знание до окружающих. Поскольку их коллеги не были телепатами, эти люди оставались для них раздражающе загадочными, за исключением тех случаев, когда благодаря сознательному решению и мастерству им удавалось преодолеть свое нежелание раскрываться. Некоторые руководители-интроверты попадают в эту ловушку. Проблема усугубляется тем, что лидеры должны действовать быстро. Время в организациях мчится все быстрее и быстрее. Мы выполняли наблюдения за чрезвычайно талантливой руководительницей из Кремниевой долины, которая рассказала нам о восхищавшей ее перспективе изменения жизни людей к лучшему благодаря новым технологиям. Эта перспектива, по-видимому, вызывала у нее пламенный энтузиазм. Но когда мы спросили ее последователей о том, какие цели, по их мнению, она преследует, они просто не знали ответа. Она не нашла адекватного способа раскрыться перед ними.
Точно так же встречаются люди, которым не удается раскрыться потому, что они не знают самих себя. Они общаются с другими людьми, но транслируемый ими имидж выглядит фальшивым. Как правило, коллеги считают их неискренними и неаутентичными. Искренность не подделаешь. В одном случае мы посоветовали венчурному инвестору из Бостона проводить больше времени со своей командой, которая воспринимала его как отстраненного и замкнутого человека. Он начал приглашать их в бар по пятницам, где излучал фальшивое дружелюбие. Ему казалось, что он все делает хорошо, но его последователи считали его лицемером.
Итак, чтобы быть самим собой, вы должны знать себя и показывать себя в достаточной степени (другими словами, вы должны достаточно ощущать свою индивидуальность и при этом быть готовы ее проявлять).
Как самопознание, так и самораскрытие никогда не бывает совершенными. Эффективные лидеры знают достаточно и демонстрируют достаточно для того, чтобы максимизировать свое лидерское влияние.
Персональная идентичность вызывает значительный интерес у ученых. Мы не собираемся вновь обращаться к этим теориям и пересматривать их. Мы не только не обладаем необходимой для этого подготовкой, но и не считаем, что они являются ключевыми для понимания природы эффективного лидерства. Уже имеется обширная и глубокая психологическая литература, где рассмотрены, например, такие взаимосвязанные концепции, как «личность», «идентичность» и «индивидуальность»[33].
Даже если вы не знакомы с этими исследованиями, вам, возможно, известен один из их практических побочных результатов: широкий диапазон популярных диагностических инструментов и психометрических средств, помогающих вам понять, «кто вы есть»: ваши сильные стороны, недостатки, способности, личные качества и т. д.
Инструменты самооценки тоже полезны. Они могут помочь понять, например, какие сферы деятельности, какие должности и какие карьеры могут дать нам возможность максимально самореализоваться. Но впадать в крайности здесь может быть вредно. Наше развитие как индивидов – развитие наших личностей – редко бывает настолько «спланированным», насколько полагают поборники этих тестов. Самопознание скорее представляет собой процесс, длящийся всю жизнь и включающий постоянные пробы и ошибки, а также многочисленные взлеты и падения. Все эти перипетии приводят к тому, что человек учится, а обучение всегда осуществляется во взаимодействии с другими людьми.
Все эти преимущественно психологические подходы к самоопределению оказываются ограниченными, когда мы пытаемся понять природу лидерства. Лидерство – это взаимоотношения. Вы неизбежно демонстрируете другим людям то, что знаете о себе, причем в определенном контексте. Это открывает возможность того, что вы демонстрируете разные грани своей личности в разное время и в разных местах, а также предполагает, что построение своей индивидуальности – тоже процесс, длящийся всю жизнь.
Поскольку изучение себя длится всю жизнь, очевидна нецелесообразность представлений о том, что продуманное самораскрытие должно основываться на полном самопознании. Эффективным лидерам редко свойственна безупречная самооценка. Одни слишком зациклены на основной цели, чтобы чрезмерно беспокоиться о себе, тогда как другие проявляют нарциссические черты, которые сильно искажают их самовосприятие[34]. Ведь они всего лишь люди.
Эффективных лидеров характеризует умение чувствовать, какие их особенности позволяют им успешно взаимодействовать с людьми. Как мы уже говорили, для этого им не обязательно глубоко понимать, как и почему это у них получается. В эффективных лидерах мы наблюдали, главным образом, то, что относится к самоощущению. Взаимодействуя с другими людьми, лидеры, по-видимому, лучше осознают, как их воспринимают со стороны и как они могут активно формировать представления о себе в процессе развития своей идентичности.
Вспомните жизненную ситуацию, через которую, конечно же, проходили отнюдь не только те, кто стремится стать великим лидером. Большинство из нас, вероятно, могут вспомнить время, когда мы были подростками и только начинали ходить на свидания. В то время мы были чрезвычайно озабочены своим внешним видом и много внимания уделяли одежде, причем у нас были любимые предметы гардероба. Помните свою счастливую рубашку, везучие туфли, особые духи, которые, как казалось, помогали вам добиться успеха? Возможно, вы даже припомните, как сердились, когда ваша особая рубашка не была отглажена или когда кончились ваши любимые духи.
Возможно, ваши исследования зашли еще дальше. Например, вы захотели проверить, где ваши особенности оказывались полезнее всего – в танцевальном зале, в кофейне или на прогулке в парке? В сущности, именно в подростковом возрасте вы, возможно, впервые задумались о том, как максимально использовать свои особенности таким образом, чтобы произвести впечатление на окружающих, и опробовали это.
Эффективные лидеры постоянно оттачивают это искусство. Они развивают в себе хорошее понимание собственных особенностей. В частности, они постепенно осознают, благодаря каким своим особенностям они становятся привлекательными для окружающих. Они учатся с пользой обыгрывать эти особенности в своей лидерской роли.
Посмотрите на Билла Гейтса. Его особенность состоит в том, что он законченный компьютерный фрик. Он взял уничижительный стереотип и вывернул его себе на пользу. Когда дело касается компьютерной индустрии, Гейтс знает, о чем говорит. Он знает технологию вдоль и поперек. То, что он постоянно демонстрирует свою «помешанность на компьютерах», говорит нам нечто важное и о нем, и о его компании. Со временем он стал использовать этот имидж все более искусно.
Вспомните Ричарда Брэнсона с его умением мастерски использовать свою внешность для транслирования своих личных качеств в позитивном ключе. Одним из способов, посредством которых бывший президент Клинтон проявлял свое обаяние, было его рукопожатие, которое длилось на долю секунды дольше, чем ожидалось. Те, кто пожимал ему руку, неизменно это замечали и высказывались по этому поводу.
В Великобритании 1980-х Джон Харви Джонс – глава ICI, крупнейшей производственной компании в стране, был известен в мире бизнеса своими длинными волосами и широченными галстуками кричащих цветов. Объясняется ли его успех исключительно этими особенностями? Конечно, нет. Но они демонстрируют его хитроумное умение развивать такие особенности, которые говорят окружающим, что он отважный, предприимчивый и уникальный человек – что он Джон Харви Джонс. Было ли это намеренной стратегией? Сомнительно, чтобы так было вначале – скорее это больше объяснялось его личным вкусом и предпочтениями. Но мы подозреваем, что со временем Харви Джонс начал осознавать, что эти его отличительные качества полезны. Они помогали ему выделиться из толпы и проецировали нужный смысл.